Cụm từ “nhân sự cao cấp” hiện nay đã được sử dụng phổ biến trong  các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhân sự cao cấp chỉ chiếm bình quân  không quá 10% số lượng lao động trong các doanh nghiệp nhưng họ đem lại  90% lợi nhuận của doanh nghiệp đó. 

Tiếp theo chủ đề Công việc

Thị trường hiện nay


Báo cáo về “Những thách thức trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân  sự cấp trung và cấp cao người Việt tại các công ty nước ngoài đang hoạt  động tại Việt Nam” của Navigos Search đã cho thấy hiện Việt Nam đang  phải đối diện với thách thức thiếu nhân sự cấp cao.
Khảo sát này  được thực hiện tại Việt Nam, sau khi những khảo sát tương tự đã được  thực hiện tại Nhật Bản, Thái Lan và Singapore do En world Japan K.K (tập  đoàn mẹ của Navigos Search) tiến hành vào tháng 8/2015.
nhansu1


 
Nhân sự cấp trung và cấp cao khan hiếm
Có  41% người tham gia khảo sát tại Việt Nam cho biết trong vòng 12 tháng  qua, họ không tìm được đủ nhân sự cấp trung và cấp cao người Việt cho  doanh nghiệp mình. Đây không chỉ là “bài toán” khó ở riêng thị trường  Việt Nam, mà tại hai nước láng giềng là Thái Lan và Singapore, tình  trạng này cũng diễn ra tương tự với hơn một nửa những người tham gia  khảo sát tại hai nước này đều cho biết họ khó khăn trong việc tìm đủ  nhân sự.
Bên cạnh đó, 56% ý kiến tham gia khảo sát tại Việt  Nam cho rằng họ đang gặp phải thách thức lớn nhất đến từ sự cạnh tranh  gay gắt về mức lương, thưởng tốt hơn từ các công ty cùng ngành. Hai thị  trường Thái Lan và Singapore, mức độ này còn gay gắt hơn khi có đến 84% ý  kiến ở Thái Lan và 82% ý kiến ở Singapore cho thấy đây chính là khó  khăn lớn nhất đối với họ khi giữ chân nhân sự cấp quản lý.
Tiếng Anh vẫn là một trở ngại lớn đối với nhân sự quản lý người Việt
Các  doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam vẫn phải đưa tiếng Anh vào trong  Top 3 các yếu tố quan trọng nhất trong việc quyết định tuyển dụng nhân  sự cấp trung và cấp cao. Trong khi đó, tại Singapore, tiếng Anh được coi  là kỹ năng thành thạo đương nhiên đối với đội ngũ nhân sự này. Chỉ có  2% người tham gia tại Singapore cho rằng tiếng Anh là yếu tố quan trọng  đối với họ khi đưa ra quyết định tuyển dụng, trong khi tỷ lệ này tại  Việt Nam là 31%. Thậm chí tại Nhật, một đất nước vẫn bị coi là hạn chế  trong việc sử dụng ngoại ngữ thì tiếng Anh lại nhận được sự hài lòng cao  của các doanh nghiệp nước ngoài đối với nhân sự quản lý người Nhật, với  61% người tham gia hài lòng về kỹ năng này.
Việc vẫn phải đưa yếu tố tiếng Anh vào trong các quyết định tuyển dụng nhân sự quản lý người Việt tại các công ty nước ngoài cho thấy, kỹ năng thành  thạo tiếng Anh ở đội ngũ này vẫn đang là một trở ngại trong việc hòa  nhập với môi trường làm việc đa quốc gia. Đến cuối tháng 12 năm nay,  Cộng đồng Kinh tế Đông Nam Á (AEC) được thành lập sẽ cho phép sự tự do  luân chuyển lao động tại cả 10 nước Asean, trước mắt trong 8 ngành nghề,  sẽ đặt đội ngũ quản lý người Việt trước một thách thức không nhỏ khi  phải cạnh tranh với đội ngũ nhân sự tương tự đến từ các nước láng giềng,  vốn có thế mạnh về tiếng Anh như Singapore, Philipines, Thái Lan…
Đội ngũ quản lý người Việt còn thiếu kỹ năng lãnh đạo
Chỉ  có 9% những người tham gia khảo sát hài lòng về Kỹ năng lãnh đạo của  nhân sự cấp trung, cấp cao người Việt trong các công ty nước ngoài và  biến đây là kỹ năng nhận được sự hài lòng thấp nhất. Đội ngũ quản lý  người Singapore cũng nhận được chỉ số hài lòng thấp nhất về kỹ năng này,  trong khi kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tương tự của đội ngũ quản  lý người Thái bị đánh giá thấp, mặc dù đây lại là yếu tố quan trọng  nhất khi đưa ra quyết định tuyển dụng đối với các doanh nghiệp nước  ngoài tại Thái Lan.
Tính sáng tạo và tính trung thành với  công ty cũng nhận được sự hài lòng thấp nhất đối với đội ngũ nhân sự tại  cả 3 nước Đông Nam Á.
Đào tạo vẫn là giải pháp hàng đầu
Cả  bốn nước tiến hành khảo sát đều chọn nội dung liên quan đến kỹ năng  lãnh đạo để đưa vào chương trình đào tạo dành cho đội ngũ này tại doanh  nghiệp mình. Nội dung này nhận được 78% sự đồng tình từ những người tham  gia khảo sát tại Singapore, 74% từ Thái Lan, 60% từ Nhật Bản và 48% từ  Việt Nam.
Vừa học, vừa làm dưới sự giám sát của quản lý là  hình thức đào tạo phổ biến nhất tại cả 3 nước khảo sát với mức đồng tình  lên tới 90% từ những người tham gia tại Singapore, 82% từ Thái Lan và  57% từ Việt Nam. Singapore là nước duy nhất đưa chương trình Hỗ trợ tài  chính (Đồng tài trợ) cho việc tự đào tạo của đội ngũ quản lý vào trong  Top 3 hình thức đào tạo phổ biến nhất, theo ý kiến của những người tham  gia khảo sát tại nước này, cùng với hình thức vừa học vừa làm và đào tạo  tăng cường trong nội bộ.
Những điểm sáng của đội ngũ nhân sự quản lý 
Nhân  sự cấp trung và cấp cao tại cả bốn nước được khảo sát đều có những điểm  mạnh tương đồng cũng như riêng biệt. Trong khi người Việt và người  Singapore đều được nhận xét có điểm mạnh chung là tinh thần sẵn sàng học  hỏi và làm việc chăm chỉ, thì người Thái và người Nhật được nhận xét là  có động lực phát triển tự thân rất cao. Người Nhật và người Việt Nam  cũng đều nhận được đánh giá cao về khả năng giao tiếp. Trong số những  điểm mạnh riêng biệt của đội ngũ quản lý của từng nước, nổi bật có đội  ngũ người Singapore được đánh giá cao về tính liêm chính và có điểm mạnh  về tư duy logic. Người Thái Lan nhận được mức độ hài lòng cao về độ tin  cậy. Người Nhật mạnh về kỹ năng liên quan đến kỹ thuật và người Việt  được đánh giá cao về tinh thần trách nhiệm và khả năng học hỏi nhanh.
Bà  Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành Navigos Search khẳng định: “Việc  thiếu nhân sự cấp trung và cấp cao của các công ty nước ngoài tại Việt  Nam từ lâu đã trở thành một bài toán chưa có lời giải. Không chỉ diễn ra  tại Việt Nam, mà qua khảo sát này chúng ta cũng có thể thấy được đây là  vấn đề mang tính khu vực. Theo quan điểm của chúng tôi, các doanh  nghiệp cần tiếp tục xây dựng các chương trình liên quan đến “Thương hiệu  nhà tuyển dụng và “Gắn kết nhân viên”, trong đó bao gồm các giải pháp  có liên quan đến con người, không phân biệt giới tính và địa lý, vốn là  nguồn lực quý giá nhất trong việc xây dựng một doanh nghiệp thành công  và phát triển lâu dài trong nền kinh tế có sự thách thức lớn về nguồn  lực như hiện nay”.

P1: Thế nào là một nhân sự cao cấp?

Cụm từ “nhân sự cao cấp” hiện nay đã được sử dụng phổ biến  trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhân sự cao cấp chỉ chiếm bình quân  không quá 10% số lượng lao động trong các doanh nghiệp nhưng họ đem lại  90% lợi nhuận của doanh nghiệp đó.

Vậy nhân sự cao cấp  là những người như thế nào và có những tố chất gì? Ông Trần Việt Dũng,  Tổng Giám đốc Công ty GUIDEA đã “bật mí” cho các nhà tuyển dụng những  yếu tố quan trọng để đánh giá một nhân sự cao cấp:

Tố chất của  một nhân sự cao cấp, theo tôi, cần đánh giá dựa trên ba yếu tố: Kiến  thức (knowledge), Kỹ năng (Skill) và Thái độ của họ đối với môi trường  kinh doanh (Attitude).
Những nhân sự cao cấp thường có kiến thức  chuyên môn và xã hội phong phú. Những kiến thức này họ không chỉ học tại  các trường Đào tạo quản trị kinh doanh mà còn là do sự tự tích luỹ của  mỗi người trong quá trình tương tác với môi trường sống.

Nhân sự  cao cấp là những người luôn có khuynh hướng sử dụng dữ liệu một cách  triệt để nhằm quy hoạch thành những “luồng” thông tin bổ ích phục vụ cho  việc nâng cao kiến thức trên nhiều khía cạnh của họ.

Trong thực  tế chúng ta đã từng có nhiều cơ hội đối thoại với những nhân sự cao  cấp. Họ không chỉ có kiến thức chuyên môn giỏi mà còn có kiến thức uyên  thâm về văn hoá - xã hội - chính trị… Có lẽ chính những kiến thức “nền”  đó đã giúp họ giải quyết các vấn đề một cách hệ thống và hiệu quả hơn  các nhân sự khác.

Nhân sự cao cấp thường hội đủ các kỹ năng cần  thiết để giải quyết các vấn đề một cách độc lập cũng như trong quá trình  làm việc nhóm. Tuy nhiên, họ bộc lộ rõ các tố chất lãnh đạo và quản lý  thông qua việc sử dụng nhuần nhuyễn các kỹ năng “mềm” như kỹ năng đàm  phán và ra quyết định, kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề, kỹ năng  giải quyết khủng hoảng và vượt qua các trở ngại văn hoá, lối sống…

Những  nhân sự cao cấp hiểu rất rõ “chi phí cơ hội” đối với cuộc đời của họ.  Do đó, càng ngày họ càng tự nâng cao và hoàn thiện các kỹ năng làm việc  của mình.

Những nhân sự cao cấp tại các tổ chức thường là những  người có thái độ tích cực đối với công việc. Ở họ sự lạc quan và bình  tĩnh cần thiết (thường được bộc lộ rõ thông qua việc giải quyết các tình  huống mà doanh nghiệp hay phải đối mặt trong môi trường kinh doanh cạnh  tranh khốc liệt). Những nhân sự cao cấp thường luôn cố gắng vượt qua  các rào cản để tương tác tốt hơn với các bên liên quan (stakeholders)  nhằm đạt tới mục tiêu là hoàn thành nhiệm vụ.

Khi làm việc với  những nhân sự cao cấp tại các doanh nghiệp chúng ta thường thấy họ có  thái độ phù hợp với môi trường kinh doanh cũng như là môi trường văn hoá  của doanh nghiệp họ.

Trên thực tế, sẽ vô cùng khó nếu chúng ta  cố gắng “vẽ” ra chân dung của nhân sự cao cấp bởi vì mỗi ngành, mỗi  doanh nghiệp thường có các tiêu chí khác nhau trong việc đánh giá kết  quả công việc cũng như tiềm năng phát triển của mỗi nhân sự.

Tuy  nhiên chúng ta có thể hiểu: Nhân sự cao cấp là người có kiến thức, kỹ  năng và thái độ đủ để hoàn thành suất xắc các công việc chủ yếu, mang  tính chiến lược của tổ chức. Và cuối cùng, nhân sự cao cấp phải là những  người đã đạt được thành tích nhất định trong bản đánh giá lịch sử công  việc của chính họ.   (Theo Dân Trí)


Nhân sự cao cấp đang trở thành một trong những yếu tố sống còn đối với  sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Thế nhưng, lại có một thực tế rằng, các  doanh nghiệp vẫn thường “kêu cứu” vì tình trạng thiếu hụt nhân sự cao  cấp. Vậy nhân sự cao cấp là gì? Những ai được gọi là nhân sự cao cấp và  họ cần có những phẩm chất gì.
Nhân sự cao cấp – số ít quan trọng

Trong một  doanh nghiệp, người ta thường chia ra một cách tương đối như sau: staff  (nhân viên), manager (quản lý), leader – director (lãnh đạo). Vậy thì  nhân sự cao cấp từ cấp manager trở lên, tức là từ trưởng phòng đến giám  đốc marketting, giám đốc điều hành (CEO), giám đốc kinh doanh... ở các  công ty, tổng công ty hoặc một tập đoàn lớn.
 




Nói đến nhân sự cao cấp là nói đến số ít người, chiếm phần  trăm khá nhỏ nhưng lại có khả năng đem lại lợi nhuận và hiệu quả sản  xuất, kinh doanh lớn cho doanh nghiệp. Họ là những người có trình độ  thực hiện những công việc khó mang tính chiến lược, là những bộ óc luôn  đề xuất ra những ý tưởng mới đóng góp vào toàn bộ hoạt động và sự vận  hành của doanh nghiệp, đồng thời là người có kỹ năng quản lý.

Các tiêu chuẩn để xác định nhân sự cao cấp

Nắm  giữ những vị trí cực kỳ quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả của toàn bộ  doanh nghiệp, nên họ là những người có ý nghĩa quyết định đến sự phát  triển, thậm chí đến sự “sống còn” của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh  tranh và hội nhập, những "key person" như vậy được coi như "vật báu",  nắm định hướng chiến lược và vạch ra tầm nhìn để chèo lái con tàu doanh  nghiệp trụ vững và vượt qua sóng gió thương trường. Họ trước hết là  những người tài, người quản lý, lãnh đạo. Vậy đâu là những tiêu chuẩn để  xác định họ với tư cách là một nhân sự cao cấp?

Sẽ là rất khó  nếu như chúng ta cố tìm ra một tiêu chuẩn áp dụng cho tất cả các doanh  nghiệp ở các ngành nghề khác nhau. Lại càng khó hơn nếu như cố tìm ra  chân dung hoàn hảo của một nhân sự cao cấp bởi các doanh nghiệp ở quy  mô, phạm vi khác nhau, cũng có những tiêu chí cao - thấp khác nhau.

Nhân  sự cao cấp cần phải là những người chuyên nghiệp, có trình độ chuyên  môn, trình độ quản trị doanh nghiệp và các kỹ năng xử lý các tình huống,  tình thế cần giải quyết. Ngoài ra, mức độ chuyên nghiệp còn được đánh  giá bởi thái độ làm việc, sự đam mê và dám đối đầu với thách thức mà  công việc mang lại.

Trên thực tế, nhân sự cao cấp là những người  ra quyết định tương đối nhiều, có thể nói là hàng ngày. Do đó, người làm  nghề điều hành không chỉ cần có trình độ cơ bản vững mà phải là những  người dám ra quyết định, biết ra quyết định và chịu trách nhiệm về những  quyết định của mình. Về mặt ứng xử, nhân sự cao cấp "phải là người biết  đối nội, đối ngoại, biết nhìn trước nhìn sau, nhìn trên nhìn dưới, nhìn  phải nhìn trái".

Khi tuyển dụng, để đánh giá khả năng nguồn nhân lực cao cấp cần dựa vào các yếu tố sau:
- Thứ nhất là kinh nghiệm làm việc (đã từng có kinh nghiệm làm việc trước đó hay không? Nếu có, người quản lý cũ đánh giá họ thế nào).

- Thứ hai là trình độ học vấn (học tại Việt Nam hay nước ngoài? Bằng cấp gì? Bằng cấp đó có phù hợp với vị trí dự tuyển hay không?).

- Thứ ba,  nếu vị trí dự tuyển yêu cầu có trình độ tiếng Anh thì họ có trình độ  nào và thứ tư là đánh giá qua phỏng vấn xem họ có kỹ năng trả lời câu  hỏi không".

Rõ ràng là tùy theo từng doanh nghiệp, từng vị trí  tuyển dụng sẽ có những yêu cầu khác nhau. Do vậy, để tìm được nhân sự  cao cấp vừa ý, chắc chắn không hề đơn giản.

P2: Tuyển dụng Nhân sự Cấp cao

                
Xu  hướng trong tuyển dụng nhân sự cao cấp. Gerry Crispin được biết đến như  là ông chủ của Công ty tư vấn nổi tiếng thế giới CareerXroads đồng thời  là tác giả của nhiều cuốn sách chuyên về đề tài tuyển dụng nhân sự trực  tuyến, một chuyên gia với hơn 30 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh  vực quản trị nhân sự, săn đầu người cao cấp và quảng cáo tuyển dụng.
1.  Khan hiếm nhân sự cấp quản lý – căn bệnh trầm kha mang tính chất toàn cầu:

 Nhân sự cấp quản lý là những người đảm nhiệm các vị trí chủ  chốt tại các bộ phận, phòng ban công ty. Ở các tập đoàn đa quốc gia hay  các công ty có quy mô lớn, cơ cấu tổ chức của từng bộ phận được định  hình một cách rõ ràng. Trong các bộ phận riêng biệt còn có các phòng ban  nhỏ hơn, ví dụ, bộ phận nhân sự có thể được chia thành nhiều phòng ban  nhỏ: Phòng tuyển dụng, Phòng quản lý tiền lương và phúc lợi, Phòng đào  tạo và phát triển v..v.. Cứ mỗi phòng ban như vậy là có một người chịu  trách nhiệm chung, được gọi là trưởng phòng hay nhân sự cấp quản lý.

Như vậy, tuỳ thuộc vào qui mô của từng công ty mà số lượng các cán bộ  quản lý này tăng lên hay giảm xuống. Nhưng xét trên tổng thể số lượng  nhân viên của cả công ty thì thông thường con số cán bộ quản lý chiếm  khoảng 10 - 15% mà chưa đến một nửa trong số đó là những người có khả  năng quản lý và được tham gia trực tiếp vào việc hoạch định chiến lược  phát triển của công ty. Những người như vậy được gọi là thành viên Ban  điều hành công ty (Board of Management).
Việt Nam mở cửa với thế giới khoảng 20 năm trở lại đây và trên thực tế,  các công ty lớn do người Việt Nam làm chủ hay các công ty có vốn đầu tư  nước ngoài tại Việt Nam cũng chỉ thực sự hoạt động trên dưới 10 năm nay.  Và đương nhiên, nhân sự cấp quản lý được tiếp cận với phong cách làm  việc bài bản trong các công ty đa quốc gia này cũng chỉ có chừng đó thâm  niên làm việc. Và con số các ứng viên giỏi có kiến thức và kỹ năng quản  lý chuyên nghiệp thực sự là không nhiều.

Một thực tế nữa là trong những năm gần đây, số lượng ngành nghề đầu tư  tại Việtphát triển khá mạnh, kể cả các công ty tư nhân và nước ngoài.  Như vậy, rõ ràng là bài toán cung cầu sẽ càng ngày càng mất cân đối.  Thêm vào đó, hệ thống giáo dục, đào tạo tại Việt chưa đáp ứng được yêu  cầu phát triển của xã hội. Mặt bằng kiến thức cũng như kỹ năng làm việc  của ứng viên cho các vị trí cao cấp hiện nay vẫn chưa đáp ứng được yêu  cầu của nhà tuyển dụng, đặc biệt là ở khối công ty có vốn đầu tư nước  ngoài. Như vậy khan hiếm nhân sự cấp quản lý cả về mặt số lượng và chất  lượng là điều dễ hiểu, đặc biệt đối với một quốc gia đang trên đường hội  nhập như Việt.
  Tuy nhiên, chuyện thất nghiệp, trình độ tay nghề kém của người lao  động không liên quan gì với việc khan hiếm nhân tài. Thậm chí, các quốc  gia có tỷ lệ lao động thất nghiệp cao cũng lâm vào cảnh thiếu trầm trọng  nhân sự giỏi có tay nghề và kỹ năng làm việc. Và đó chính là căn bệnh  trầm kha mang tính chất toàn cầu. Ví dụ, ở Ấn Độ có rất nhiều người thất  nghiệp, nhưng ngành công nghệ thông tin vẫn thiếu chuyên gia có trình  độ giỏi. Và như vậy, doanh nghiệp cần phải làm gì đó để thu hút được  những người hội đủ kiến thức cũng như khả năng đảm đương công việc.  Trong tình huống này, kẻ chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài  chính là những doanh nghiệp biết vạch ra cho mình những bước đi đúng đắn  để thu hút nhân tài và giữ chân họ.


2. Phương pháp tuyển dụng trực tuyến đang chiếm ưu thế và tỏ ra khá hiệu quả trong cuộc chiến giành nhân tài hiện nay:

 Trong thời đại số hóa ngày nay, bất cứ công ty, tổ chức nào cũng cần phải điều chỉnh ba chức năng quản trị nhân lực sau:

        a. Nghiên cứu: dựa trên nhu cầu tuyển dụng nhân  sự của mình, các doanh nghiệp cần xác định và theo dõi những cá nhân có  tiềm năng, triển vọng trong vòng từ 6-18 tháng trước đó.

         b. Cân nhắc xu hướng tiếp thị trong tuyển  dụng: Trong thời đại ngày nay, người lao động có trình độ tay nghề cao  thực sự trở thành những món hàng đắt giá. Bởi vậy, điều họ thực sự quan  tâm không chỉ là chuyện đồng lương mà còn là danh tiếng và uy tín của  nhà tuyển dụng. Chính vì thế mà các doanh nghiệp phải chăm lo phát triển  thương hiệu của mình để thu hút nhân tài.
         c. Phân tích nhân viên: Phân tích một cách cẩn  thận, kỹ lưỡng nguồn tuyển dụng nhân sự cũng phương pháp đào tạo họ.  Điều này đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải sử dụng các công cụ trực tuyến  cần thiết, đặc biệt là các trang web về nhân lực nhằm thu thập thông tin  và nghiên cứu thị trường  hoặc tìm kiếm, đánh giá các ứng viên tiềm  năng.

Tuyển dụng trực tuyến đang càng ngày càng tỏ ra chiếm ưu thế so với các  hình thức tuyển dụng thông thường khác. Hiện nay, các hãng săn đầu người  cao cấp tại Mỹ đang phải đối mặt với nhiều hình thức tuyển dụng nhân  lực phi truyền thống: các kênh tìm kiếm nhân tài trực tuyến đang ngày  càng lấn sân với đầy đủ các dịch vụ tiện dụng của mình, kể cả các dịch  vụ xưa nay vẫn được coi là thế mạnh của các hãng săn đầu người truyền  thống. Và như vậy, miếng bánh vốn được coi là khá hấp dẫn của các công  ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng và săn đầu người truyền thống có nguy cơ  sẽ bị san năm sẻ bảy.
Ở Mỹ  hiện nay, trung bình có khoảng 25% các vị trí tuyển dụng được thực hiện thông qua hình thức tuyển dụng trực tuyến.
Tại Việt Nam, hình thức tuyển dụng trực tuyến đang được người lao động  đánh giá cao. Khá nhiều trang web tuyển dụng trực tuyến đang họat động  hiệu quả nhưwww.vietnamworks.com, www.kiemviec.com.... Các trang web này  đã đáp ứng nhu cầu tìm việc của đông đảo người lao động thời @ vì tính  tiện dụng và hiệu quả của nó. Tuy nhiên, trong lĩnh vực tuyển dụng nhân  sự cao cấp thì có lẽ trang của công ty tư vấn nhân  sự Nhân Việt mới thực sự là trang web tiên phong. Đây là trang web  chuyên dành cho các ứng viên “cổ cồn trắng” có mức lương hấp dẫn và cạnh  tranh: các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc sản xuất,  giám đốc nhân sự, chuyên gia quảng cáo, chuyên gia tiếp thị… Có thể nói,  lần đầu tiên tại Việt xuất hiện công cụ tìm kiếm việc làm dành cho các  ứng viên cao cấp. Mặc dù mới bắt đầu hoạt động vào giữa tháng 11/2006,  song trang web này đã được các ứng viên thuộc hàng “sao” đánh giá cao.  Và đây chính là cầu nối giữa ứng viên cao cấp với các nhà tuyển dụng  tiềm năng, các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Thông qua  , nhân sự cao cấp có thể tìm thấy những cơ hội nghề  nghiệp mới nhất từ các nhà tuyển dụng hàng đầu và cả các nhà đầu tư mới  vào Việt . Hơn thế nữa, các nhà đầu tư và chuyên gia tuyển dụng sẽ có  điều kiện giới thiệu, quảng bá về các chính sách thu hút người tài cũng  như tìm được cho mình những nhân sự phù hợp một cách nhanh chóng, tiết  kiệm và hiệu quả nhất.

3. Xu hướng Executive Search (săn tìm các ứng viên vào vị trí quản lý) thông qua nhân viên/cộng sự của công ty:

 Lâu nay, các công ty săn đầu người cao cấp thường chú trọng  vào mảng dịch vụ truyền thống là Executive Search (săn tìm các ứng viên  vào vị trí quản lý). Doanh nghiệp có thể tự tuyển chọn nhân sự cấp thấp  hoặc cấp trung cho mình, nhưng với tình hình khan hiếm nguồn nhân lực  cao cấp như đã phân tích ở trên thì các doanh nghiệp không còn con đường  nào khác ngoài việc gõ cửa các hãng săn đầu người cao cấp.
Trong một số trường hợp, các công ty chuyên cung cấp dịch vụ Executive  Search chỉ thực hiện chức năng thu thập cơ sở dữ liệu và việc này chỉ có  thể giúp họ vạch ra các yêu cầu khẩn cấp của doanh nghiệp trong việc  tìm kiếm nguồn nhân sự chủ chốt. Còn một chuyên gia nhân sự nội bộ của  doanh nghiệp chỉ có thể đảm nhận chức năng giúp Ban điều hành lựa chọn  công ty săn đầu người thích hợp và chịu trách nhiệm về việc giữ liên lạc  giữa công ty và ứng viên. Bởi vậy, để việc tuyển dụng nhân tài tỏ ra có  hiệu quả hơn, các công ty có nhu cầu lớn về nguồn nhân lực thường thích  tìm kiếm các chuyên gia lành nghề trong lĩnh vực Executive Search và  giao cho họ nhiệm vụ săn tìm nhân tài, thậm chí cả việc áp dụng chính  sách lôi kéo ứng viên giỏi từ các công ty đối thủ.
Nhiều doanh nghiệp đã cử các nhân viên, cộng sự tài giỏi nhất của mình  tham gia vào các họat động của tổ chức/hiệp hội hoạt động trong lĩnh vực  mà doanh nghiệp đang quan tâm. Các cộng sự này được “học” cách tạo mối  quan hệ tốt với các “ngôi sao” sáng giá của tổ chức/hiệp hội đó để từ đó  tìm cách tiếp cận “con mồi”, kết thân với họ để dần dần lôi kéo họ về  cho doanh nghiệp mình. Vì thế, tại các hội thảo, triển lãm lớn chuyên về  một chuyên ngành hay lĩnh vực nào đó, người ta chẳng lạ gì khi thấy  lượng khách VIP - những ngôi “sao khuê lấp lánh” có khi còn ít hơn số  “điệp viên” trong vai các khách mời lịch sự hào hoa kia. Có khi các  “điệp viên” này lại chính là những cô gái xinh đẹp với cặp kính trí  thức, bộ vest công sở lịch thiệp, trang nhã, giọng nói truyền cảm, quyến  rũ. Với vài cử chỉ làm như vô tình, họ có thể nhanh chóng tiếp cận đối  tượng. Thế rồi, có thể không đầy vài tháng sau, những ngôi sao kia đã  làm cuộc đổi ngôi ngoạn mục. Một vài chiêu ra tay của mỹ nhân đã khiến  không ít vị anh hùng gục ngã.

4. Chiến lược Recruitment Advertising (Quảng cáo tuyển dụng) đang được áp dụng khắp nơi:

 Ý tưởng về Recruitment Advertising xuất hiện tại Mỹ từ những  năm 1950. Ý tưởng này đã được các công ty tên tuổi như Hodes Adverting  và Shaker Advertising áp dụng. Chính nó đã giúp cho các doanh nghiệp  vạch ra các yêu cầu về nhân sự để từ đó lựa chọn ra các phương án tốt  nhất trong các phương tiện truyền thông đại chúng để quảng cáo tuyển  dụng nhân sự cho mình. Khác với ở Mỹ, các công ty tại Anh thường là các  chi nhánh trực thuộc các hãng cung cấp dịch vụ Executive Search. Ngày  nay, các công ty chuyên về Recruitment Advertising sẽ giúp các doanh  nghiệp khách hàng lựa chọn chiến lược truyền thông hiệu quả nhất cho  việc đăng quảng cáo tuyển dụng, phối hợp cùng doanh nghiệp trong việc  nâng cao uy tín cũng như thanh danh của nhà tuyển dụng – khách hàng nhằm  thu hút ứng viên giỏi cho doanh nghiệp.
Trong mấy năm trở lại đây, tại Việt , Recruitment Advertising bắt đầu  được áp dụng, đặc biệt là trong tuyển dụng nguồn nhân lực cao cấp. Không  phải nhà tuyển dụng nào cũng có cách nhìn rõ ràng về thị trường truyền  thông, bởi vậy, nhiều khi họ đã ném tiền qua cửa sổ khi cho đăng quảng  cáo tuyển dụng trên những tờ báo/tạp chí dành cho giới bình dân. Để thu  hút khách hàng – nhà tuyển dụng, một số các hãng săn đầu người đã mở ra  loại hình dịch vụ tư vấn giúp các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược  truyền thông và  đây cũng là một trong những cách để họ giữ mối quan hệ  “đôi bên cùng có lợi” với khách hàng trong điều kiện cạnh tranh càng  ngày càng diễn ra khốc liệt và gay gắt.

P3: Làm thế nào tuyển dụng được người tài ở vị trí quản lý cao cấp?

                
СЕО  và các nhà quản lý cấp cao của  Enron, WorldCom cùng một loạt các công  ty tai tiếng khác đã trở thành  mục tiêu bàn tán của giới truyền thông  ngay sau khi vụ tai tiếng xảy ra.  Tuy nhiên, còn một vấn đề khác gay go  hơn nhiều lại đang được bưng bít  trong bóng tối. 
Đó  chính là việc các ông chủ  doanh nghiệp đã sai lầm khi chọn lựa “nhân  tài”: họ đã không biết đánh  giá nguồn nhân lực của mình trước khi quyết  định bổ nhiệm nhân sự, đặc  biệt là các ứng viên vào chức vụ quản lý.  Sai một ly, đi một dặm – nhiều  doanh nghiệp đã phải trả giá đắt, thậm  chí lâm vào cảnh khánh gia bại  sản chỉ vì thiếu cân nhắc khi lựa chọn  người chèo lái con thuyền doanh  nghiệp của mình.

Claudio Fernandez-Araoz – một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực tư vấn   và săn tìm nhân sự cao cấp của công ty Egon Zehnder International đã   thực hiện một cuộc nghiên cứu về hiệu quả công việc của các CEO tại   nhiều công ty trên thế giới. Cùng với các đồng nghiệp của mình, Claudio   Fernandez-Araoz đã đưa ra kết luận rằng, chỉ một số ít những chuyên gia   quản lý của các công ty lớn có uy tín và danh tiếng mới thật sự là  những  người có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn cũng như quản lý,  đồng  thời tạo ra được sự kính trọng từ phía cấp dưới cũng như các cộng  sự.
 
Việc tuyển nhầm người hoặc bổ nhiệm các ứng viên có năng lực kém vào vị   trí quản lý không có gì khiến ta ngạc nhiên, bởi đánh giá được khả năng   của một con người trong khoảng thời gian ngắn là một việc không hề đơn   giản. Nhiều khi, các quyết định quan trọng này lại chỉ dựa hoàn toàn  vào  cảm tính.
 
Những chiếc bẫy tâm lý
 
Nhiều nghiên cứu của các chuyên gia tâm lý đã chỉ ra rằng, chính sự   thay đổi, biến động trong xã hội hiện đại ngày hôm nay đã tác động mạnh   mẽ đến quá trình ra quyết định lựa chọn nhân sự. Kết quả là các quyết   định tuyển dụng thường ít nhiều chịu ảnh hưởng của yếu tố tâm lý, đúng   như những gì mà William Poundstone nhận xét về “hai giây nhìn nhận đầu   tiên” trong cuốn sách nổi tiếng “Làm thế nào dịch chuyển núi Phú Sĩ?  điều mà ngay cả các chuyên gia tuyển dụng  nhân tài của Microsoft vẫn  thường mắc phải khi phỏng vấn.
 


Thứ  nhất, khi đưa ra các quyết định mang tính hệ trọng, con người ta   thường có xu hướng băn khoăn, ngập ngừng. Chỉ khi nào doanh nghiệp thật   sự đối mặt với sự khủng hoảng, người ta mới chịu ra quyết định thay thế   vị trí điều hành.
 
Thứ hai, các ông chủ doanh nghiệp thường có tâm lý cho rằng, những   người mà họ tuyển chọn hoặc bổ nhiệm vào vị trí cao cấp bao giờ cũng là   những người có khả năng quản lý tốt hơn mình. Điều này có thể được phân   tích theo hai tình huống sau đây:
 
  1.     Người ta có thể nhanh chóng đạt được những kết  quả tốt đẹp, cho dù  những kết quả này không phản ánh đúng khả năng điều  hành thực của họ.
        
  2.     Hai yếu tố quan trọng – động lực làm việc và khả  năng thực tế trong  mối tương quan với hành động – gắn bó với nhau một  cách chặt chẽ. Tuy  nhiên, một sự thật không thể chối cãi là, thậm chí  những ứng viên vào vị  trí điều hành với động cơ làm việc tốt cũng có  thể thất bại ê chề nếu  như họ không hề có kỹ năng quản lý.
Thứ ba, các ông chủ khi tuyển dụng nhân sự thường có xu  hướng đưa ra  những nhận xét bất ngờ mà chẳng cần phân tích đúng sai,  phải trái về ứng  viên mà họ đang nhắm tới. Họ nói về ứng viên bằng  những gì mình cảm  nhận thấy hoặc dựa trên thong tin thu thập được từ  đồng nghiệp, bạn  bè…Và chỉ cần một nhận xét tiêu cực nào đó từ những  người thân bên cạnh,  họ sẵn sàng gạt bỏ ứng viên không thương tiếc –  cho dù ứng viên có thể  là một nhân vật có khả năng đáp ứng tốt nhất các  yêu cầu của nhà tuyển  dụng. Và như vậy, họ đang có xu hướng trở thành  nạn nhân của chính những  cảm giác nhất thời khi đánh giá ứng viên hoặc  so sánh các ứng viên với  nhau
 
Thứ tư, người ta thường có xu hướng không muốn chấp nhận rủi ro khi   chọn người quản lý là dân “ngoại đạo”. Các ông chủ doanh nghiệp thường   cho rằng, an toàn nhất là tiến cử những nhân viên lâu năm của mình vào   vị trí quản lý bởi họ không cần phải mất thời gian thẩm định đối tượng,   và điều này mang lại cho họ cảm giác an toàn hơn khi quyết định “chọn   mặt, gửi vàng”. Thậm chí dù ứng viên là dân bên ngoài công ty, thì khi   tuyển chọn, các ông chủ vẫn thích đặt ra điều kiện: ứng viên phải là   người quen biết hoặc được cộng sự thân tín bảo lãnh, giới thiệu. Đành   rằng sự quen biết thường tạo ra cảm giác an toàn hơn cho ông chủ doanh   nghiệp, song điều này cũng khá nguy hiểm đối với các doanh nghiệp đang   cần lột xác để phát triển.
 
Làm thế nào để tuyển được đúng người tài?
 
Đây là câu hỏi mà phần lớn các ông chủ doanh nghiệp đều rất quan tâm.   Tuy nhiên, rất ít người hiểu được rằng, với một quyết định tuyển dụng   sai lầm, doanh nghiệp có thể phải đối mặt với nguy cơ phá sản. “Một   quyết định từ chối sai tất nhiên là không tốt” - Joel Spolsky nhận xét   trong cuốn “Làm thế nào dịch chuyển núi Phú Sĩ?”( Phỏng vấn trí tuệ với   sự thành công của Microsoft ) “nhưng nó không có hại cho công ty. Còn   quyết định tiếp nhận sai sẽ làm hại cho Tập đoàn và đương nhiên phải mất   nhiều công sức mới có thể sửa chữa được”. Còn David Pritchard, Giám  đốc  bộ phận tuyển dụng của Microsoft thì cho rằng, “món quà tốt nhất  dành  tặng cho các đối thủ cạch tranh của chúng ta chính là các quyết  định  tuyển nhân sự sai lầm. Nếu tôi thu nhận một lũ vô tích sự thì hiển  nhiên  điều này sẽ gây thiệt hại lớn cho Tập đoàn, bởi chúng ta sẽ phải  mất  không ít thời gian cho việc sửa chữa sai lầm đó. Những kẻ bất tài  đó,  khi đã thâm nhập vào cơ cấu của Tập đoàn, sẽ lại nhận tiếp những  ứng  viên na ná như họ”. (Làm thế nào dịch chuyển núi Phú Sĩ?, NXB Tri  Thức,  2006, tr. 105).
 
Khi tuyển ứng viên vào vị trí quản lý cao cấp, các ông chủ doanh nghiệp   phải tính đến những khả năng xấu nhất mà với quyết định tiếp nhận của   mình, bởi họ có thể sẽ khánh gia bại sản vì “kiếm củi ba năm thiêu một   giờ”. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tìm ra ứng viên tốt nhất, cần   thiết nhất?
 
 - Xác định rõ mục đích tuyển dụng.
 
Nhiều công ty sai lầm ngay từ bước đầu tìm kiếm ứng viên. Họ mời ứng   viên đến phỏng vấn mà chẳng hề biết mình sẽ tuyển chọn ứng viên theo   tiêu chí nào.
 
  - Mở rộng lĩnh vực tìm kiếm.
 
Nhiều ông chủ doanh nghiệp chỉ đơn thuần cho rằng, nếu doanh nghiệp   họat động trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm thì chỉ nên tìm kiếm ứng   viên trong lĩnh vực này mà chẳng cần tốn sức để ý đến lĩnh vực khác.   Trên thực tế, quan điểm này không hoàn toàn đúng. Thực tế cho thấy rằng,   ứng viên cao cấp thường là rất hiếm, và với một ứng viên giỏi, anh ta   có thể đảm đương tốt trọng trách của mình ngay cả khi không hề có kinh   nghiệm trong lĩnh vực mà nhà tuyển dụng yêu cầu.
 
  - Nên đánh giá ứng viên theo cùng tiêu chí.
 
Đây là điều tưởng chừng như đơn giản nhưng khá nhiều doanh nghiệp bỏ   qua nội dung này. Thường thì các chuyên gia tuyển dụng đưa ra các câu   hỏi phỏng vấn truyền thống theo một mẫu “an toàn” nào đó và đánh giá ứng   viên theo kiểu “thích/không thích”, “có khả năng/không có khả năng”…  Để  cuộc phỏng vấn có hiệu quả nhất , nhà tuyển dụng nên xác định các  tiêu  chí tuyển dụng và lập thành bảng mẫu, trong đó các tiêu chí tuyển  dụng  được chia ra thành mục, ví dụ: Học vấn; Kinh nghiệm làm việc;  Những nơi  làm việc; Khả năng quản lý; Khả năng làm việc dưới áp lực  cao; Khả năng  ngọai ngữ…
 
 - Kiểm tra thông tin về ứng viên.
 
Không nên hoàn toàn tin tưởng vào những lời nói của ứng viên hoặc thông   tin mà ứngv iên cung cấp. Nhà tuyển dụng nên thu thập thông tin về ứng   viên thông qua nhiều kênh khác nhau (chủ các doanh nghiệp trước đây ứng   viên đã từng làm việc, các trung tâm cung cấp nguồn nhân lực cao cấp,   người quen…). Có thể các ông chủ doanh nghiệp sẽ nhận được những lời   nhận xét vô thưởng vô phạt từ những nơi như thế này, và bởi vậy, nhiệm   vụ chính của doanh gnhiệp là phải xác minh các thông tin về ứng viên xem   thử có đáng tin cậy hay không.
 
 - Kiên định với lập luận của mình.
 
 Claudio Fernandez-Araoz đã đưa ra ví dụ cụ thể của một công ty hoạt   động trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ. Trong một khoảng thời gian nhất   định nào đó, khi doanh thu sụt giảm, thị phần rơi vào tay đối thủ, HĐQT   của công ty đặt ra nhiệm vụ tìm kiếm giám đốc điều hành mới. Vị Chủ  tịch  HĐQT nhận thấy rằng, xuất phát từ tình hình thực tế, không nhất  thiết  phải tuyển dụng ứng viên có kinh nghiệm về kinh doanh bán lẻ. Tuy  nhiên,  không ít người lại phản đối quan điểm này và cho rằng, họ cần  một người  có nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực bán lẻ và người đó phải được  chọn lựa  từ trong công ty chứ không thể là người ngoài.
 
Vị Chủ tịch HĐQT đã thuyết phục tất cả các cộng sự của mình rằng, trong   thời điểm hiện tại, công ty không cần đến ứng viên có kinh nghiệm về   kinh doanh bán lẻ. Điều họ cần bây giờ là làm sao tìm được một ứng viên   có kiến thức và kinh nghiệm về tài chính, có tầm nhìn tốt, biết họach   định chiến lược dài hạn cho công ty, có khả năng thu hút và giữ chân   người giỏi và có khả năng quản lý một tập đoàn đa ngành nghề. Cuối cùng   thì công ty này cũng tìm được đúng người mình cần.
 
 - Đừng quên rằng, các nhà quản lý cấp cao vừa được tuyển vào cũng chỉ là lính mới.
 
 Nhiều ông chủ doanh nghiệp đã sai lầm khi nghĩ rằng, một ứng viên cao   cấp bao giờ cũng là người có khả năng đảm đương trọng trách của mình   ngay từ những buổi đầu nhận việc. Trên thực tế, các ứng viên này cũng   cần có thời gian để “học việc” và để làm quen với văn hóa công ty.
 
 Lời kết
 
Trên đây chỉ là một số kinh nghiệm do Claudio Fernandez-Araoz đúc kết,   và những điều này cũng chỉ là một số gợi ý mà doanh nghiệp có thể tham   khảo. Tại các nước phương Tây, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh   nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính hoặc công nghệ cao ưa thích   sử dụng phương pháp phỏng vấn gây căng thẳng hoặc gây sốc nhằm nhận  diện  các ứng viên của mình, đặc biệt là khi cần nhận diện ứng viên vào  vị  trí quản lý cao cấp – những người có khả năng kiểm soát bản thân  trước  mọi tình huống thử thách, trước áp lực của công việc cũng như các  tình  huống khó khăn… Tại Việt Nam, điều này dường như còn lạ lẫm, mới  mẻ đối  với phần lớn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh  gay gắt về  chất lượng sản phẩm/dịch vụ trên thương trường, các ông chủ  doanh  nghiệp phải biết tìm kiếm cho mình cách tiếp cận vấn đề để có thể  nhận  diện những ứng viên cừ khôi nhất.