Đừng bao giờ nhìn vào kết quả để phán xét một quyết định

Tôi cho bạn một giả thuyết: Giả sử tôi cho bạn một triệu con tinh tinh đầu tư vào thị trường chứng khoán. Chúng đầu tư một cách điên cuồng và dĩ nhiên một cách ngẫu nhiên sẽ có 50% trong số đó sẽ đầu tư đúng, còn lại thì không. Những con tinh tinh thua lỗ sẽ lại bị đưa vào sở thú, nữa còn lại sẽ tiếp tục đầu tư. Sau 10 tuần sẽ còn khoản 1000 con - những con đã đầu tư đúng chỗ. Sau hai mươi tuần sẽ còn lại đúng một con - một con tinh tinh đầu tư đúng đắn, nó giờ đã trở thành triệu phú, ta tạm gọi nó là tinh tinh thành đạt.

Truyền thông sẽ phản ứng ra sao trước thông tin này? Họ sẽ bốc con tinh tinh đó ra và truy tìm những ‘nguyên tắc thành công’ từ nó. Và họ sẽ tìm ra một vài bí quyết: Có thể con tinh tinh này ăn chuối nhiều hơn vài con khác. Có thể nó ngồi ở một góc khác chuồn hay nó đu cây nhiều hơn so với những con còn lại hoặc luôn trầm tư mỗi khi được tắm. Nó ắt phải có công thức nào đó, nếu không thì làm sao có thể đầu tư khôn ngoan đến vậy? Bách phát bách trúng trong khi chỉ là một con khỉ? Không thể nào!

Câu chuyện trên chứng minh cho thành kiến kết quả. Chúng ta thường đánh giá các quyết định dựa trên kết quả thay vì quá trình đưa ra những quyết định. Sai lầm này còn được gọi là ‘lỗi sử gia’. Một ví dụ kinh điển chính là vụ người Nhật tấn công Trân Châu Cảng. Liệu căn cứ quân sự khi ấy có nên di tản hay không? Từ góc nhìn ngày nay thì có rất nhiều bằng chứng hiển nhiên cho thấy một vụ tấn công sắp xảy ra. Thế nhưng chỉ khi nhìn lại ta mới thấy các dấu hiệu. Vào thời điểm đó, năm 1941, có đầy rẫy các dấu hiệu mâu thuẫn. Một trong số sẽ cho thấy sẽ có dấu hiệu tấn công, một số không hề chỉ ra điều đó. Để đánh giá tính đúng đắn của quyết định, chúng ta phải sử dụng những thông tin có sẵn vào thời điểm đó, lọc bỏ tất cả những gì chúng ta đã biết về nó sau vụ tấn công (đặc biệt là việc nó thực sự đã xảy ra)

Một thí nghiệm khác: Bạn hãy đánh giá năng lực của ba bác sĩ phẫu thuật tim. Để làm được điều này, bạn yêu cầu mỗi người thực hiện một ca phẫu thuật khó gấp 5 lần. Nhiều năm qua, rủi ro tử vong từ các cuộc phẫu thuật này duy trì ổn định ở mức 20%. Với bác sĩ A, không một ai chết. Với bác sĩ B, 1 người chết. Với bác sĩ C, 2 người chết. Vậy bạn sẽ chấm điểm năng lực của ba bác sĩ A,B,C như thế nào? Nếu bạn tư duy như hầu hết mọi người, bạn sẽ chấm bác sĩ A nhất, B nhì và C là tệ nhất. Và bạn đã rơi vào thành kiến kết quả. Bạn có thể đoán ra lý do: Mẫu phân tích quá ít, cho nên kết quả không có ý nghĩa. Bạn chỉ có thể phán xét một bác sĩ phẫu thuật thật sự nếu như có hiểu biết chuyên môn nhất định, và sau đó cẩn trọng theo dõi quá trình chuẩn bị và tiến hành phẫu thuật. Nói cách khác bạn phải đánh giá quá trình chứ không phải kết quả.Một cách khác, bạn sẽ phải dùng nhiều mẫu phân tích hơn: một trăm hoặc một nghìn ca phẫu thuật nếu như bạn có đủ bệnh nhân cần đến loại phẫu thuật cụ thể này. Còn hiện tại, hãy chỉ biết rằng, với một bác sĩ phẫu thuật hạng trung, tỉ lệ không ai chết là 33%, tỉ lệ một người chết là 41%, và tỉ lệ hai người chết là 20%. Điểm cần chú ý là không có sự khác biệt lớn giữa tỉ lệ không tử vong và hai người tử vong. Đánh giá ba bác sĩ phẫu thuật mà chỉ dựa trên kết quả sẽ không chỉ là làm việc cẩu thả, mà còn là phi đạo đức.

Kết luận: Đừng bao giờ đánh giá một quyết định chỉ dựa trên kết quả của nó, đặc biệt là khi đánh giá ấy chịu tác động bởi các yếu tố ngẫu nhiên và các yếu tố ngoại cảnh. Một kết quả tồi không hẳn do chỉ ra một quyết định tồi và ngược lại. Do đó thay vì vò đầu bứt tai vì một quyết định sai lầm, hoặc vỗ tay tán thưởng chính mình vì một quyết định có thể do trùng hợp mà dẫn đến thành công, hãy ghi nhớ vì sao bạn lại chọn những gì đã chọn. Liệu các lý do của bạn có hợp lý hợp tình hay không? Và liệu tiếp tục phương pháp đó bạn có thu được kết quả tốt hay không, ngay cả khi bạn đã không may mắn ở lần trước đó.