Nỗi bất mãn trước văn hóa năng suất

Đầu đại dịch, tôi nhận được email từ một độc giả yêu mến bài viết của tôi viết về tầm quan trọng của deep work (làm việc sâu) và sự cần thiết phải giảm thiểu sao nhãng. Thế nhưng cảm xúc yêu mến đó đã bị gạt đi khi tôi dùng cụm từ “năng suất” để nói về các nỗ lực: “Giọng điệu năng suất khiến cho tôi bị khựng lại.” Thôi thúc trước điều này, tôi đã đáp lại bằng một bài viết ngắn trên trang web cá nhân. Ở đó, tôi đề xuất rằng cụm từ “năng suất” vẫn có những giá trị tích cực nếu như được hiểu kỹ càng. Tôi viết ra những khía cạnh tích cực của năng suất. Ví dụ, nếu ta sắp xếp hợp lý những việc hành chính thủ tục như đóng thuế, viết đơn…, thời gian dành cho các việc nhọc công đó có thể giảm đi đáng kể. Ở góc độ rộng lớn hơn, vận dụng cấu trúc “năng suất” vào công việc không những không phải là chuyện nhạt nhẽo, mà đó còn có thể là một nguồn ý nghĩa thiết yếu.

Độc giả của tôi không đồng tình với những giải thích này. Sự chán ghét trong các bình luận ngày càng tăng khi tôi có nhiều đề cập và củng cố cho văn hóa năng suất. Một độc giả viết: “Cụm từ năng suất không chỉ dừng lại ở ý nghĩa là làm xong việc, mà đó còn là phải hoàn thành công việc bằng mọi giá.” Một bình luận khác phản kháng trước sự trỗi lên của các bài báo kinh doanh thời kỳ đầu đại dịch khuyến khích người lao động duy trì “năng suất” ngay cả khi họ bất ngờ bị cô lập ở một môi trường làm việc từ xa: “Thông điệp thực sự đằng sau những bài viết này rất rõ ràng: hãy mặc kệ cảm giác sợ hãi hiện sinh ngày càng dâng cao trong bạn, hãy mặc kệ con cái của bạn, để tạo ra giá trị cho các cổ đông của chúng tôi. Nếu không, bạn biết đấy!” Một số khác lại ủng hộ thay bằng cụm từ khác, chẳng hạn như “thời gian chủ động” hoặc “sáng tạo hiệu quả”, là những từ ngữ phân tách được mối quan hệ giữa “năng suất” – cái biểu thị – và tất cả những gì được biểu thị mà nó gợi đến.

Một số phản ứng ở đây đã bị khuếch đại do những căng thẳng đặc trưng của buổi đầu đại dịch, nhưng chỉ vậy thôi chưa đủ để giải thích cảm giác đinh tai của từ này. Ngày càng nhiều độc giả của tôi rõ ràng đã chán ngấy với “năng suất”, và họ không phải là những trường hợp đơn lẻ. Vài năm trở lại đây, nhiều tựa sách nổi tiếng đã trình bày tỉ mỉ những nội dung tương tự. Năm 2019, nghệ sĩ kiêm nhà văn Jenny Odell góp phần mở đầu xu hướng này khi xuất bản cuốn sách “How to Do Nothing: Resisting the Attention Economy” (Tạm dịch: Cách để không làm gì cả: kháng cự lại nền kinh tế sức chú ý). Cuốn sách trở thành “The New York Times best seller” và được Barack Obama chọn là một trong những cuốn sách ông yêu thích năm 2019. Tiếp theo đó, mùa xuân năm sau có Celeste Headlee với “Do Nothing: How to Break Away from Overworking, Overdoing, and Underliving” (Tạm dịch: Không làm gì cả: cách thoát khỏi làm quá giờ, làm quá nhiều và sống quá ít), rồi đến Anne Helen Petersen với “Can’t Even: How Millennials Became the Burnout Generation” (Tạm dịch: Ngạc nhiên chưa: con đường đưa Millennial đến thế hệ kiệt sức), và đầu năm nay là Devon Price với “Laziness Does Not Exist” (Tạm dịch: Lười biếng không tồn tại). Cơ bản thì những cuốn sách này đã đưa ra hàng loạt lập luận đa dạng, nhưng tựu trung lại chúng đều chê trách xen lẫn thách thức đối với văn hóa năng suất.

Đặc điểm nổi bật của những cuốn sách này là mức độ trải nghiệm cá nhân của các thông điệp viết trong sách. Không lâu sau khi sách của Headlee xuất bản, tôi đã phỏng vấn và hỏi cô tại sao lại quyết định viết về chủ đề này. Cô nhắc đến buổi TED talk do mình trình bày nói về cách xây dựng những cuộc giao tiếp tốt hơn. Buổi phát biểu ấy đã bất ngờ lan truyền mạnh mẽ, thu hút hơn 25 triệu lượt xem. Cô nói: “Tôi bị ngập trong những lời mời viết bài và phát biểu”. Cô cố gắng nói “không” nhiều hơn, nhưng lại nhận ra “những lời mời ngày càng khó từ chối”. Chẳng lâu sau, cô rơi vào choáng ngợp. “Tôi căng thẳng hơn, bận rộn hơn và ốm yếu hơn” – cô nói tiếp, và kể về hai căn bệnh dai dẳng khiến cô suy sụp trong giai đoạn này – “Điều đó khiến tôi nhận ra mình đang khủng hoảng, bởi trước đây tôi hiếm khi bị ốm.” Headlee kết luận con người không được lập trình để tối đa hóa hoạt động. Cô cho rằng chúng ta bị đẩy vào trạng thái phi tự nhiên và không lành mạnh này bởi những ảnh hưởng văn hóa không tương hợp với điều mà chúng ta thích, cách viện dẫn “tuyên truyền tư bản kết hợp với tuyên truyền tôn giáo khiến chúng ta cảm thấy tội lỗi mỗi khi thấy mình không năng suất.”

Có thể hiểu được rằng các tác giả như Headlee, hoặc những người bình luận trong bài viết của tôi, đã bắt đầu thất vọng trước sự trỗi lên của “năng suất”: chúng ta kiệt sức và chán ngấy với những lực đẩy khiến ta rơi vào tình trạng này. Tuy nhiên, trước khi quyết định gạt bỏ hoàn toàn cụm từ này, ta nên lược qua lịch sử của nó. Từ “năng suất” xuất hiện trong kinh tế sớm nhất là vào thời Adam Smith với cuốn sách “Của cải của các quốc gia” (The Wealth of Nations). Ở đó, “năng suất” được ông dùng để mô tả hoạt động lao động làm tăng giá trị cho nguyên vật liệu. Theo Smith, người thợ mộc biến một đống ván thành một cái tủ tức là đang thực hiện lao động năng suất vì chiếc tủ làm ra có giá trị cao hơn những tấm ván ban đầu. Khi có thêm nhiều nghiên cứu chính thức về kinh tế học, “năng suất” được biểu diễn dưới một công thức cụ thể hơn: tính bằng sản lượng làm ra trên một đơn vị đầu vào. Đứng trên góc độ kinh tế vĩ mô, chỉ số này rất quan trọng, bởi tăng chỉ số này sẽ giúp tạo ra giá trị thặng dư, từ đó dẫn đến tăng trưởng cho nền kinh tế nói riêng, và cải thiện mức sống nói chung. Xét trong khoảng thời gian dài, cải thiện năng suất có thể mang lại những ý nghĩa rất tích cực. Vào năm 1999, nhà lý thuyết quản lý Peter Drucker chỉ ra rằng năng suất của lao động chân tay đã tăng gấp 50 lần so với thế kỷ trước. Drucker kết luận: “Thành tựu này là nền tảng cho toàn bộ thành quả kinh tế và xã hội của thế kỷ 20”. Nói cách khác, năng suất gia tăng chính là lý do cho việc ngày nay hầu hết người Mỹ đều sở hữu điện thoại thông minh, trong khi ở thế kỷ trước họ còn chưa có đường ống nước trong nhà.

Nếu đồng ý rằng năng suất gia tăng sẽ góp phần tạo ra lợi ích chung, vậy thì câu hỏi đặt ra là làm thế nào để đạt được những gia tăng này một cách chắc chắn. Cho đến gần đây, câu trả lời chủ yếu là tối ưu hóa các hệ thống quản lý vận hành. Vào thế kỷ 17, năng suất sản xuất nông nghiệp đã tăng lên nhờ vào sự ra đời của hệ thống bốn giống luân canh Norfolk, từ đó giúp tránh được việc bỏ hoang đất ruộng định kỳ. Tương tự, năng suất của ngành sản xuất ô tô đầu thế kỷ 20 đã tăng vọt với sự thay thế phương pháp thủ công (công nhân di chuyển quanh khung xe cố định) thành dây chuyền lắp ráp chuyển động liên tục của Henry Ford (các khung xe được chuyền qua người công nhân đứng yên). Mối quan hệ giữa các bộ máy được tối ưu hóa này và những người làm việc lao lực trong đó rất phức tạp và thường khá u ám. Ví dụ, sự ra đời của dây chuyền lắp ráp công nghiệp đã đẩy nhanh quá trình triệt tiêu các thao tác chân tay, đồng thời cũng làm cho công việc của người lao động trở nên đơn điệu hơn. Tuy nhiên, điều liên quan nhất đến nội dung ta đang thảo luận chính là các nỗ lực tối ưu hóa này diễn ra hầu như bên ngoài phạm vi cá nhân của những người lao động thuộc bộ máy đó. Nếu bạn làm trong dây chuyền lắp ráp tự động của Ford, để thực hiện tốt công việc của mình, bạn không cần phải tìm đọc về các thói quen làm việc hiệu quả.

Tiếp sau đó sự là nảy sinh của công việc trí óc. Thời điểm thuật ngữ này lần đầu được giới thiệu, tức là vào năm 1959, trọng tâm của nền kinh tế Mỹ bắt đầu chuyển dịch từ các cánh đồng và nhà máy sang các văn phòng, và những công việc làm tại văn phòng rất nhiều đã chuyển từ công việc văn thư thuộc lòng sang những đề xuất có tính ​​sáng tạo và bài bản hơn. Tầm quan trọng của gia tăng năng suất ở cấp độ vĩ mô vẫn còn, nhưng cách đạt đến mục tiêu này đã thay đổi. Thay vì tiếp tục tập trung vào tối ưu hóa bộ máy, vì nhiều lý do phức tạp khác nhau, lĩnh vực trí óc bắt đầu chuyển gánh nặng cải thiện sản lượng làm ra trên mỗi đơn vị đầu vào sang cho từng cá nhân lao động. Lần đầu tiên trong lịch sử kinh tế hiện đại, năng suất đã trở thành chuyện của cá nhân.

Chúng ta không nên xem nhẹ bản chất của sự chuyển dịch này. Trong lịch sử, tối ưu hóa bộ máy để tăng năng suất là điều vô cùng khó khăn. Dây chuyền lắp ráp không từ trên trời rơi xuống. Ford đã phải nếm trải nhiều sai lầm và tích lũy nhiều bài học. Ông phải đầu tư đáng kể về tiền bạc và phát triển các công cụ mới, trong đó có một cơ chế đặc biệt tài tình để có thể khoan đồng thời bốn mươi lăm lỗ vào một khối động cơ. Giờ đây chúng ta thường hay bất ngờ yêu cầu giới lao động trí óc phải thực hiện những tối ưu hóa phức tạp ngang ngửa cho “nhà máy” của chính mình, và còn phải đồng thời hoàn thành tất cả các công việc mà họ đang cố gắng xếp vào guồng. Điều đáng lo ngại hơn nữa là tác động tâm lý của việc cá nhân hóa cải tiến này. Trong năng suất cổ điển, không có giới hạn trần cho số lượng sản phẩm đầu ra mong muốn: nhiều hơn luôn tốt hơn. Nếu ta yêu cầu tự mỗi người phải tối ưu hóa năng suất, thực tế ngày càng tăng này sẽ đào hố sâu ngăn cách giữa tính chuyên nghiệp và tính cá nhân của họ. Để làm được thêm nhiều sản phẩm hơn nữa, bạn có thể sẽ sẵn sàng ăn cắp hàng giờ từ những quỹ thời gian khác trong ngày – từ bữa cơm nhà hay những buổi đạp xe thư giãn. Vì vậy, đòi hỏi phải tối ưu hóa bị biến thành một trò đấu trí tinh thần nội bộ. Đây là một yêu cầu bức thiết và khó khăn, nhưng chúng ta giả vờ rằng điều đó là tự nhiên và dễ hiểu. Tối ưu hóa một nhà máy là chuyện rất khó, và nhà máy thì lại không phải lo lắng chuyện về nhà kịp giờ đón con.

Điều này đưa chúng ta trở lại câu hỏi ban đầu là liệu cụm từ “năng suất” có vượt ra khỏi mặt lợi ích của nó hay không. Tôi không nghĩ rằng chúng ta có thể gạt bỏ hoàn toàn cụm từ này. Chỉ số kinh tế mà khái niệm này đo lường có vai trò quan trọng: chúng ta cần đo lường nó và cần tiếp tục tìm cách gia tăng nó. Đề xuất trên có lẽ đã đẩy tôi mâu thuẫn với phong trào gần đây về phản đối năng suất mà ở đó thường kêu gọi chống lại mệnh lệnh tăng trưởng của các nhà tư bản – một lập trường trong đó năng suất kinh tế vĩ mô bị hạ thấp tầm quan trọng. Tôi nghĩ điều này đã đi quá xa, bởi năng suất trì trệ ở quy mô lớn sẽ tiến gần đến suy thoái hơn là dẫn đến miền viễn lạc. Vấn đề không phải nằm ở năng suất, mà thực chất, là nằm ở cách chúng ta hướng đến mục tiêu gia tăng nó. Tôi tin rằng có thể tìm thấy một phần giải pháp cho tình trạng kiệt quệ chính đáng của rất nhiều lao động trí óc thời hiện đại bằng cách giải phóng nghĩa vụ tối ưu hóa sản xuất ra khỏi cá nhân, và mang nghĩa vụ này trở lại gán cho bộ máy vận hành.

Chúng ta từng thấy những thay đổi dạng này diễn ra trong một số lĩnh vực riêng biệt. Như Fred Brooks ghi lại trong tác phẩm kinh điển về quản lý dự án năm 1975 mang tên “The Mythical Man-Month” (Tạm dịch: Tháng lao động huyền thoại): vào những năm 1970, các dự án phần mềm trở nên quá lớn và quá phức tạp để có thể tổ chức hiệu quả bằng những phương cách hiện có. Ông đã viết ra một nhận định nổi tiếng rằng: sau một điểm nút nào đó, điều động thêm nhiều người vào dự án cũng không làm tăng tốc độ hoàn thành các dự án đó. Để đạt nhiều hiệu quả hơn, cần có các bộ máy vận hành tốt hơn. Kết quả là những ý tưởng của Brooks dẫn đến cuộc cách mạng về phương pháp agile trong ngành phát triển phần mềm – chẳng hạn như scrum và kanban. Thành quả này đã giúp khắc phục nhiều điểm kém hiệu quả mà Brooks chỉ ra. Ngành công nghiệp phần mềm đã không tăng năng suất bằng cách yêu cầu các kỹ sư phải làm được nhiều hơn; thay vào đó là phát triển một bộ máy hiệu quả hơn để tổ chức các nguồn lực.

Ví dụ này nên là hình mẫu cho vấn đề tăng năng suất của lao động trí óc. Thay vì yêu cầu mỗi cá nhân phải làm được nhiều hơn, chúng ta nên đi tìm những bộ máy có thể sản xuất được nhiều hơn với cùng một số lượng lao động. Sự thay đổi này xem chừng như khó nhận thấy, nhưng tác động của chúng có thể rất to lớn, vì nó giải phóng những con người cá nhân ra khỏi mớ phức tạp khi tự mình phải tối ưu hóa đầu ra, và cùng với đó là xoa dịu tâm lý dằn vặt về hố sâu giữa đời sống cá nhân với tính chuyên nghiệp. Tất nhiên, chúng ta cũng nên tránh cái nhìn quá lạc quan về cách tiếp cận bộ máy vận hành. Khi người khác thiết kế quy tắc dành cho công việc của bạn, bạn không thể tin tưởng rằng những quy tắc đó bạn sẽ thích. Tuy nhiên, theo như bài học mà lịch sử chính sách lao động ở các lĩnh vực kinh tế khác đã dạy chúng ta, lợi ích của việc giữ rạch ròi các quyết định trong một bộ máy chính là chúng tạo ra được mục tiêu mà không bị mọi người phản kháng. Nếu những điểm thiếu hiệu quả mà Fred Brooks chỉ ra được đề xuất giải quyết bằng một hệ thống quản lý mà ở đó, các lập trình viên sẽ bị kích điện mỗi khi họ sao nhãng tập trung, ắt hẳn tất cả sẽ nổi loạn. Vậy nên thay vào đó, ngành công nghiệp này đã tiếp nhận các phương pháp agile hiệu quả hơn nhưng đồng thời cũng được giới lập trình viên hài lòng. (Ngay cả Henry Ford cũng phải đưa ra mức lương cao hơn để công nhân vượt qua được sự đơn điệu trong dây chuyền lắp ráp). Những kiểu dung hòa quản lý-lao động như thế này trở nên bất khả thi khi thay vào đó, năng suất đã bị cá nhân hóa. Nếu chuyện hoàn thành được nhiều công việc hơn hoàn toàn chỉ phụ thuộc vào bạn, thì nỗ lực bạn dành để cân bằng khối lượng công việc có thể bị hiểu sai thành lười biếng.

Để thảo luận hiệu quả những vấn đề về làm việc, chúng ta cần cẩn thận thu gọn nội hàm của từ “năng suất” thành nghĩa chính xác của nó là tối đa hóa sản lượng. Nói đúng hơn, đó là những nỗ lực tối ưu hóa mà phía trên tôi đã đề xuất tách chúng ra khỏi cá nhân và trả lại gán cho bộ máy. Đáng trách là, đặc điểm này lại quy gộp chuyện hoàn thành tốt công việc vào nhu cầu cơ bản của các lao động trí óc. Nội hàm của khái niệm cải thiện năng lực chuyên môn thường bị gói gọn vội vàng trong từ “năng suất”. Nhưng thực sự thì không phải vậy. Có thể hiểu rằng cải thiện năng lực cũng có thể là tập trung ít hơn vào mục tiêu sản lượng hiện đang bị đặt lên hàng đầu, và tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu tuy nhỏ hơn nhưng không hề kém phần quan trọng, chẳng hạn như giảm căng thẳng nhờ vào tổ chức công việc hợp lý hơn, sử dụng thời gian thông minh hơn, làm một lãnh đạo giỏi hoặc tạo ra kết quả có chất lượng cao hơn. Đây hầu hết là những mục tiêu hợp lý để các cá nhân theo đuổi và phấn đấu cải thiện. Tuy nhiên, phải thừa nhận rằng, ranh giới giữa tối ưu hóa năng suất không hợp lý và tự cải tiến hợp lý có thể mơ hồ và không phải lúc nào cũng dễ xác định. Chúng ta thấy được sự khác biệt này trong trường hợp ngành lập trình vừa rồi. Các phương pháp quản lý dự án agile không làm giảm nhu cầu phấn đấu nâng cao năng lực của các lập trình viên, nhưng chúng đã giúp họ tránh khỏi được những lo lắng quá mức về việc họ phải lập trình cái gì và liệu họ đã làm đủ chưa. Giữ cho các cá nhân tập trung thực hiện tốt công việc của mình, đồng thời giao cho các bộ máy đã được nghiên cứu kỹ lưỡng đảm nhiệm phân bổ và tổ chức công việc, đây có thể chính là tính cân bằng cần có để tăng trưởng mà không khiến con người bị tha hóa.

Kết hợp những điều trên lại với nhau, có vẻ như vấn đề của chúng ta trong thời điểm quá tải hiện nay không phải là mối quan tâm chung về năng suất, mà là áp dụng vấn đề năng suất vào những đối tượng cụ thể nào. Tôi vẫn thấy hài lòng khi dùng từ “năng suất” để nói về một lĩnh vực, một công ty hoặc một hệ thống, nhưng tôi cũng ngày càng đồng cảm với phản kháng từ các độc giả của mình, và từ các nhà phê bình như Celeste Headlee đối với việc áp cụm từ “năng suất” lên con người. Chúng ta vẫn nên cố gắng hoàn thành tốt công việc của mình – làm việc sâu, tạo chữ tín, lãnh đạo có tầm nhìn. Nhưng, nếu những người chủ cần các cá nhân lao động mà họ thuê phải làm ra được thêm nhiều sản phẩm hơn nữa, chúng ta nên thoải mái hơn khi trả lời rằng, mặc dù chúng ta hiểu vấn đề của họ, nhưng giải quyết chúng không thực sự là việc của chúng ta.