Unilever: Các giải pháp bền vững

Phong trào mang tính chiến lược này được đưa xuống từ ban lãnh đạo tập đoàn. Khi trở thành CEO vào tháng 1/2009, với nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại P&G và Nestlé, Paul Polman đã đề ra một kế hoạch kinh doanh, môi trường và xã hội đầy tham vọng, sau đó được triển khai vào tháng 11 năm 2010 với tên gọi Sustainable Living Plan (Kế hoạch Sống Bền vững). Kế hoạch này hướng đến việc tăng gấp đôi doanh thu và giảm một nửa tác động của doanh nghiệp đến môi trường vào năm 2020. Đây là một nhiệm vụ không hề đơn giản. Unilever sở hữu và vận hành 260 nhà máy và 460 kho hàng tại 90 quốc gia, phục vụ 2 tỷ người tiêu dùng trên toàn cầu. Kế hoạch của doanh nghiệp là tăng thêm 2 tỷ người tiêu dùng nữa trong thập kỷ tiếp theo, chủ yếu tại các thị trường đang phát triển, đồng thời cắt giảm được tổng lượng khí thải gây hiệu ứng nhà kính của mình. Kế hoạch Sống Bền vững cũng bao gồm các mục tiêu xã hội, ví dụ như cải thiện giá trị dinh dưỡng của các sản phẩm thực phẩm do doanh nghiệp sản xuất và nâng cao đời sống của hơn 500.000 hộ nông nghiệp nhỏ và các nhà phân phối mà doanh nghiệp hợp tác trên toàn cầu.

David Blanchard, giám đốc R&D của Unilever, đã nhận xét về kế hoạch này như sau:

Ba trụ cột của Kế hoạch Sống Bền vững là: giúp đỡ hơn 1 tỷ người cải thiện vấn đề sức khỏe và vệ sinh; giảm thiểu một nửa tác động tới môi trường; cuối cùng là thu gom tất cả nguyên liệu nông nghiệp thô từ những nguồn bền vững. Cả 3 trụ cột này đều phải đạt được vào năm 2020. Chiến lược này được phân loại thành 7 lĩnh vực riêng biệt: sức khỏe và vệ sinh; dinh dưỡng; khí nhà kính; sử dụng nước; rác thải và đóng gói; nguồn cung bền vững; và nâng cao đời sống. Blanchard nói:

Và Unilever đã gặt hái được một số thành công đáng kể.

Lifebuoy, thương hiệu xà phòng nổi tiếng của Unilever tại châu Á, đã được biến đổi nhờ Kế hoạch Sống Bền vững. Doanh nghiệp bắt đầu bằng việc phân tích tầm quan trọng của việc rửa tay: Cứ mỗi giây trôi qua lại có một ai đó thiệt mạng vì họ đã không rửa tay. Mặc dù thời gian rửa tay khuyến nghị là 30 giây, hầu hết mọi người chỉ dành ra 10 giây để làm điều này. Bởi vậy, thách thức ở đây là làm sao để đảm bảo có thể tiêu diệt vi khuẩn trong khoảng thời gian rửa tay ngắn hơn. Đội ngũ R&D đã phát minh ra một công nghệ mới gọi là terpineol và/hoặc thymol, sự kết hợp của hai hoạt chất tự nhiên có khả năng diệt vi trùng nhanh gấp 10 lần so với những loại hóa chất chống vi trùng khác. Thách thức tiếp theo là làm sao để đưa hợp chất này vào một cục xà phòng được bán với giá 5 Rupee (tương đương 1.500 đồng) tại Ấn Độ. Unilever phải thực sự thay đổi cách tư duy để sản xuất ra một cục xà phòng – kết cấu, cách tạo bọt, mùi thơm – và quy trình này phải có chi phí thấp. Sự thành công của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc Lifebuoy hiện đang là một trong những thương hiệu có sức tăng trưởng nhanh nhất của Unilever, với doanh thu năm 2013 tăng 10% so với năm trước. Ngày nay, cứ mỗi giây lại có 111 gia đình mua một sản phẩm Lifebuoy.

Unilever là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường trên toàn thế giới về các sản phẩm khử mùi với những thương hiệu nổi tiếng như AXE, Lynx và Dove. Doanh nghiệp chiếm 40% thị phần toàn cầu với các thị trường lớn nhất nằm ở Tây Âu, Bắc Mỹ và Mỹ Latinh. Doanh nghiệp sản xuất ba loại sản phẩm chống ra mồ hôi gồm: sáp khử mùi được bán chủ yếu tại thị trường Mỹ; lăn và xịt khử mùi được bán tại các thị trường châu Âu và Mỹ Latinh. Theo Kế hoạch Sống Bền vững, rõ ràng là các sản phẩm xịt khử mùi đang đặt ra một thử thách cụ thể cho Unilever. Khí dung đựng trong các bình xịt khử mùi có tác động tới khí thải nhà kính bởi loại khí mà họ sử dụng cũng như các chai nhôm cũng đòi hỏi rất nhiều năng lượng trong quá trình sản xuất. Các nhà nghiên cứu đã bắt đầu bằng cách hỏi người tiêu dùng về tính bền vững của sản phẩm có ảnh hưởng như thế nào tới quyết định mua hàng của họ, và cuối cùng họ phát hiện ra đặc điểm này không phải là ưu tiên của người tiêu dùng. Điều quan trọng là công năng của sản phẩm: khả năng giữ khô thoáng và tạo cảm giác tươi mát. Khách hàng chưa sẵn sàng để đánh đổi công năng để lấy tính bền vững, và họ cũng không sẵn lòng trả nhiều tiền hơn. Bởi vậy, thử thách lúc này là làm sao tạo ra sản phẩm có công năng tương đương hoặc tốt hơn nhưng theo một cách bền vững hơn. Đây là tất cả những gì khiến cho khách hàng chọn mua sản phẩm này thay vì một sản phẩm khác. Unilever quyết tâm sản xuất ra những chai xịt cô đặc hơn, và doanh nghiệp đã làm được điều này nhờ thành quả đổi mới sáng tạo từ ngành hàng chất tẩy rửa của mình.

Vào năm 2007, Uniliver bắt đầu bày bán các sản phẩm nước giặt đậm đặc tại Mỹ. Trong số đó có loại nước giặt Persil Small & Mighty dùng cho 25 lần giặt. Các sản phẩm “đậm đặc hơn gấp 3 lần” này đã thay thế cho những mặt hàng “pha loãng” trước đây có bao bì to và nặng hơn gấp đôi. Thậm chí trước khi khởi động Kế hoạch Sống Bền vững, Unilever đã coi độ đậm đặc là cách để tăng giá trị sản phẩm và giảm thiểu tác động tới môi trường. Bị thúc đẩy bởi nhu cầu sản xuất bền vững với mức giá bán thấp hơn, rốt cuộc doanh nghiệp đã có được một sản phẩm có hiệu quả cao hơn. Blanchard đã nhận xét như sau:

Độ đậm đặc cũng mang lại những lợi ích khác về môi trường và chi phí. Bao bì nhỏ hơn giúp giảm thiểu chi phí phân phối, cho phép Unilever cắt giảm số lượng xe tải xuống 20%. Sự đổi mới này đẫn đến giảm thiểu số lượt vận chuyển, bao bì, rác thải bị chôn lấp, và người tiêu dùng có thể được hưởng lợi từ sự tiết kiệm này.

Unilever đã có thể nén lượng dung dịch của chai 150 ml vào chai 75 ml khi áp dụng công thức đậm đặc cho khí dung. Tuy nhiên kết quả này cũng đem lại một thử thách mới: Người tiêu dùng chưa thực sự tin rằng họ đang nhận được giá trị tương đương với số tiền bỏ ra cho tới khi Unilever giới thiệu một loại van mới và thiết kế lại bộ điều tiết một cách hợp lý để duy trì công năng. Chiến lược làm đậm đặc sử dụng cho thương hiệu Lynx đã được áp dụng cho Dove, AXE, Rexona và Vaseline. Unilever đang tìm cách để nhân rộng kỹ thuật này cho toàn bộ các nhãn hàng của mình.

Trên nhiều phương diện, tính bền vững không phải là khái niệm mới lạ đối với Unilever. Những cam kết về đóng góp cho môi trường và xã hội đã được đưa ra trong sứ mạng thành lập vào năm 1885 khi William Hesketh Lever xây dựng thương hiệu Sunlight để tạo ra các sản phẩm vệ sinh hợp túi tiền tại Manchester. Một nửa còn lại của doanh nghiệp hoạt động tại Hà Lan là Margarine Unie, khi ấy đang cung cấp sản phẩm dinh dưỡng là những loại bơ làm từ thực vật và động vật có mức giá phải chăng. Có thể nói, Kế hoạch Sống Bền vững chỉ đơn giản được đúc kết từ những nguyên tắc hoạt động căn bản của Unilever.

Tất cả những nỗ lực nói trên đã bắt đầu mang lại quả ngọt cho doanh nghiệp. Báo cáo về Kế hoạch Sống Bền vững năm 2014 đã chỉ ra tiến độ so với mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm “48% nguyên liệu nông nghiệp thô có nguồn gốc bền vững, tăng 14% so với năm 2010” và thành công trong việc giúp đỡ “303 triệu người cải thiện sức khỏe và tinh thần của họ bằng các thương hiệu Lifebuoy, Signal, Pureit và Dove, tăng 52 triệu người so với năm 2010”.

Một vài doanh nghiệp phương Tây tiên phong đang đặt tính bền vững làm mục tiêu chiến lược. Những cách tiếp cận mới như C2C và kinh tế chia sẻ đang vừa là nguyên nhân vừa là kết quả của sự chuyển dịch này; và các xu hướng này sẽ thúc đẩy cuộc cách mạng đổi mới sáng tạo tiết kiệm tại phương Tây.

Unilever, Marks & Spencer và Kingfisher đã đạt được những kết quả đầy ấn tượng trong việc giảm thiểu tác động tới môi trường, tuy nhiên họ phải đối mặt với một thách thức lớn khác trong việc mở rộng tính bền vững tới người tiêu dùng. Tạp chí Daily Telegraph của Anh đã đưa ra báo cáo như sau vào năm 2013:

Các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng khác cũng đưa ra những mối lo ngại tương tự. Như quản lý cấp cao tại một doanh nghiệp hàng tiêu dùng tăng trưởng nhanh đã nhận xét:

Việc doanh nghiệp sản xuất và bán sản phẩm chỉ là một vế của phương trình đổi mới sáng tạo tiết kiệm. Vế còn lại quan trọng không kém chính là vai trò của người tiêu dùng. Chương tiếp theo sẽ giải thích làm thế nào doanh nghiệp có thể định hình hành vi người tiêu dùng để đạt được nhiều thành quả tiết kiệm hơn nữa.