Trải nghiệm NGOs-NPOs (4): Thiết kế dự án như thế nào?

Lời tựa:
[Bạn nào muốn đọc thì quay về mấy bài trước nhé =)) mình lười copy quá rồi mà cũng dài nữa].

Đầu tiên, có 2 khái niệm mà mình muốn phân biệt đó là Thiết kế dự án (Project design) và Viết đề xuất dự án (Proposal writing).  Đây là 2 mảng khác nhau, ở những tổ chức lớn họ sẽ có đội riêng cho từng phần do yêu cầu kỹ năng và mục tiêu hơi khác nhau, những tổ chức nhỏ hay Local NGO (LNGO) thì một nhóm có thể thực hiện cả 2 phần (và nhiều công viêc khác :'()

Thiết kế dự án là một quá trình gồm nhiều bước mang tính hệ thống nhằm xác định giải pháp cho một vấn đề cụ thể, theo một cách khả thi. Thiết kế dự án có thể chia ra làm 2 nhiệm vụ chính: phân tích vấn đề và thiết kế giải pháp.

Viết đề xuất dự án là việc bạn viết lại, trình bày dự án đã được thiết kế sao cho phù hợp với yêu cầu và mối quan tâm của nhà tài trợ. 

Các bạn có thể tưởng tượng đội thiết kế dự án mang tính kỹ thuật, thiên về ý tưởng nhiều hơn còn đội viết đề xuất dự án là đội sales, viết sao cho nhà tài trợ đầu tư cho cái ý tưởng đó. 

Bài viết này sẽ chia sẻ tổng quan các bước để thiết kế dự án cũng như một số công cụ liên quan. Mỗi bước trong quá trình thiết kế dự án đều quan trọng và không nên bỏ qua. Quy trình này cũng là tiền đề để có một đề xuất dự án rõ ràng, hợp lý bởi các nội dung mà nhà tài trợ quan tâm trong đề xuất dự án cũng chính là kết quả phân tích trong bước thiết kế này. 

Các bước trong quy trình thiết kế dự án được tóm tắt qua sơ đồ sau:

Tùy từng tài liệu/tổ chức có thể chia nhỏ thành nhiều bước hơn hoặc gọi tên hơi khác nhau nhưng nhìn chung vẫn đều cùng một chu trình như thế này. 

Mục đích của bước này là xác định phân tích mọi mặt về vấn đề mà dự án muốn hướng tới, nguyên nhân của vấn đề để từ đó xây dựng giải pháp. Việc phân tích sẽ dựa trên tất cả các nguồn dữ liệu có sẵn như cơ số liệu thống kê, khảo sát, nghiên cứu, quan sát định tính, đánh giá nhu cầu,... 

Những hợp phần quan trọng nhất trong bước này bao gồm: phân tích số liệu và đánh giá nhu cầu (data analysis and needs assessment), phân tích vấn đề (problem analysis), phân tích về các bên liên quan (stakeholders' analysis)

Tùy vào tính chất và lĩnh vực từng dự án mà ta sẽ thu thập và phân tích những dữ liệu liên quan nhằm xác định vấn đề, nguyên nhân và tầm ảnh hưởng trong bối cảnh khu vực. Với những dự án xã hội, các thông tin cần xét đến thường bao gồm: đặc điểm dân cư, đặc điểm chính trị, tình hình kinh tế, cơ sở vật chất, các yếu tố văn hóa-xã hội.

Bên cạnh phân tích số liệu, để đề xuất dự án có tính thực tiễn và thuyết phục hơn, quá trình đánh giá nên được thực hiện theo participatory approach nghĩa là các bên liên quan cũng được tham gia vào. Việc huy động sự tham gia của các bên liên quan đặc biệt là đối tượng hưởng lợi cuối cùng mang lại nhiều lợi ích: 

- Đơn giản hóa và tăng chất lượng của kết quả đánh giá (bởi họ có trải nghiệm thực tiễn nên là người hiểu mình cần gì nhất)

- Khơi gợi hứng thú và sự quan tâm tới dự án, sản phẩm của dự án ngay từ ban đầu vì họ cũng có đóng góp trong việc thiết kế lên nó (không mấy ai lại ghét những gì mình tạo ra mà)

Trong việc đánh giá nhu cầu, có một vấn đề có thể xảy đến, đó là nhu cầu mà người hưởng lợi hay các bên liên quan trình bày lại không hoàn toàn thống nhất với nhu cầu mà chúng ta nhìn thấy hay từ số liệu trích xuất ra. Một trong những thách thức lớn nhất khi thiết kế là tạo cầu nối lấp đầy khoảng cách này. 

Sau khi thu thập số liệu và phân tích ta sẽ xác định được vấn đề, các nguyên nhân, hệ quả từ đó kết nối chúng trong mối quan hệ nhân-quả. 

Vấn đề là một tình huống tiêu cực ảnh hưởng đến một người hay một nhóm người. 

Nguyên nhân là tất cả các yếu tố (từ cấp hộ gia đình, cộng đồng, tổ chức, quốc gia,...) làm khởi phát hay kéo dài vấn đề. Nguyên nhân có thể chia thành nhiều tầng, từ những nguyên nhân trực tiếp, dễ thấy đến những nguyên nhân sâu xa hơn. 

Hậu quả là kết quả tác động lên kinh tế, môi trường, xã hội,... gây ra do vấn đề trên.

Để phân tích được vấn đề cặn kẽ, từ gốc đến ngọn, người ta hay sử dụng công cụ Cây vấn đề (Problem tree). Ngoài ra cũng có một số công cụ khác như Biểu đồ xương cá (Fishbone diagram) hay Sơ đồ dạng tầng (Cascade diagram). 

Các bên liên quan (stakeholders) ở đây được định nghĩa là bất kỳ cá nhân, nhóm, tổ chức nào có quan tâm hay ảnh hưởng đến vấn đề. Khái niệm này khá rộng nên để phân tích hết thì không thể, hãy chọn ra những đối tượng chính và quan trọng nhất. 

Đó có thể là các tổ chức cùng hướng tới vấn đề tương tự, cơ quan nhà nước, các công ty hay nhà cung cấp dịch vụ,...Từ đó ta sẽ thấy được ai có cùng quan tâm, có nguồn lực gì hỗ trợ, ai sẽ mang đến ảnh hưởng tiêu cực, rào cản cho dự án. Những yếu tố cần quan tâm khi phân tích các bên liên quan đó là: mức độ quan tâm đến vấn đề; kiến thức, thông tin họ có; các nguồn lực của họ; khả năng huy động nguồn lực; đối tác hay đối thủ; quyền hạn của họ; những ưu tiên, mối quan hệ giữa các bên liên quan,...

Bước này nhằm đánh giá khả năng giải quyết vấn đề của tổ chức, dựa trên năng lực nội tại của tổ chức và các yếu tố khách quan bên ngoài. Công cụ phổ biến nhất là phân tích SWOT (Strengths, Weakenesses, Opportunities, Threats). Trong đó S-W đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của bản thân tổ chức. O-T phân tích các cơ hội, thách thức khách quan khi nhắm tới giải quyết vấn đề ban đầu. Công cụ này được nói rất nhiều trong mọi lĩnh vực nên mình sẽ không nói lại nữa. 

Trong khuôn khổ một dự án, khó có thể giải quyết được một vấn đề quá lớn, tùy quy mô và nguồn lực có sẵn. Vì thế, sau những phân tích đặc biệt là cây vấn đề, ta cần chọn ra đâu là nhánh mà dự án sẽ can thiệp, mục tiêu cụ thể, trọng tâm của dự án là gì. Để xác định được điều đó, có thể đặt những câu hỏi như: 

- Đâu là nguyên nhân quan trọng nhất gây ra vấn đề?

- Khi xóa bỏ/giảm thiểu nguyên nhân nào thì sẽ đóng góp vào việc giải quyết vấn đề ở mức độ cao nhất?

- Nguyên nhân nào được nhắc đi nhắc lại nhiều lần trong quá trình phân tích?

- Tổ chức có khả năng can thiệp vào nguyên nhân nào tốt nhất, theo phân tích SWOT?

- Nguyên nhân nào chưa có ai từng nhắm tới hoặc chưa được quan tâm đúng mức?

Khi đã xác định được trọng tâm, mục tiêu chính muốn nhắm đến, bước tiếp theo khi thiết kế dự án là xác định chiến lược và lập kế hoạch thông qua các công cụ như khung logic (logical framework - logframe), khung kết quả (result framwork), mô hình kết quả logic (outcome logic model),...

Trong phần này có một số khái niệm cần phân biệt bởi dịch sang tiếng Việt không thể hiện được sự khác nhau.

Inputs/resources: đầu vào, bao gồm các nguồn lực vật chất, con người, chính sách, dự án sẵn có để hỗ trợ dự án

Activities: Hoạt động, những điều cụ thể mà dự án/chương trình làm ra sử dụng nguồn lực

Outputs - Đầu ra: Kết quả trực tiếp  thu được từ hoạt động, sẽ có được ngay sau khi hoạt động diễn ra. Output rất dễ thống kê và có thể thấy ngay.

Outcomes - Kết quả: Thay đổi cụ thể về hành vi, kiến thức, kỹ năng,... Outcomes thường sẽ thu được sau vài tháng đến vài năm. Vì là thay đổi về hành vi, kiến thức, những thứ hơi trừu tượng hơn cần dùng nhiều công cụ, phương pháp khác nhau để đo lường và kết quả cũng chỉ mang tính tương đối.

Impact - Tác động: Những thay đổi ở cấp độ cơ sở, có định trước hoặc không xảy ra trong tổ chức, cộng đồng hoặc hệ thống do kết quả của dự án, thường chỉ thấy được sau thời gian dài, 5-10 năm. Đó là mục tiêu tối thượng của dự án nhưng trong vòng đời của dự án thì chưa thể hiện được ra và mang tính vĩ mô hơn.

*** Từ ngữ được sử dụng ở các tài liệu/mô hình khác nhau có thể có sự khác biệt nhưng ý nghĩa thì tương tự. Ví dụ outputs có thể được gọi là immediate results, outcomes tương ứng với strategic objective,...

Ví dụ để mọi người dễ hình dung hơn: Dự án hỗ trợ phát triển kinh tế cho phụ nữ dân tộc thiểu số. Hoạt động của dự án bao gồm việc đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý cho phụ nữ. Hoạt động này có thể có input là những người tham gia tổ chức, chuyên gia về quản lý, điều phối viên,... chi phí tổ chức hoạt động, địa điểm,... đường lối chính sách của Chính phủ hay của tỉnh liên quan đến phát triển kinh tế và bình đẳng giới.  Output của hoạt động này có thể bao gồm số buổi tập huấn được tổ chức, số phụ nữ được tấp huấn. Outcomes có thể xét đến số lượng, tỷ lệ phụ nữ được nâng cao kỹ năng, kiến thức, số lượng dự án kinh doanh mà họ thành lập sau khi được tập huấn,.... Cuối cùng impact là vị thế xã hội của phụ nữ được nâng cao, tình hình bất bình đẳng giới giảm, giảm tỷ lệ bạo lực gia đình,... 

Chiến lược dự án là phương án tiếp cận vấn đề bao gồm sử dụng nguồn lực, triển khai hoạt động sao cho đạt được mục đích dự án. Với các dự án xã hội, chiến thuật thường dựa trên lý thuyết thay đổi (theory of change) - một giả thuyết và dự đoán có cơ sở về những thay đổi có thể xảy ra thông qua dự án. Tất nhiên giả thuyết và dự đoán thì có khả năng sai chưa kể nhiều người sẽ đưa ra ý tưởng dựa trên cảm tính, niềm tin hơn là số liệu, bằng chứng. Chiến lược tốt phải là sự kết hợp của những yếu tố sau: 

- Rõ ràng, có lý luận hợp lý về cách chiến lược ấy sẽ trực tiếp tác động lên vấn đề. Được các bên liên quan đồng thuận và tư vấn . Có các bằng chứng, số liệu chứng minh khả năng thành công của chiến lược

- Cách tiếp cận sáng tạo so với những chiến lược khác

- Phù hợp với các yêu cầu có sẵn: ngân sách, yêu cầu từ nhà tài trợ, khả năng của tổ chức,...

- Phù hợp với bối cảnh địa phương

Nếu chúng ta có cây vấn đề ở phần trước, ở phần này ta có thể chuyển đổi cây vấn đề thành cây giải pháp (solution tree). Với mỗi nguyên nhân của vấn đề, ta liên kết với giải pháp/hoạt động tương ứng ở cây giải pháp, từ đó xác định chiến lược phù hợp. 

Ở bước này, ta cũng cần xây dựng các khung dự án: khung logic (logical framework - logframe), khung kết quả (result framwork), mô hình kết quả logic (outcome logic model),... Các mô hình này hơi khác nhau một chút về cách trình bày nhưng về cơ bản đều dựa trên logic chia dự án theo phân cấp và có thể dễ dàng chuyển đổi cho nhau. Sử dụng khung nào là tùy sở thích từng tổ chức hoặc cũng có thể do nhà tài trợ yêu cầu (ví dụ USAID yêu cầu dùng logframe và results framework).  

Nói qua về mấy loại phổ biến kể trên: 

Khung kết quả (Results framework): là mô tả ngắn gọn, trực quan về mục tiêu dự án theo từng phân cấp: ouputs, outcomes, impact,... thông qua đó người đọc dễ dàng nắm được mục tiêu dự án là gì

Khung logic (Logframe): liệt kê lại các mục tiêu từ khung kết quả nhưng có kèm theo các thông tin bổ sung: Hoạt động; Chỉ tiêu và cách theo dõi, đánh giá; những giả định quan trọng (yếu tố bên ngoài không nằm trong tầm kiểm soát của tổ chức nhưng cần thiết cho sự thành công của dự án).

Mô hình kết quả logic (Outcome logic model): Là một mô hình, hệ thống trực quan để trình bày mối quan hệ giữa nguồn lực mà tổ chức có; hoạt động dự án theo kế hoạch và những thay đổi mà tổ chức kỳ vọng. 

Cụ thể hơn thì mọi người có thể đọc và tìm hiểu thêm về từng mô hình.

Trong logframe ở bước trên, chúng ta có được thông tin về mục tiêu, các chỉ số và phương thức đo lường - nền tảng cho việc theo dõi, đánh giá dự án. Kế hoạch MnE sẽ giúp nhà tài trợ cũng như tổ chức đánh giá được chất lượng dự án, dạng như KPI. Luôn đi liền với nhau nhưng thật ra theo dõi và đánh giá là hai khía cạnh riêng biệt trong quá trình thực hiện dự án.

Theo dõi là việc giám sát thường xuyên, liên tục các hoạt động dự án trên các khía cạnh: đầu vào, hoạt động, đầu ra, kết quả,... Ví dụ như kiểm soát và quản lý ngân sách, các vật phẩm của dự án; theo dõi tiến độ dự án; thống kê, theo dõi kết quả hoạt động.... Theo dõi góp phần vào quá trình đánh giá dự án nhưng không phải tất cả. 

Đánh giá là quá trình xác định kết quả (outcomes) và tác động (impact) của dự án một cách có hệ thống và khách quan. Đánh giá phân tích sâu hơn về tiến độ và tác động mà dự án mang lại và không diến ra thường xuyên. Thường một dự án chỉ thực hiện đánh giá giữa và cuối kỳ. 

Trong kế hoạch MnE, 2 phần quan trọng nhất cần chú ý là bộ chỉ số (indicators) và chỉ tiêu (targets). 

Là một đặc tính có thể quan sát hoặc đo lường được cho thấy dự án đã đạt được kết quả đến mức độ nào.

Một bộ chỉ số tốt cần có các đặc điểm: 

- Trực tiếp: chỉ số cần đo lường kết quả trực tiếp và sát với mục tiêu nhất có thể. Ví dụ kết quả mong đợi là: "Người lao động nâng cao nhận thức, hiểu biết về An toàn vệ sinh Lao động (ATVSLĐ)". Chỉ số nên là số lượng người lao động chấp hành đúng các quy chuẩn về ATVSLĐ thay vì số người tham gia các buổi truyền thông về ATVSLĐ bởi tham gia nghe không đảm bảo việc họ hiểu và có áp dụng được những kiến thức vào thực tế. Tuy nhiên, không phải lúc nào việc xác định hay đo lường chỉ số trực tiếp nhất cũng khả thi, khi đó chúng ta buộc phải sử dụng các chỉ số mang tính đại diện và gián tiếp hơn.

- Khách quan: Chỉ số cần cụ thể, không mơ hồ và thống nhất qua thời gian 

- Được chuẩn hóa: Nên sử dụng những chỉ số được sử dụng phổ biến, có sẵn trong lĩnh vực đó để đo lường. Ví dụ như lĩnh vực phát triển kinh tế thì dùng GDP, thu nhập bình quân,...

- Liên quan: Trong một dự án sẽ có rất nhiều dữ liệu có thể thu thập nhưng chúng ta chỉ nên chú trọng vào những dữ liệu có khả năng đánh giá chất lượng dự án và củng cố cho các quyết định trong tương lai.

- Thực tiễn: Để tiết kiệm thời gian và chi phí, dữ liệu sơ cấp, có chất lượng của các chỉ số này nên dễ dàng thu thập một cách thường xuyên. 

Chỉ tiêu là giá trị, con số cụ thể cần đạt được của các chỉ số trong một khoảng thời gian. 

Chỉ tiêu có thể được xem lại và chỉnh sửa thường xuyên trong quá trình triển khai dự án vì kết quả dự án nhận tác động từ rất nhiều biến số, trong đó có những biến không nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta (ví dụ Covid-19?). 

Chỉ tiêu thường ở dưới dạng: con số , phần trăm hoặc sự xuất hiện của một điều gì mới (chính sách mới, dịch vụ mới,...)

Ngân sách dự án là bảng mô tả những chi phí dự kiến dành cho mọi hoạt động dự án. Ngân sách cần cho thấy bức tranh toàn cảnh về cơ cấu chi phí bao gồm tất cả các yếu tố đầu vào và nguồn  lực cần thiết và thể hiện được tổ chức sẽ dùng tiền như thế nào. Nếu ngân sách từ nhiều nguồn tài trợ khác nhau cũng cần thể hiện rõ ở đây. Một số lưu ý khi xây dựng ngân sách bao gồm: 

- Sử dụng những thông tin, giả thiết cập nhật về chi phí: Ví dụ như tiền lương cho nhân sự tham gia cần dựa trên mức lương và thu nhập hiện tại của họ. Các chi phí khác mỗi thời kỳ đều khác do lạm phát, tỷ giá, nền kinh tế nên không thể áp dụng ngân sách dự án 5 năm trước cho năm nay, dù các hoạt động là tương tự. Chi phí hoạt động ở địa phương khác nhau cũng sẽ khác. Nếu dự án kéo dài (5-10 năm) cũng nên tính đến lạm phát và đề xuất ngân sách lũy tiến theo từng năm.

- Chú ý đến những chính sách và cách tính chi phí của nhà tài trợ (nếu có): Nhiều nhà tài trợ có quy định về những khoản chi phí nào họ sẽ chi trả và khoản nào không. Ví dụ như thường thì không nhà tài trợ nào chi trả tiền lobby, quà cáp cho đối tác. 

- Rút kinh nghiệm từ quá trình triển khai các dự án cũ

- Liên tục xem xét mức tài trợ cần thiết để điều chỉnh nếu cần: Trong lúc tính toán chi phí, hãy xem xem ngân sách dự kiến ban đầu có đủ để hoàn thành mục tiêu hay không để yêu cầu điều chỉnh nếu cần: cắt giảm chi phí, tìm thêm nguồn tài trợ hoặc xin nhà tài trợ hiện tại thêm tiền (tuy nhiên việc này thường không được khuyến khích).

Sau những bước này về cơ bản bạn đã có một bức tranh khá đầy đủ về dự án. Việc tiếp theo là viết ý tưởng đó lên giấy một cách ngắn gọn, hợp lý để thuyết phục nhà tài trợ cho bạn tiền thông qua một tài liệu gọi là đề xuất dự án (project proposal).  Từ ý tưởng cho lên giấy sao cho hay cũng là cả một nghệ thuật khác :'(. Hẹn mọi người ở bài sau cho nghệ thuật này (nếu mình không lười). 

Nota.

Brock, Susan, and Rita Columbia. “Project Design & Proposal Writing” International Youth Foundation.

“Project Design Guidance.” Child Fund International, June 2012.