Bàn về thuật dùng người

Chúng ta đang bước vào kỷ nguyên hội nhập cao, lại được sự ủng hộ của nhà nước để khởi nghiệp lẽ dĩ nhiên với môi trường đầy rẫy cơ hội không khó để chúng ta thấy được những bạn trẻ mới gần 30 đã làm giám đốc công ty này, CEO công ty nọ, Founder start up kia. Nhưng qua quá trình nhìn nhận và đánh giá của riêng bản thân mình, mình thấy kỹ năng quản trị nhân sự hoặc kỹ năng dùng người đều có vấn đề. Vấn đề này lớn đến nỗi từng có một chủ doanh nghiệp than với tôi thành vì nhân sự bại cũng vì nhân sự. Điều này là dễ hiểu, để có thể đạt được kỹ năng quản trị nhân sự ( thuật dùng người) cao thì tôi nghĩ chỉ có 3 nhóm người sau đây mới sở hữu được:

1: Nhóm có nguồn gốc xuất thân được giáo dục đặc biệt về kỹ năng quản lý, kỹ năng làm chủ

2: Nhóm thiên tài về EQ có sự thấu cảm cao và nhạy cảm với cảm xúc, tâm ý của người khác

3: Nhóm đã trải qua rất nhiều khó khăn gian khổ, phải trả giá rất nhiều để có những bài học sâu sắc về nhân sự

Như các bạn thấy trên đa số chúng ta đều ở nhóm 3 phải trải qua rất nhiều sự vất vả trả giá bằng tiền bạc, danh tiếng, phá sản ... mới có thể nhận được những bài học đắt giá này. Hi vọng với những điều mình chia sẻ dưới đây sẽ giúp các bạn phần nào ít phạm phải các sai lầm hơn.

Có lẽ các bạn đang làm Startup hoặc tại những môi trường trẻ trung năng động sẽ ngạc nhiên vì sao mình lại nói vấn đề này trên nhất. Nhưng mình nghĩ những môi trường trẻ trung năng động như vậy chưa thực sự chiếm số đông tại Việt Nam. Điều này sẽ trở nên rõ rệt với những bạn trẻ ở trong môi trường như công ty đã có tuổi đời từ rất lâu và ít tuyển dụng do đội ngũ nhân sự đã ổn định, hay là những bạn trẻ thế hệ thứ 2 tiếp quản công ty gia đình lúc đó nhân sự và đối tác của các bạn có thể đáng tuổi ông bà cha chú. Còn một trường hợp nữa là các bạn trẻ tuy còn trẻ nhưng rất giỏi được cất nhắc lên các vị trí cao lúc đó đồng nghiệp các bạn đều là những người lớn tuổi. Đặc điểm chung của nhóm ( mình không ám chỉ tất cả) này họ đều là những người có kinh nghiệm, đều là những lão tướng ở vị trí của mình. Họ đã đạt được độ chín và độ ổn định trong sự nghiệp nên bất kỳ sự thay đổi nhanh chóng, mới lạ nào đến với họ đều có thể bị họ gạt phăng đi và những ý kiến của bạn sẽ không được họ lắng nghe ( có thể do cái tôi, hoặc cũng có thể do ý kiến của bạn có vấn đề ). Để có thể ứng xử một cách hòa nhã và không gây ra xáo trộn bất đồng lớn, với nhóm này ta chỉ cần gói gọn trong 4 chữ :

Nếu như bạn và họ xảy ra xung đột nhẹ thì không ai nói chuyện với ai việc bạn bạn làm việc họ họ làm, nặng thì gây mất đoàn kết nội bộ công ty thậm chí là phá sản. Bạn hãy coi trọng những người lớn tuổi này vì tri thức, trí tuệ và kinh nghiệm của họ là những thứ mà bạn phải dành cả đời mới có được. Lắng nghe ý kiến của họ, thể hiện sự coi trọng của bạn đến với họ. Khi bạn có việc cần họ ra tay hãy đứng dưới tư thế khiêm nhường của một người cháu chứ không phải là một người chủ để nhờ họ giúp cho công ty. Lúc này tôi tin bạn sẽ nhận được sự giúp sức tối đa của họ và dẫu sao khi bạn nhận mình là bề cháu họ cũng sẽ giúp bạn như người chú bác giúp đỡ các cháu mình điều này là chân thành hơn cả. Ở đây mình tin tuy nằm trong phạm trù thuật dùng người nhưng đây nặng phần thuật ứng xử hơn với bạn

Đây là kỹ thuật dùng người khó nhất, không những khó cả về kỹ thuật mà còn khó về trở ngại tâm lý của chính mình. Trong trường hợp này bạn cần nhận định rõ ràng vì sao người ta chống đối mình lý do gì minh xin được liệt kê vài khả năng như sau:

1: Người không phục mình ( có thể do bản thân mình không có tài năng hoặc do người ta thấy mình kém hơn họ) 2: Người có định kiến thậm chí ghét mình ( thường là do các lý do ngoài lề ).

3: Do mình cản trở hoặc xung đột lợi ích với người ta

Với trường hợp 1 bạn cần tỏ rõ bản thân là người xứng đáng với nhiệm vụ được giao, tạo cơ hội cho người không phục mình được phát huy năng lực và giúp đỡ họ trong công việc. Tôi biết rằng thật khó khăn khi bạn tạo cơ hội cho người ghét mình nhưng nếu bạn có thể hãy cho họ cơ hội để họ thể hiện bản thân. Sự thù ghét đó có thể biến thành sự biết ơn với bạn từ đó bạn có thể thu phục được người này về dưới quyền của bạn

Với trường hợp 2 do người ta có định kiến với mình, điều này có thể do tác phong hoặc bạn đã làm gì đó không chuẩn mực. Đôi khi con người ghét người khác chỉ vì đơn giản họ đi qua không chào, họ ít nói, xấu trai ,vv... những lý do này thực tế chỉ là nhưng điều nhỏ trong công việc, tài năng, năng lực quản lý của bạn mới là điều thay đổi được những thứ này. Hãy tìm điểm tốt của họ và khen họ trước mặt mọi người Trường hợp 3 đây là trường hợp khó khăn bậc nhất khi bạn xung đột quyền lợi với đối phương. Trước tiên bạn cần xác định đối phương và bạn xung đột điểm gì nếu có thể hóa giải thì hóa giải, nếu có thể tránh thì tránh nếu xung đột nhỏ thì có thể nhắm mắt làm ngơ. Nhưng nếu xung đột lớn thực sự gây ra những vấn đề to như họ là bên thi công bạn là bên kiểm tra giám sát, bạn cần phải được cấp quyền cao nhất như được chủ dự án hoặc các sếp đồng ý cấp quyền lực cho bạn. Bạn dùng quyền lực cứng của mình để cưỡng chế đối phương, nhưng lại phải dùng sự nhẹ nhàng tạo cơ hội cho đối phương sửa sai, sau khi họ sửa sai dùng lời khen thưởng và động viên cho họ ( Trường hợp này có 1 ngoại lệ: nếu như sai phạm quá nặng cần nghiêm khắc kiểm điểm và răn đe cần thiết thì sa thải). Kỹ thuật này dân gian ta gọi là " vừa đấm vừa xoa". Tuy nhiên cái khó của điều này là liệu bạn có đánh giá được đúng tình hình hay không để chọn phương án xử lý

Chuyên môn giỏi ở đây mình nói đến thường là các chuyên môn kỹ thuật, điểm chung của những người có chuyên môn giỏi là họ đều khá cầu toàn với sản phẩm của mình từ đó tạo ra những người khó tính và khó chiều. Thứ nữa do sống trong môi trường chuyên môn cao nghiên cứu sâu họ ít tiếp xúc với người bên ngoài hoặc gọi đơn giản hơn họ là người hướng nội. Tất cả những điều trên vô tình làm ảnh hưởng đến khả năng giao tiếp phối hợp teamwork với đồng đội. Tất nhiên sẽ có những người cố gắng thay đổi bản thân nhưng cũng không thiếu người trở nên cao ngạo không chịu thay đổi. Cũng đúng thôi vì họ giỏi mà nên họ cần gì thay đổi lương cũng cao, tài thì có, xã hội trọng vọng có điều đồng nghiệp hơi ghét thôi. Điều này tạo ra cái khó đối với người quản lý không thể cất nhắc họ lên chức vụ quản lý vì họ toxic, nhưng cũng không giữ họ mãi một vị trí như vậy. Với người giỏi việc không được thăng tiến thật sự là một sự chịu đựng đau khổ, họ muốn được làm những điều to tát họ muốn được cống hiến chứng minh bản thân nhưng công ty không thể cho họ cơ hội hiển nhiên họ sẽ đi tìm cơ hội mới khi đã thấy chán. Làm sao để có thể sử dụng nhóm nhân tài toxic này đây. Câu trả lời xem ra đơn giản hơn nhiều, và đây là cách của mình: Hãy cho họ 1 chức danh cao nhưng không có thực quyền và tìm cho họ một người trợ lý có kỹ năng chuyên môn từ tạm ổn nhưng có EQ cao. Giải thích điều này như sau họ có chuyên môn cao cho họ một chức danh như chuyên gia, bậc thầy, giám đốc kỹ thuật,... để họ chịu trách nhiệm thuần túy về lĩnh vực chuyên môn của họ. Còn với nhân sự hãy để bạn trợ lý kia đảm nhiệm chức năng làm quản lý nhân sự cho họ vd như trợ lý của chuyên gia, người đại diện bậc thầy, phó giám đốc nhân sự phòng kỹ thuật,... điều này có thể trung hòa cả mặt tốt lẫn mặt xấu của các bạn thiên tài, lại có thể sử dụng các bạn có chuyên môn không tốt nhưng có tố chất lãnh đạo trong công ty từ đó tạo nên sân chơi cho các bạn. Nhược điểm của kỹ thuật này yêu cầu người sếp phải sắp xếp công việc một cách hợp lý, tránh tối đa xung các xung đột lợi ích khi làm việc theo cặp như vậy. Để làm được điều này yêu cầu người sếp phải có khả năng tạo ra các quy trình chuẩn và chính sách nội bộ hợp lý.

Đây là bài toán khá nan giải và cần tổng hợp nhiều kỹ năng kể trên. Tại đây mình sẽ đưa ra các phương án và một case study mà mình từng gặp.

Thứ nhất bạn có thể thân thiết mời mọi người đi nhậu, ở Việt Nam một bữa nhậu thể thể kéo mọi người lại gần nhau ( cách này khá dễ)

Thứ 2: Tìm các điểm mạnh điểm yếu để khen thưởng cũng như chỉnh sửa cho mọi người Thứ 3: Nếu như bạn đến một tổ chức đã rệu rã và mục ruỗng hãy đảm bảo đánh chuột không được để vỡ bình

Case study cho mục 3:

Mình có một người bạn làm kiểm định giám sát hàng chất lên tàu thủy. Do hàng là các túi bột thạch cao nên cần yêu cầu khá khắt khe về độ ẩm điều kiện về vệ sinh ở trong khoang tàu. Nếu như khoang tầu bị ẩm ướt và mốc hoàn toàn có thể làm hỏng bột thạch cao trong quá trình vận tải. Khi đó bạn mình cần kiểm tra 14 chiếc tàu tất cả. Tuy nhiên khi kiểm tra phát hiện các tàu đều không đạt đủ yêu cầu về vệ sinh nên đã nhắc nhở nhưng các chủ tàu không nghe ( có thể vì bạn mình sinh năm 99 các chủ tàu đều đáng tuổi chú bác). Lần đó khi chuẩn bị chất hàng đã chủ ý để chiếc tàu có điều kiện vệ sinh tồi tệ nhất được chất hàng đầu tiên khi bạn mình đi vào thấy điều kiện quá tệ lại cận giờ chất hàng đã ngay lập tức dùng quyền của mình để đuổi chiếc tàu đó về không cho chất hàng nữa. Sau đó lùi lịch lại lên hàng lại 3 ngày để, các tàu khác khi biết tin có tàu bị yêu cầu hủy hợp đồng lập tức tranh thủ thời gian 3 ngày tiến hành vệ sinh lại khoang tàu để đảm bảo đủ các yêu cầu của công ty giao. Ba hôm sau khi kiểm tra lại các tàu đều đã vệ sinh đầy đủ công việc của bạn đó tiến hành suôn sẻ. Còn chiếc tàu bẩn kia bạn mình đã đến và nói chuyện với họ nghiêm túc đồng thời cho họ cơ hội sửa sai. Tất nhiên tất cả đều nằm trong sự trù bị của bạn mình và việc xuất phát chậm 3 ngày đều được bên phía công ty ủy quyền chấp nhận. Như vậy bạn mình đã có thể hoàn thành công việc trong điều kiện khó khăn

Những người này đóng vai trò đặc biệt trong bộ máy công ty như thủ quỹ, thu ngân, kế toán, giám sát viên,... Đây đều là những công việc rất quan trọng cần có sự tin tưởng cao vì có quá nhiều cám dỗ, trong một tập thể lớn việc giám sát những vị trí này càng khó hơn do sự phức tạp của bộ máy. Vậy bạn cần làm gì:

Thứ 1: Trả lương thật hậu hĩnh cho những người này và đề cao vai trò của họ cho thấy bạn thực sự để tâm đến họ

Thứ 2: Thiết lập mô hình kiểm sát vòng tròn tại những vị trí này,

Thứ 3 Định danh người chịu trách nhiệm

Điều thứ nhất có lẽ quá đơn giản mình không cần giải thích vậy điều thứ 2 nghĩa là gì? Đơn giản thôi bạn có thể lập ra ban kiểm sát chịu trách nhiệm trực tiếp dưới quyền của bạn để kiểm tra xem các bộ phận có đang tốt nhiệm vụ hay không ( lương thưởng của nhóm này sẽ dựa vào số sai phạm mà họ kiểm tra ra được như vậy sẽ không bị xung đột lợi ích với bên còn lại). Nếu có điều kiện về tài chính hãy thuê các công ty thứ 3 để làm việc này ( đặc biệt với công việc giám sát). Thứ 3 định danh người chịu trách nhiệm điều này mình giải thích ngắn gọn như sau: Nhân viên mắc lỗi leader chịu trách nhiệm 1 nửa, leader mắc lỗi trưởng phòng, ban chịu trách nhiệm một nửa, trưởng phòng ban mắc lỗi giám đốc chịu trách nhiệm,... Việc khó của kỹ thuật này là phân định tội tùy nhẹ và nặng để xử lý nếu không có thể gây áp lực khổng lồ đến nhân viên qua các cấp tạo nên 1 hệ thống vô cùng toxic. Bạn cần cân nhắc kỹ càng

Qua đây mình xin chia sẻ ý kiến của mình về quản trị nhân sự hay dùng người, thực tế có rất nhiều kỹ thuật trường phái các bạn nên cân nhắc kỹ để công việc được thuận lợi. Chúc các bạn thành công trong công việc