Công việc P9.3: Sáng tạo tri thức

Như đã trình bày, chu trình quản trị tri thức được bắt đầu  bởi việc nắm bắt hoặc/và sáng tạo tri thức. Bài này sẽ bắt  đầu trình bày chi tiết về các vấn đề liên quan tới sáng tạo  tri thức của học giả hàng đầu trong lĩnh vực này, Ikujiro  Nonaka, bao gồm khái niệm, mô hình, các phương thức chuyển đổi  tri thức, các giai đoạn trong chu trình và điều kiện để tiến  hành sáng tạo tri thức trong tổ chức.

SECI là viết tắt của Socialization, Externalization, Combination và Internalization.  Đó là các bước tuần tự nối tiếp nhau trong một chu trình khép kín để  biến đổi tri thức ẩn từ người này chuyển sang người khác (S), từ tri  thức ẩn sang dạng hiện (E), từ tri thức hiện rời rạc sang tri thức hiện  có chất lượng cao hơn(C), và chuyển đổi từ tri thức hiện vào trong mỗi  cá nhân (I).

SECI là một vòng xoắn ốc liên tục đi lên. Sự tương tác giữa cá nhân với môi trường xung quanh theo trình tự SECI sẽ liên tục làm giàu tri thức của cá nhân và tổ chức.

Như đã trình bày, chu trình quản trị tri thức được bắt đầu  bởi việc nắm bắt hoặc/và sáng tạo tri thức. Bài này sẽ bắt  đầu trình bày chi tiết về các vấn đề liên quan tới sáng tạo  tri thức của học giả hàng đầu trong lĩnh vực này, Ikujiro  Nonaka, bao gồm khái niệm, mô hình, các phương thức chuyển đổi  tri thức, các giai đoạn trong chu trình và điều kiện để tiến  hành sáng tạo tri thức trong tổ chức.

Có thể nói Nonaka là một trong những người đóng góp quan  trọng nhất và lý thuyết quản trị tri thức. Ông là học giả người Nhật; nổi tiếng trong các nghiên cứu về tổ chức, là  người khởi đầu lý thuyết sáng tạo tri thức (Knowledge Creation  Theory) của doanh nghiệp. Công trình nghiên cứu của ông tập trung  vào việc quản lý sáng tạo tri thức nhằm phát triển thế hệ  những nhà ãnh đạo doanh nhân kế cận. Đặc biệt, lý thuyết này  chỉ ra nguyên nhân thành công của các công ty Nhật Bản chính là  nhờ vào việc sáng tạo và vận dụng những tri thức được sáng  tạo ra vào trong các hoạt động kinh doanh. Nonaka làm rõ khái  niệm tri thức hiện (explicit) và tri thức ngầm (tacit) trong quản  trị kinh doanh, và xây dựng lý thuyết về tương tác giữa hai  loại tri thức này trong sự phát triển của các tổ chức, đồng  thời giải thích được quy trình tạo ra sự cách tân bên trong các  doanh nghiệp Nhật Bản.

Mô hình 4 giai đoạn chuyển đổi tri thức của Nonaka chính là  nền tảng của lý thuyết sáng tạo và chuyển đổi tri thức. Lý  thuyết này, cùng mối tương quan giữa chúng với sự thành công  của các công ty Nhật Bản trên thị trường quốc tế đã giúp  Nonaka trở thành một trong những nhà tư tưởng nổi bật nhất về  quản trị tri thức. Đồng thời mô hình sáng tạo tri thức của ông  cũng trở thành một mẫu hình mới để mô tả sự vận hành tri  thức trong các tổ chức. Lý thuyết của ông cũng được nhắc tới  và trích dẫn trong rất nhiều nghiên cứu về quá trình học tập  của các tổ chức, quản trị tri thức sau này (ví dụ như trong  nghiên cứu của Cook & Brownl Kreiner…).

Chúng ta đã được làm quen với hai khái niệm tri thức ẩn và  tri thức hiện. Bảng 1 sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về sự khác  biệt giữa hai loại tri thức này:

Trong khi người phương Tây có xu hướng nhấn mạnh tầm quan  trọng của tri thức hiện, thì người Nhật Bản lại có xu hướng  coi trọng tri thức ẩn. Tuy nhiên, tri thức ẩn và tri thức hiện  không hoàn toàn tách biệt và trao đổi lẫn nhau trong các hoạt  động sáng tạo của con người. Mô hình sáng tạo tri thức dẫn  tới một giả định quan trọng rằng tri thức nhân loại được tạo  ra và phát triển thông qua hoạt động tương tác xã hội giữa tri  thức ẩn và tri thức hiện. Tương tác này được các học giả gọi  là quá trình “chuyển đổi tri thức” (knowledge conversion). Cần  lưu ý rằng sự “chuyển đổi” này là một quá trình “xã hội”  giữa các cá nhân chứ không giới hạn trong phạm vi cá nhân nào  cả. Theo quan điểm duy lý, nhận thức của con người là một quá  trình suy luận mang tính cá nhân. Tuy nhiên, con người không bao  giờ bị cô lập trong các tương tác xã hội khi người đó nhận  thức các sự vật. Do đó, thông qua quá trình “chuyển đổi xã  hội”, tri thức ẩn và tri thức hiện được tăng lên cả về chất  lẫn lượng.

Giả định về tri thức được tạo ra thông qua tương tác giữa tri  thức ẩn và tri thức hiện cho phép các học giả đưa ra 4 phương  thức chuyển đổi tri thức khác nhau. Đó là:

1 – Chuyển đổi từ tri thức ẩn thành tri thức ẩn (Xã hội hóa – socialization),

2 – Chuyển đổi từ tri thức ẩn thành tri thức hiện (Biểu đạt – externalization),

3 – Chuyển đổi từ tri thức hiện sang tri thức hiện (Kết hợp – combination),

4 – Chuyển đổi từ tri thức hiện thành tri thức ẩn (Lĩnh hội – internalization).

Ba trong số bốn phương thức của chuyển đổi tri thức bao gồm  xã hội hóa, kết hợp và lĩnh hội – đã được thảo luận dưới  nhiều góc độ khác nhau trong lý thuyết tổ chức. Ví dụ, “xã  hội hóa” được kết nối với các lý luận về quá trình tạo lập  nhóm và văn hóa tổ chức; “kết hợp” có gốc rễ từ lý luận  về xử lý thông tin và “lĩnh hội” gần với hoạt động học tập  của tổ chức. Tuy nhiên, phương thức “biểu đạt” phần nào bị bỏ  qua. Hình 3.1 biểu diễn bốn phương thức chuyển đổi tri thức.  Mỗi phương thức này sẽ được mô tả chi tiết dưới dây, kèm theo  những ví dụ thực tế.

Xã hội hóa là một quá trình chia sẻ kinh nghiệm, từ đó  tạo ra các tri thức ẩn như các mô phỏng tư duy và bí quyết kỹ  thuật. Một cá nhân có thể tiếp thu tri thức ẩn trực tiếp từ  người khác mà không cần phải thông qua ngôn ngữ. Hoạt động tập  huấn của các thực tập sinh khi làm việc với những người đi  trước và học nghề thường không thông qua ngôn ngữ mà qua quan  sát, bắt chước và thực hành. Trong môi trường doanh nghiệp,  hoạt động đào tạo tập huấn cho nhân viên về cơ bản là có chung  nguyên tắc. Chìa khóa để đạt được tri thức ẩn đó chính là  kinh nghiệm. Nếu thiếu hoạt động chia sẻ kinh nghiệm, sẽ rất  khó để một cá nhân có thể phán đoán được mạch suy nghĩ của  người khác. Việc dừng lại ở trao đổi thông tin sẽ không có  nhiều ý nghĩa, nếu nó chỉ mơ hồ trong những cảm xúc đi kèm  và những bối cảnh cụ thể, nơi tồn tại những kinh nghiệm chia  sẻ. Hai ví dụ sau mô tả phương thức “xã hội hóa” (socialization)  đã được áp dụng như thế nào trong hoạt động phát triển sản  phẩm tại các công ty của Nhật Bản.

Ví dụ đầu tiên về phương thức “xã hội hóa” là của Công ty  Honda, một công ty chủ yếu sản xuất xe máy, xe hơi, máy phát  điện và một số loại động cơ. Hoạt động xã hội hóa của Honda  được bắt đầu từ việc thiết lập trại sáng tạo và trao đổi ý  tưởng (brainstoming camps) – bao gồm những cuộc họp không chính  thức để thảo luận chi tiết nhằm giải quyết các vấn đề khó  khăn trong các dự án phát triển. Các cuộc họp được diễn ra bên  ngoài trụ sở làm việc, thường là ở khu khách sạn nghỉ  dưỡng, nơi các thành viên thảo luận các vấn đề hóc búa trong  khi đang ăn uống hay khi đang tắm suối nước nóng cùng nhau. Cuộc  thảo luận không chỉ giới hạn ở những thành viên trong dự án  mà còn dành cho bất cứ nhân viên nào có mối quan tâm đến dự  án đang triển khai. Trong những cuộc thảo luận này, trình độ  chuyên môn hay vị trí của những người thảo luận không bao giờ  là vấn đề, chỉ có duy nhất một điều cấm kỵ: đó là những  lời chỉ trích không mang tính xây dựng. Các buổi thảo luận  được tổ chức với một quy tắc chung là “đưa ra một lời chỉ  trích thì dễ hơn gấp mười lần so với việc đưa ra một đề xuất  mang tính xây dựng”.

Mô hình các buổi họp brainstoming này không phải chỉ diễn ra  duy nhất ở Honda mà còn ở rất nhiều các công ty Nhật Bản  khác. Và nó cũng không chỉ ứng dụng trong việc phát triển sản  phẩm, dịch vụ mới mà còn trong cả hoạt động phát triển hệ  thống quản lý và các chiến lược của công ty. Những buổi trao  đổi trò chuyện này không chỉ là một diễn đàn cho những cuộc  hội thoại mang tính sáng tạo mà còn là một trạm trung gian nơi  trao đổi kinh nghiệm và thúc đẩy lòng tin lẫn nhau giữa các  thành viên. Đặc biệt, đây thực sự là một nơi lý tưởng để chia  sẻ những tri thức ẩn và nảy sinh những ý tưởng, quan điểm  mới. Nó định hướng lại những mô hình tư duy (mental model) của  các cá nhân theo cùng một hướng, mà mọi thành viên đều không  cảm thấy bị áp đặt. Những buổi trao đổi ý tưởng này tạo nên  một cơ chế qua đó các thành viên tìm thấy được sự hòa hợp  bằng cách gắn kết họ với nhau qua những kinh nghiệm cả về thể  chất lẫn tinh thần.

Ví dụ thứ hai là Công ty Công nghiệp điện tử Matsushita, một  nhà sản xuất thiết bị điện tử gia dụng với những thương hiệu  nổi tiếng thế giới là Panasonic và National. Ví dụ minh họa  cách công ty “xã hội hóa” những kỹ năng, kỹ thuật ẩn. Vấn đề  chính của công ty trong việc phát triển máy làm bánh mì gia  đình tự động vào những năm 1980 là làm thế nào để cơ giới  hóa quá trình nhào bột, thứ tri thức ẩn chủ yếu được sở hữu  bởi những người làm bánh chuyên nghiệp. Mặc dù quá trình  nhào bột của một người thợ chuyên nghiệp và của máy đã được  chụp lại và so sánh, nhưng kết quả thu được không có nhiều ý  nghĩa lắm. Ikuko Tanaka, trưởng bộ phận phát triển phần mềm  biết rằng những chiếc máy làm bánh mì ngon nhất trong thành  phố đến từ khách sạn quốc tế Osaka. Để tiếp thu những tri  thức ẩn trong việc nhào bột, Ikuko Tanaka và vài kỹ sư khác xin  tình nguyện học nghề với đầu bếp phụ trách nướng bánh mì  của khách sạn. Làm được chiếc bánh mì có vị ngon hoàn hảo  như người đầu bếp quả không hề đơn giản. Không ai có thể lý  giải lý do tại sao. Tuy nhiên, một ngày, bà phát hiện ra để  làm ra những chiếc bánh mì ngon có tiếng, người đầu bếp không  chỉ kéo dài mà còn xoắn bột lại. Đây chính là bí quyết để  làm được chiếc bánh mì ngon. Từ hành động này, Ikuko Tanaka đã  “xã hội hóa” những tri thức ẩn của người đầu bếp thông qua  quan sát, bắt chước và tập luyện.

Biểu đạt là quá trình minh bạch hóa tri thức ẩn thành  những khái niệm hiện hữu. Đó là một quá trình sáng tạo tri  thức điển hình, phổ biến nhất trong đó tri thức ẩn được tường  minh dưới dạng các ẩn dụ phép loại suy, khái niệm, giả  thuyết hay mô hình. Khi mô tả một hình ảnh, chúng ta cố gắng  thể hiện bản chất của nó thông qua ngôn ngữ – viết là một  hành động chuyển tri thức ẩn thành những tri thức tường minh.  Đôi khi những biểu đạt bằng ngôn ngữ vẫn còn nghèo nàn, chưa  phù hợp và đầy đủ. Tuy nhiên, sự khác biệt và những khoảng  cách giữa hình ảnh và sự biểu đạt, lại làm thúc đẩy quá  trình chiêm nghiệm của bản thân và quá trình tương tác giữa  các cá nhân.

Phương thức chuyển đổi tri thức “biểu đạt” này thường được  thấy rõ trong quá trình tạo ra khái niệm mới và được kích  hoạt bởi những cuộc đối thoại hay chiêm nghiệm mang tính tập  thể. Một trong những cách phổ biến để tạo ra khái niệm mới  đó là kết hợp suy luận diễn dịch và quy nạp. Ví dụ: Công ty  Sản xuất ô tô Mazda đã kết hợp hai phương pháp luận này khi  phát triển khái niệm sản phẩm mới RX-7, được mô tả như một  loại xe ô tô thể thao đích thực tạo cho người lái nhiều cảm  giác hứng thú và thoải mái. Khái niệm về sản phẩm được suy  luận từ khẩu hiệu của công ty: “Tạo ra giá trị mới và làm cho  người lái xe có thật nhiều niềm vui”, cũng như định vị chiếc  xe mới là “chiếc xe mang tính chiến lược cho thị trường Mỹ và  tượng trưng cho sự đổi mới cách tân”. Cùng lúc, khái niệm về  sản phẩm mới được “quy nạp” từ các chuyến đi – kinh nghiệm lái  xe được tích lũy bởi chính những thành viên nhóm phát triển  sản phẩm ở Mỹ và từ việc tổng hợp các ý kiến của khách  hàng và các chuyên gia xe hơi. Khi không thể tìm được một cách  biểu hiện đầy đủ cho một hình ảnh thông qua phương pháp diễn  dịch và quy nạp, công ty đã sử dụng cả phương pháp phi phân  tích. Do vậy mà “biểu đạt” thường được thúc đẩy bởi phép ẩn  dụ và loại suy. Sử dụng một ẩn dụ hay loại suy thú vị hoặc  cả hai đặc biệt có hiệu quả, tạo điều kiện nuôi dưỡng, nảy  sinh quá trình sáng tạo.

Quay trở lại ví dụ của Công ty Honda. Trong việc phát triển  ra dòng xe mới, Hiroo Watanabe và nhóm của ông đã sử dụng mô  hình ẩn dụ “sự tiến hóa của xe hơi”. Nhóm của ông đã coi xe  hơi như một sinh vật và cố gắng tìm phiên bản cuối cùng của  nó. Thực chất, ông đã đặt ra câu hỏi: “Xe ô tô, cuối cùng sẽ  trở thành thứ gì?” Khái niệm về một chiếc xe cao và ngắn –  Cậu bé cao (Tall Boy) – được tạo ra từ phép loại suy giữa khái  niệm “Hành khách tối đa – máy móc tối thiểu”, và hình ảnh về  một khối vật thể chứa được số người tối đa trong một không  gian mặt bằng tối thiểu, chính là thời điểm cho sự ra đời của  dòng xe ô tô Honda City sau này.

Việc phát triển máy photocopy mini của Canon là một ví dụ  điển hình vè phép loại suy được vận dụng trong quá trình phát  triển sản phẩm. Một trong những thách thức lớn nhất của nhóm  phát triển là phải tạo ra được loại mực dùng một lần có  giá thành thấp, nhờ vậy có thể giảm nhu cầu bảo dưỡng các  máy photocopy thông thường. Nếu không tạo ra được loại mực dùng  một lần, các nhân viên bảo trì sẽ phải có mặt trên khắp đất  nước, vì đó là máy thiết kế phục vụ cho người tiêu dùng cá  nhân và gia đình. Một thống kê điều tra về bảo trì cho thấy,  hơn 90% vấn đề phát sinh từ bộ phận trống trong máy photocopy  hoặc các bộ phận xung quanh nó. Nhắm đến mục tiêu cắt giảm chi  phí bảo trì vừa phải duy trì độ tin cậy cao, nhóm nghiên cứu  đã phát triển khái niệm dùng mực một lần. Mực in và bộ phận  trống hay phần trung tâm của máy thường phải được thay sau một  khoảng thời gian sử dụng máy nhất định.

Vấn đề tiếp theo là liệu bộ phận trống có thể được sản  xuất đại trà với giá thành thấp đủ để đảm bảo mục tiêu giá  bán thấp của sản phẩm hay không? Một nhóm nghiên cứu được giao  để giải quyết vấn đề giá thành đã có những cuộc thảo luận  tập trung vào vấn đề sản xuất thân trống trong máy photocopy từ  vật liệu cơ bản là ống nhôm với giá thành thấp.

Một ngày, Hiroshi Tanaka, trưởng nhóm nghiên cứu, đã mang vài  lon bia đến rủ cộng sự cùng uống. Khi uống hết bia, anh ấy  hỏi: “Liệu tốn bao nhiêu tiền để làm ra một cái lon như thế  này?”. Tình cờ từ đoạn hội thoại đó mà nhóm phát hiện ra  khả năng ứng dụng quy trình sản xuất lon bia vào việc sản xuất  trống xilanh. Bằng cách phân tích sự giống và khác nhau giữa  hai quy trình, họ phát hiện ra chu trình công nghệ để sản xuất  trống nhôm giá thành thấp, nhân tố cơ bản cho sự góp mặt của  bộ phận trống dùng một lần trong máy photocopy.

Những ví dụ về các công ty của Nhật Bản cho thấy rõ hiệu  quả của việc sử dụng phép ẩn dụ và đồng dạng trong việc tạo  ra và xây dựng một khái niệm (Xem bảng 2). Như ông Hiroo Watanabe  (khi ấy là trưởng nhóm dự án Honda City, một dự án tạo nên  tên tuổi và dấu ấn của hãng Honda thời bấy giờ đã từng đề  cập: “Khi một khái niệm được tạo ra, có nghĩa là chúng ta đã  đi được hơn nửa quãng đường. Theo ý này thì sự phong phú về  ngôn ngữ biểu tượng và trí tưởng tượng của lãnh đạo là nhân  tố chìa khóa trong việc khai thác những tri thức ẩn từ những  thành viên dự án.

Trong bốn phương thức chuyển đổi tri thức, quá trình “Biểu  đạt” đóng vai trò quan trọng then chốt trong việc sáng tạo tri  thức, vì nó tạo ra khái niệm mới hiện hữu từ những tri thức  ẩn. Làm thế nào để chúng ta có thể chuyển đổi tri thức ẩn  thành tri thức hiện một cách hiệu quả và đầy đủ? Câu trả lời  nằm ở việc sử dụng tuần tự các phép ẩn dụ, loại suy và mô  hình. Ẩn dụ là cách nhận thức bằng trực giác một sự vật  bằng cách tưởng tượng ra một thứ khác mang tính tượng trưng, mô  phỏng cho sự vật muốn biểu đạt. Nó thường được sử dụng trong  các phương pháp loại suy và phi phân tích. Nó cũng không phải  là việc phân tích hay tổn ghợp các thuộc tính chung của các  sự vật liên quan. Phép ẩn dụ tạo ra một cách giải thích mới  những kinh nghiệm bằng cách hỏi người nghe để thấy một việc  từ một sự vật, hiện tượng khác. Do đó, phép ẩn dụ là một cơ  chế giao tiếp có thể hoạt động nhằm hòa giải sự khác biệt  trong ý nghĩa.

(còn tiếp) 

Kết hợp là quá trình hệ thống hóa các khái niệm thành  một hệ thống tri thức. Phương thức chuyển đổi tri thức này bao  gồm các phần khác nhau của tri thức hiện. Các cá nhân trao đổi  và tổng hợp tri thức thông qua các phương tiện truyền thông như  tài liệu, các cuộc họp, hội thoại bằng điện thoại, hay mạng  thông tin máy tính. Hệ thống lại những thông tin có sẵn thông  qua sắp xếp, thêm vào, kết hợp và phân loại các tri thức hiện  (như được thực hiện trong cơ sở dữ liệu máy tính) đều có thể  dẫn đến việc tạo ra tri thức mới. Sáng tạo tri thức được thực  hiện trong giáo dục và đào tạo chính quy thường được tiến  hành theo phương thức này. Một khóa học về thạc sĩ Quản trị  kinh doanh (MBA) là một trong những ví dụ điển hình nhất cho  phương thức sáng tạo tri thức này.

Trong bối cảnh doanh nghiệp, phương thức kết hợp là một trong  những cách chuyển đổi tri thức thường thấy nhất khi các lãnh  đạo cấp trung phân tích và thực thi các sứ mệnh, triết lý kinh  doanh, khái niệm về sản phẩm mới của công ty. Quản lý cấp  trung đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những khái niệm  qua việc kết nối được thông tin và tri thức đã được hệ thống  hóa. Sử dụng mạng thông tin máy tính và hệ thống cơ sở dữ  liệu quy mô lớn một cách sáng tạo giúp cho phương thức chuyển  đổi này được tiến hành thuận lợi hơn.

Ở Công ty Kraft General Foods, một công ty chuyên sản xuất sữa  và các thực phẩm chế biến, dữ liệu từ hệ thống các cửa  hàng bán lẻ (Point of Sales) được tận dụng không chỉ để tìm ra  những mặt hàng bán chạy, không bán chạy mà còn tạo ra “những  cách bán mới”, đó là, những hệ thống và cách thức bán hàng  mới hoàn toàn. Công ty đã phát triển một chương trình tiếp thị  khuyến mại gọi là “bán hàng vi mô” (micro-merchandizing), cung  cấp cho các siêu thị những lời khuyên kịp thời và chính xác  về việc kết hợp tối ưu việc bán hàng với các chương trình  khuyến mãi dựa trên sự phân tích dữ liệu từ hệ thống “bán  hàng vi mô” của họ. Tận dụng phương pháp phân tích dữ liệu cá  nhân của Kraft, kết hợp với cách phân loại độc đáo chia các  cửa hàng và khách hàng thành 6 loại, hệ thống này giúp xác  định được ai đang mua hàng ở đâu và thế nào. Công ty này đã  quản lý hiệu quả doanh số bán hàng của mình qua hệ thống siêu  thị bằng việc sử dụng bốn công cụ “quản lý phân loại”, bao  gồm: phân loại sản phẩm và người tiêu dùng, quản lý không gian,  quản lý bán hàng và quản lý giá.

Ở mức quản lý cấp cao của tổ chức, phương thức “kết hợp”  được nhận thấy khi những khái niệm trung gian (ví dụ khái niệm  về sản phẩm) được kết hợp và tích hợp vào các khái niệm  lớn hơn (ví dụ tầm nhìn của công ty) để tạo ra một ý nghĩa  mới sau này. Ví dụ công ty sản xuất bia Asahi sau khi giới thiệu  hình ảnh mới của công ty vào năm 1986, đã cho ra đời một khái  niệm mới với tên gọi: “Bia Asahi tươi dành cho những người năng  động” (Live Asahi for live people). Thông điệp mà khái niệm này  muốn nhắn nhủ là: “Asahi sẽ cung cấp những sản phẩm và dịch  vụ đích thực và tươi mới cho những ai tìm kiếm một tâm hồn  tươi trẻ và cuộc sống năng động”. Cùng với khái niệm lớn này,  Asahi đã tập trung vào việc tìm hiểu bản chất của những gì  làm nên độ hấp dẫn của bia và sau đó cho ra đời sản phẩm bia  Asahi Super Dry dựa trên khái niệm sản phẩm mới về “độ phong  phú và sắc nét”. Khái niệm về sản phẩm mới là một khái  niệm trung gian, có tác dụng làm cho khái niệm lớn hơn của  Asahi trở nên dễ nhận biết hơn, thứ mà sau đó lại quay lại  giúp thay đổi hệ thống phát triển sản phẩm của công ty. Vị  của bia cho đến thời điểm này đều được quyết định bởi những  kỹ sư thuộc bộ phận phát triển mà không có sự tham gia của bộ  phận bán hàng. Khái niệm về “Độ phong phú và sắc nét” được  phát hiện thông qua sự hợp tác phát triển sản phẩm của cả hai  bộ phận.

Có thể kể thêm một ví dụ nữa về sự tương tác giữa những  khái niệm trung gian và khái niệm lớn hơn. Khái niệm trung gian  “C&C (máy tính và viễn thông)” của Công ty Điện tử NEC, tạo  nên sự phát triển của sản phẩm máy tính cá nhân kỷ nguyên mới  PC-8000. Khái niệm này được ra đời dựa trên cơ sở khái niệm  trung gian “xử lý phân tán”. Triết lý kinh doanh của Canon: “Sự sáng tạo của công ty ưu tú thể hiện qua sự vượt trội trong lĩnh vực kinh doanh camera”,  dẫn đến sự ra đời dòng sản phẩm máy photocopy siêu nhỏ, sản  phẩm được phát triển từ khái niệm sản phẩm tầm trung “bảo  trì dễ dàng”.

Lĩnh hội là một quá trình nhập tâm, biến những tri thức  hiện thành tri thức ẩn. Nó gàn với việc “học bằng hành”  (learning by doing). Khi những tri thức thông qua quá trình xã hội  hóa, biểu đạt, kết hợp được tiếp thu thành những tri thức ẩn  dưới dạng các mô hình phỏng đoán hay các bí quyết kỹ thuật  (dưới dạng có thể chia sẻ được), chúng trở thành những tài  sản có giá trị. Ví dụ tất cả những thành viên trong dự án  Honda City của Honda đã lĩnh hội những kinh nghiệm của nhau vào  những năm 1970 và sau đó tận dụng những bí quyết đó để triển  khai các nhóm dự án nghiên cứu và phát triển khác trong công  ty. Tuy nhiên, để hoạt động sáng tạo tri thức của tổ chức diễn  ra đòi hỏi các tri thức, kinh nghiệm được sở hữu bởi các cá  nhân cần phải được xã hội hóa và chia sẻ với các thành viên  khác, do đó mà một vòng xoắn ốc tri thức mới lại cần được  bắt đầu.

Muốn tri thức hiện có thể biến thành tri thức ẩn, tri thức  cần được ngôn ngữ hóa và sơ đồ hóa thành các tài liệu, bản  hướng dẫn sử dụng hay các câu chuyện truyền miệng. Hệ thống  tài liệu giúp các cá nhân nhập tâm được những gì họ trải  nghiệm, do đó làm phong phú hơn kho tri thức ẩn của họ. Thêm  vào đó những tài liệu và bản hướng dẫn sử dụng cũng xúc  tiến mạnh hơn quá trình chuyển giao tri thức hiện cho người  khác, do đó giúp họ trải nghiệm kinh  nghiệm của người khác  một cách gián tiếp.

Quá trình tiếp thu tri thức có thể đạt được ngay cả khi nó  không diễn ra thực sự, mà chỉ là sự “tái trải nghiệm” kinh  nghiệm của người khác. Ví dụ, nếu việ đọc hay nghe về những  câu chuyện thành công khiến cho các thành viên trong tổ chức cảm  nhận được thực tế và bản chất của câu chuyện, như vậy các  kinh nghiệm trong quá khứ đã biến thành những tri thức ẩn của  các cá nhân dưới dạng các mô phỏng suy nghĩ. Khi những mô phỏng  suy nghĩ được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên trong tổ  chức, tri thức ẩn đã trở thành một phần của văn hóa tổ chức.  Những hoạt động này rất phổ biến ở Nhật Bản, nơi có rất  nhiều cuốn sách, bài báo về các công ty hay các nhà lãnh đạo.  Chúng ta có thể tìm thấy rất nhiều cuốn sách viết về Công ty  Honda hay nhà lãnh đạo Soichiro Honda được bày bán tại các  hiệu sách lớn, tất cả những thứ đó có tác dụng giúp cho  việc lan truyền văn hóa trong Công ty Honda được diễn ra hết sức  mạnh mẽ.

Một ví dụ khác minh họa cho việc tiếp thu tri thức thông qua  “học bằng hành” có thể thấy ở công ty Matsushita khi công ty này  ban bố một chính sách mới giảm giờ làm trong năm thành 1800  giờ vào năm 1993 với tên gọi: “Cải tổ về quản lý và tư tưởng  hướng tới năm 1993”. Mục tiêu của chính sách này không phải là  giảm chi phí lao động mà là sự cải tổ trong tư duy và trong  quản lý bằng cách giảm giờ làm việc và tăng tính sáng tạo  của các cá nhân. Nhiều bộ phận trong công ty gặp khó khăn, bối  rối khi thực thi chính sách, trong khi rõ ràng chính sách này  đã được truyền đạt như là một tri thức hiện. Bộ phận xúc  tiến thực thi chính sách đã khuyến khích các bộ phận khác nên  thí điểm thực hiện chính sách trong vòng 1 tháng với 150 giờ  làm việc. Qua việc trải nghiệm của chính bản thân mình, các  nhân viên đã có cảm nhận thực sự về việc một năm làm 1800 giờ  là như thế nào. Qua đây, chúng ta thấy được việc một khái  niệm hiện hữu, giảm giờ làm xuống còn 1800 giờ 1 năm, đã được  tiếp thu, lĩnh hội và nhập tâm thông qua trải nghiệm một tháng  của các thành viên.

Như đã giải thích ở trên, phương thức “Xã hội hóa”  (Socialization) hướng tới mục tiêu chia sẻ tri thức ẩn. Tuy nhiên,  nếu chỉ tách riêng bước này, nó sẽ chỉ là một quá trình  sáng tạo tri thức tồn tại nhiều điểm hạn chế. Nếu tri thức  không được chuyển hóa thành tri thức hiện, thì sẽ rất khó để  tổ chức có thể vận dụng nó.

Mặt khác, sự kết hợp đơn thuần của những mảnh ghép thông  tin đơn lẻ vào tổng thể, ví dụ như một kiểm toán viên thu thập  những thông tin tài chính trong toàn bộ công ty và đưa nó vào  bản báo cáo tài chính, thực chất không làm phát triển thêm kho  tri thức đang tồn tại của tổ chức. Nhưng khi tri thức ẩn và  tri thức hiện được tương tác với nhau, giống như trong ví dụ  của công ty Matsushita, thì sự đổi mới cách tân có thể xuất  hiện. Sáng tạo tri thức ở cấp độ tổ chức là một sự tương  tác linh động và liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện.  Sự tương tác này được định hình sau những lần chuyển dịch từ  phương thức chuyển giao tri thức này tới phương thức chuyển giao  tri thức khác trong mô hình sáng tạo SECI. Mỗi một phương thức  đều được tạo ra bởi những “cú hích” (Hình 3.2).

Đầu tiên, phương thức “Xã hội hóa” thường bắt đầu với việc  tạo nên những cơ hội tương tác. Những cơ hội này khích lệ quá  trình chia sẻ kinh nghiệm và các hình dung mô phỏng giữa các  thành viên. Tiếp đến, phương thức “Biểu đạt” được tạo ra thông  qua những đối thoại, những cuộc họp tổng kết rút kinh nghiệm.  Những mô hình ẩn dụ hay loại suy được sử dụng trong cuộc họp  giúp cho các thành viên cụ thể hóa được những tri thức ẩn vốn  dĩ rất khó trao đổi qua giao tiếp. Thứ ba, phương thức “Kết  hợp” được hình thành bởi việc liên kết những tri thức mới  được tạo ra với những tri thức đang tồn tại trogn những bộ  phận khác nhau của tổ chức, kết tinh lại thành những sản  phẩm, dịch vụ hay những hệ thống quản lý mới. Cuối cùng,  hoạt động “học thông qua thực hành” tạo ra phương thức “Lĩnh  hội”.

Nội dung tri thức được tạo ra trong mỗi phương thức chuyển  giao về cơ bản là khác nhau. Phương thức xã hội hóa tạo ra  những tri thức gọi là “tri thức đồng cảm – sympathized  knowledge”, ví dụ như những mô hình tư duy hay bí quyết kỹ  thuật. Phương thức “Biểu đạt” cho ra đời những “tri thức khái  niệm – conceptual knowledge”. Khái niệm “Cậu bé cao – Tall Boy”  trong ví dụ của Honda là một loại tri thức khái niệm được tạo  ra từ hình ảnh ẩn dụ của khái niệm “cuộc cách mạng về ô tô”  và sự tương đồng giữa khối hình cầu và khái niệm “tối đa  lượng người ngồi – tối giản về máy móc”. Phương thức “Kết  hợp” tạo ra “tri thức hệ thống – systematic knowledge”, ví dụ như  một nguyên mẫu hay một kỹ thuật kết hợp mới. Chương trình Bán  lẻ của công ty Thực phẩm Kraft General Foods là một ví dụ về  tri thức hệ thống được cấu thành từ phương pháp quản lý bán  lẻ. Phương thức “Nội nhập” tạo ra “tri thức vận hành –  operational knowledge” về quản lý dự án, chu trình sản xuất,  cách sử dụng sản phẩm mới và việc thực thi các chính sách  (Hình 3.3).

Những nội dung này của tri thức tương tác với nhau trong vòng  xoắn ốc tri thức của chu trình sáng tạo tri thức. Lấy ví dụ  tri thức đồng cảm về mong muốn của khách hàng có thể được  biểu đạt ra thành tri thức khái niệm về một sản phẩm mới  thông qua phương thức xã hội hóa và biểu đạt. Những tri thức  khái niệm như thế nào được coi như một bản hướng dẫn để tạo  ra tri thức hệ thống từ phương thức “Kết hợp”. Ví dụ, khái  niệm một sản phẩm mới gợi mở ra phương thức “Kết hợp”, qua đó  những kỹ thuật riêng lẻ đang tồn tại hoặc đã phát triển được  hợp thành một phiên bản mới. Tri thức hệ thống (ví dụ chu  trình sản xuất được mô phỏng cho một sản phẩm mới) được tạo  thành những tri thức vận hành, hữu ích trong việc sản xuất  sản phẩm đồng loạt thông qua phương thức “Lĩnh hội”. Thêm vào  đó, tri thức vận hành dựa trên kinh nghiệm thường kích hoạt  một chu kỳ mới của sáng tạo tri thức. Lấy í dụ, tri thức vận  hành ẩn của người sử dụng về một sản phẩm thường được xã  hội hóa, dẫn tới sự cải tiến chất lượng của một sản phẩm  đang tồn tại hoặc sự ra đời của những cách tân.

Về mặt cơ bản, một tổ chức không thể tự tạo ra tri thức  được. Tri thức ẩn của các cá nhân là nền tảng cho sáng tạo  tri thức của tổ chức. Tổ chức phải biết huy động những tri  thức được tạo ra và được sở hữu bởi các cá nhân. Những tri  thức ẩn được huy động tăng lên qua bốn phương thức chuyển đổi  của tri thức (Xã hội hóa, Biểu đạt, Kết hợp, Lĩnh hội) và  được kết tinh ở những mức độ cao hơn. Việc kết tinh này được  gọi là “vòng xoắn ốc tri thức”, theo đó quá trình tương tác  giữa tri thức ẩn với tri thức hiện sẽ ngày một tăng lên về quy  mô. Vì vậy, sáng tạo tri thức của tổ chức là một chu trình  xoắn ốc, bắt đầu từ cấp độ cá nhân và di chuyển thông qua  việc mở rộng cộng đồng tương tác, bằng cách vượt qua các ranh  giới phòng ban, bộ phận, tổ chức.

Chu trình này có thể được minh họa thông qua quá trình phát  triển một sản phẩm. Tạo ra một khái niệm sản phẩm thường bao  gồm một cộng đồng những cá nhân tương tác với những nền tảng  kiến thức, năng lực, trình độ và những lối mô phỏng tư duy  khác nhau. Trong khi các thành viên của bộ phận nghiên cứu và  phát triển tập trung vào các vấn đề liên quan tới công nghệ,  những thành viên thuộc bộ phận sản xuất và marketing lại có  mối quan tâm tới những vấn đề hoàn toàn khác. Chỉ có rất ít  những kinh nghiệm, mô phỏng tư duy, động cơ, dự định khác nhau  giữa họ được biểu đạt ra thành tri thức hiện. Do đó, phương  thức “Xã hội hóa” được thực hiện nhằm mục đích chia sẻ tri  thức giữa các thành viên. Hơn thế nữa, cả phương thức “Xã hội  hóa” và “Biểu đạt” đều hữu ích cho việc kết nối giữa tri  thức ẩn và tri thức hiện của các cá nhân. Nhiều công ty Nhật  Bản đã phổ cập mô hình các buổi giao lưu brainstoming ý tưởng  (brainstoming camp) như là một công cụ nhằm mục đích kết nối  giữa tri thức ẩn và tri thức hiện.

Sản phẩm mới được tạo ra từ quá trình hợp tác và làm  việc tập thể này sau đó sẽ được tổng kết đánh giá để tạo  sự gắn kết, xâu chuỗi với những khái niệm tầm trung và khái  niệm quy mô lớn hơn. Khi một sản phẩm mới được tạo ra có chất  lượng vượt trội, nó vẫn có thể không tương thích với mục tiêu  ở tầm trung và tầm lớn của các bộ phận hay của tổ chức. Lúc  này cần phải có một chu trình khác ở cấp độ lớn hơn nhằm  duy trì sự tương thích, toàn vẹn tổng thể. Điều này đòi hỏi  phải diễn ra một chu kỳ sáng tạo tri thức mới trong một bối  cảnh lớn hơn. Mỗi lần như vậy, lại có một vòng xoắn ốc diễn  ra và tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện sẽ ngày  càng tăng lên về quy mô.

(còn tiếp) 

Vai trò của tổ chức trong hoạt động sáng tạo tri thức là  cung cấp một bối cảnh thích hợp để thúc đẩy các hoạt động  nhóm cũng như hoạt động sáng tạo và tích lũy tri thức ở cấp  độ cá nhân. Trong mục này, chúng ta sẽ bàn đến 5 điều kiện  đòi hỏi ở cấp độ tổ chức để thúc đẩy vòng xoắn ốc tri  thức.

Vòng xoắn ốc tri thức được vận hành bởi mục tiêu của tổ  chức. Nói cách khác tổ chức phải có mục đích (intention) rõ  ràng. Những nỗ lực để đạt được mục đích thường mang hình  thức các chiến lược bên trong một bối cảnh kinh doanh nhất  định. Nhìn từ quan điểm sáng tạo tri thức trong tổ chức, bản  chất các chiến lược thể hiện ở việc triển khai các năng lực  của tổ chức để thu nhận, tạo ra, tích lũy và khai thác tri  thức. Nhiệm vụ quan trọng nhất của hoạch định chiến lược là  xây dựng tầm nhìn, xác định được loại tri thức nào nên được  phát triển và làm thế nào biến nó thành một hệ thống quản  lý có tính khả thi.

Lấy ví dụ, Công ty Điện tử NEC (Nippon Electric Company) – một  công ty đa quốc gia của Nhật Bản, có trụ sở tại Tokyo – luôn coi  công nghệ như là một hệ thống tri thức khi họ phát triển các  chương trình công nghệ trọng điểm tại các phòng thí nghiệm  nghiên cứu trung tâm vào năm 1975. Ở thời điểm đó, công ty tập  trung vào 3 mảng kinh doanh: viễn thông, máy tính và vật liệu  bán dẫn. Vì rất khó để kết nối phần nghiên cứu và phát  triển của 3 mảng này, nên nhu cầu đặt ra là phải nắm bắt về  công nghệ ở mức độ cao hơn, trừu tượng hơn – đó chính là tri  thức. Theo ông Michiyuki Uenohara, cựu phó chủ tịch công ty, “công  nghệ cơ sở” được xác định bằng cách dự đoán nhóm sản phẩm  trong vòng 10 năm, bao gồm cả việc khai thác những công nghệ cần  thiết phục vụ cho những nhóm sản phẩm này. Những công nghệ cơ  sở có liên quan bổ trợ sau đó được nhóm thành “công nghệ  trọng điểm”, ví dụ như nhận dạng, xử lý hình ảnh và VLSI  (Very Large Scale Integrated: tích hợp với quy mô rất rộng). Kể  từ năm 1975, NEC đã mở rộng chương trình công nghệ trọng điểm  của họ tận dụng những nhóm làm việc độc lập, hiện nay đã có  khoảng 36 chương trình công nghệ trọng điểm đi vào hoạt động.

Mục đích của tổ chức đưa ra tiêu chuẩn quan trọng nhất cho  việc đánh giá độ trung thực của những phần tri thức đã được  trình bày. Nếu không vì một mục đích cụ thể gì, sẽ rất khó  để đánh giá được giá trị của thông tin hay tri thức nhận được  hay tạo ra. Ở cấp độ tổ chức; mục đích ban đầu sau đó thường  được thể hiện ra ở các tiêu chuẩn, sứ mệnh, tầm nhìn của công  ty, những thứ được sử dụng để đánh giá và chứng minh tính  đúng đắn cho những tri thức mới được tạo ra. Những điều này  cần phải được coi trọng.

Để tạo ra tri thức, các tổ chức nên kêu gọi cam kết của nhân  viên bằng việc tạo ra những mục tiêu của tổ chức và khuyến  khích nhân viên thực hiện chúng. Quản lý cấp trung hay cấp cao  có thể kêu gọi sự quan tâm của nhân viên tới những cam kết với  các giá trị nền tảng căn bản, quan trọng, thông qua việc đặt ra  những câu hỏi cơ bản như: “Sự thật là gì?”, “Con người là  gì?” hay “Cuộc sống là gì?”. Hoạt động này thường mang tính  tổ chức hơn là quy mô cá nhân. Thay vì việc chỉ dựa vào suy  nghĩ hay hành vi của một cá nhân đơn lẻ, công ty có thể tái  định hướng và xúc tiến hoạt động này thông qua những cam kết  tập thể. Như Polanyi đã từng nói: những cam kết chính là nền  tảng của hoạt động sáng tạo tri thức của con người.

Điều kiện thứ hai để thúc đẩy quá trình phát triển vòng  xoắn ốc tri thức đó là quyền tự chủ (autonomy). Ở cấp độ cá  nhân, mỗi thành viên trong tổ chức nên được cho phép hành động  một cách tự chủ trong giới hạn cho phép. Với việc cho phép  các cá nhân được hành động tự chủ, các tổ chức có thể tự  tạo thêm những cơ hội bất ngờ. Quyền tự chủ cũng giúp các cá  nhân tự thúc đẩy bản thân mình tạo ra tri thức mới. Những ý  tưởng khởi nguồn xuất phát từ những cá nhân tự chủ, lan  truyền ra trong nhóm và sau đó có thể trở thành những ý tưởng  của cả tổ chức. Xét từ quan điểm sáng tạo tri thức, một tổ  chức như vậy sẽ có nhiều khả năng duy trì sự linh hoạt hơn  trong việc thu nhận, giải thích và liên hệ thông tin.

Một tổ chức sáng tạo tri thức có được sự tự chủ được mô  tả như một “hệ thống tự tạo tự sinh”, có thể được giải thích  bởi phép loại suy sau. Một cơ thể sống hữu cơ bao gồm rất  nhiều cơ quan khác nhau, những cơ quan được tạo thành từ nhiều  tế bào. Mối quan hệ giữa hệ thống và các cơ quan, giữa các cơ  quan và tế bào, không phải là quan hệ cấp trên – cấp dưới,  cũng không phải là mối quan hệ tổng thể – bộ phận. Mỗi đơn  vị, như một tế bào tự chủ, điều khiển tất cả những sự thay  đổi xuất hiện liên tục bên trong chính nó. Hơn nữa, mỗi đơn vị  xác định ranh giới của nó qua việc tự sinh sản. Bản chất “tự  tham chiếu” này chính là tinh hoa của hệ thống tự tạo tự sinh.

Giống như một hệ thống tự tạo sinh, các cá nhân và các  nhóm tự chủ, độc lập tự đặt ranh giới nhiệm vụ cho chính  mình để theo đuổi đến cuối cùng. Trong các tổ chức doanh  nghiệp, các nhóm tự tổ chức chính là một công cụ hữu hiệu  để tạo ra những hoàn cảnh trong đó các nhân có thể được hành  động một cách tự chủ. Những nhóm đó nên được hình thành dưới  mô hình đa chức năng, bao gồm các thành viên trên một dải rộng  bao quát các hoạt động khác nhau của tổ chức. Các nhóm đa  chức năng thường được phát triển ở các công ty của Nhật Bản ở  mọi giai đoạn của quá trình cách tân. Trong những công ty được  trình bày ví dụ ở trên như Fuji Xerox, Honda, Canon, Mastushita  Electric… hầu hết các nhóm dự án bao gồm khoảng từ 10 đến 30  người, với những chuyên mô nghiệp vụ khác nhau như nghiên cứu và  phát triển (R&D), hoạch định, sản xuất, quản lý chất  lượng, bán hàng và tiếp thị và dịch vụ khách hàng. Mỗi công  ty hầu như đều có khảong 4 đến 5 thành viên trọng điểm, mỗi  người lại sở hữu một số nghiệp vụ chuyên môn khác nhau. Ví dụ  các thành viên trọng điểm tham gia phụ trách phát triển dự án  FX3500 của Fuji Xerox có ít nhất 3 nghiệp vụ chuyên môn khi họ  mới chỉ khoảng 30 tuổi ở thời điểm vận hành dự án.

Một nhóm làm việc độc lập có thể đảm đương rất nhiều chức  năng, do đó những khía cạnh cá nhân được phát triển và khuyến  khích ở mức độ cao hơn bình thường.

Điều kiện thứ ba để thúc đẩy sự phát triển của vòng xoắn  ốc tri thức là những biến động và sự hỗn loạn mang tính sáng  tạo (chaos), những thứ kích thích sự tương tác giữa doanh  nghiệp và môi trường bên ngoài. Sự biến động thì hoàn toàn  khác so với sự rối loạn và được đặc trưng bởi “trật tự không  lặp lại”. Nó là một trật tự mà định dạng của nó khó có  thể phỏng đoán được ngay từ đầu. Nếu tổ chức có thái độ cởi  mở với những tín hiệu từ môi trường bên ngoài, họ có thể  khai thác được những sự mơ hồ, dư thừa và “tiếng ồn” từ những  tín hiệu đó để cải tiến hệ thống tri thức riêng của mình.

Khi sự biến động được du nhập vào tổ chức, các thành viên  phải đối mặt với những “sự cố xáo trộn” về thói quen, tập  quán, hay khuôn khổ nhận thức. Winograd và Flores nhấn mạnh tầm  quan trọng của những sự cố định kỳ trong sự phát triển nhận  thức của con người. Một sự cố có nghĩa là một gián đoạn ảnh  hưởng tới những thói quen thường lệ. Khi chúng ta đối mặt với  một sự cố, chúng ta có dịp xem xét lại những suy nghĩ và  quan điểm căn bản của mình. Nói cách khác, chúng ta bắt đầu  đặt câu hỏi về tính đúng đắn trong thái độ của chúng ta với  thế giới. Một quá trình như vậy đòi hỏi sự cam kết cá nhân  sâu sắc về phần của riêng cá nhân đó. Một sự cố đòi hỏi  chúng ta tập trung vào đối thoại và coi đó như là một phương  tiện để giao tiếp xã hội, do đó giúp chúng ta tạo ra một khái  niệm mới. Quá trình liên tục đặt câu hỏi và cân nhắc lại  tình trạng hiện tại của các cá nhân thúc đẩy quá trình sáng  tạo của tổ chức. Một sự xáo trộn về môi trường gây ra biến  động trong tổ chức, kích hoạt làm cho những tri thức mới được  tạo ra.

Tình trạng hỗn loại (chaos) được tạo ra một cách tự nhiên  khi tổ chức phải đối mặt với cuộc khủng hoảng thực sự, ví  dụ như sự suy giảm hiệu suất kinh doanh một cách nhanh chóng  phát sinh từ nhu cầu thị trường hay sự phát triển đột biến  của đối thủ cạnh tranh. Tình trạng lộn xộn cũng có thể xuất  hiện có chủ ý khi các nhà lãnh đạo cố gắng làm dấy lên một  “cảm giác như đang bị khủng hoảng” giữa các nhân viên bằng cách  đưa ra những mục tiêu thách thức. Ryuzaburo Kaku, Chủ tịch của  hãng Canon, thường nói: “Vai trò của lãnh đạo cấp cao là  phải tạo cho nhân viên có cả cảm giác về khủng hoảng lẫn lý  tưởng cao cả của công ty”. Tình trạng hỗn loạn có chủ ý,  hay hỗn loạn mang tính sáng tạo, làm tăng bầu không khí căng  thẳng bên trong tổ chức và tập trung sự chú ý vào việc xác  định vấn đề để sau đó giải quyết tình trạng khủng hoảng.

Cách tạo ra tình trạng hỗn loạn này tương phản rõ rệt với  mô hình xử lý thông tin, khi mà một vấn đề được nêu, sau đó  giải pháp được tìm ra thông qua một quá trình tổng hợp các  thông tin liên quan dựa trên một thuật toán được cài sẵn. Chu  trình này bỏ qua tầm quan trọng của việc xác định vấn đề cần  được giải quyết. Để đạt được điều này, những vấn đề phải  xây dựng từ những tri thức sẵn có ở một khoảng thời gian và  bối cảnh nhất định.

Các công ty Nhật Bản thường trông cậy rất nhiều vào việc sử  dụng có mục đích “sự mơ hồ không rõ ràng” và “sự hỗn loạn  mang tính sáng tạo”. Các lãnh đạo cấp cao thường đưa ra những  sứ mệnh rất mơ hồ và tạo ra sự biến động trong tổ chức một  cách có chủ ý. Yutaka Yume, Chủ tịch Tập đoàn Nissan đã đưa ra  một khẩu hiệu nổi tiếng: “Hãy thay đổi dòng chảy”.  Bằng cách đó, ông cố gắng khuyến khích sự sáng tạo thông qua  việc tìm kiếm các phương án thay thế cho những chu trình vốn  có. Một khi triết lý hay tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao không  rõ ràng, sự mơ hồ đó sẽ dẫn đến “những sự lập lờ có thể  giải thích được” ở cấp độ những nhân viên thực thi.

(còn tiếp) 

Và có một điều lưu ý là lợi ích của “sự hỗn loạn mang  tính sáng tạo” chỉ có thể được nhận ra khi các nhân viên trong  công ty có khả năng tự quy chiếu, phản ánh hành động của mình.  Nếu không có tư duy phản biện, sự xáo trộn có xu hướng dẫn  tới sự hỗn loạn mang tính tiêu cực. Khi một người biết phản  biện trong lúc hành động, anh ta trở thành một nhà nghiên cứu  trong bối cảnh thực tiễn. Anh ta không phụ thuộc vào những phân  loại của lý thuyết hay công nghệ đang có sẵn, mà tự xây nên  một lý thuyết từ một trường hợp duy nhất. Các tổ chức cần  thể chế hóa “sự phản biện trong khi hành động” này vào trong  tổ chức của họ để sự hỗn loạn thực sự được mang nghĩa “sáng  tạo” và tích cực.

Sự hỗn loạn đôi khi được tạo ra hoàn toàn độc lập với  triết lý của lãnh đạo cấp cao. Một thành viên trong tổ chức  có thể tự đặt ra mục tiêu cao hơn cho chính mình, so với những  mục tiêu chung của nhóm mà anh ta trực thuộc. Những mục tiêu cao  hơn bình thường, cho dù là được đưa ra bởi quản lý cấp cao hay  những cá nhân trong công ty, đều làm tăng sự tận tụy của các  cá nhân đối với công việc.

Tóm lại, sự xáo trộn trong tổ chức có thể kích hoạt tạo  ra sự hỗn loạn mang tính sáng tạo, giúp tạo nên và tăng cường  sự tận tâm của các cá nhân. Trong quá trình vận hành thực tế  hằng ngày, các thành viên trong tổ chức thường không phải đối  mặt với những tình huống xáo trộn, hỗn loạn. Nhưng ví dụ củ  công Công ty Nissan cho thấy lãnh đạo cấp cao có thể tạo ra sự  xáo trộn một cách có chủ ý và cho phép “những sự lập lờ có  thể giải thích được” xuấ thiện ở tất cả các cấp độ nhân  viên phía dưới. Sự lập lờ này là một cú hích giúp các nhân  viên thay đổi cách suy nghĩ cố hữu của họ. Nó cũng giúp làm  lộ ra những tri thức ẩn.

Sự dư thừa (Redundancy) là điều kiện thứ tư giúp vòng xoắn  ốc tri thức có thể phát triển được trong các tổ chức. Đối  với những nhà quản lý phương Tây, những người luôn bận rộn với  các ý tưởng về việc làm sao để xử lý thông tin một cách  hiệu quả hay giảm thiểu những nhân tố không chắc chắn, cụm từ  “dư thừa” nghe có vẻ không hợp lý bởi những hàm nghĩ về sự dư  thừa không cần thiết, lãng phí hay chồng chéo thông tin. Nhưng  những gì mà các học giả Nhật Bản muốn đề cập đến sự dư  thừa, đó là sự tồn tại của những thông tin đi xa hơn so với  những yêu cầu đòi hỏi công việc hiện tại của các thành viên.  Trong các tổ chức doanh nghiệp, sự dư thừa ngụ ý tới sự chồng  chéo một cách có chủ ý những thông tin về hoạt động kinh  doanh, trách nhiệm quản lý nói riêng và thông tin về cả công ty  nói chung.

Để hoạt động sáng tạo tri thức trong tổ chức được diễn ra,  một ý tưởng được tạo ra bởi một cá nhân hay một nhóm cần  được chia sẻ với các cá nhân khác cho dù cá nhân đ1o chưa thấy  ý tưởng đó là cần thiết đối với mình ngay lúc này. Chia sẻ  những thông tin dự phòng khích lệ quá trình chia sẻ tri thức  ẩn, vì các cá nhân có thể cảm nhận những gì người khác đang  cố làm rõ ràng. Theo cách lý giải này, thì sự dư thừa thông  tin đẩy nhanh tốc độ phát triển của quá trình sáng tạo tri  thức. Sự dư thừa đặc biệt quan trọng trong giai đoạn phát triển  ý tưởng bởi nó là yếu tố quan trọng giúp làm rõ những hình  ảnh bắt nguồn từ tri thức ẩn. Ở giai đoạn này, các thông tin  dự phòng giúp các cá nhân vượt qua những ranh giới chuyên môn  nghiệp vụ của nhau để đưa những lời khuyên hoặc cung cấp thông  tin từ những góc nhìn khác cho người trong cuộc. Tóm lại,  những thông tin dự phòng này mag lại một cách học mới, bằng  cách “xâm nhập” vào lĩnh vực nhận thức của các cá nhân khác.

Chia sẻ thông tin dự phòng cũng giúp các cá nhân hiểu được  vị trí của mình trong tổ chức, từ đó giúp điều khiển suy  nghĩ và hành động của mình. Các cá nhân không phải là không  kết nối với nhau mà là kết nối mềm dẻo và đều giữ vị trí  có ý nghĩa trong bối cảnh tổng thể của tổ chức. Do đó những  thông tin dự phòng giúp các tổ chức có được cơ chế tự kiểm  soát để giữ mọi thứ đi theo một hướng nhất định.

Có vài cách để tạo sự dư thừa trong tổ chức. Một là áp  dụng cách tiếp cận “chồng chéo”, được minh họa bởi việc phát  triển sản phẩm theo kiểu “bóng bầu dục” của các công ty Nhật  Bản, theo đó các bộ phận có chuyên môn khác nhau làm việc cùng  nhau theo một sự phân công lao động tương đối không rõ ràng. Một  số công ty chia bộ phận phát triển sản phẩm thành những nhóm  cạnh tranh với nhau. Mỗi nhóm có những hướng phát triển khác  nhau cho cùng một nội dung dự án, sau đó cùng tranh luận với  nhau về điểm lợi và bất lợi trong các đề án họ đưa ra. Sự  cạnh tranh bên trong mỗi dự án khuyến khích các nhóm nhìn vào  dự án từ những góc nhìn khác nhau. Dưới sự hướng dẫn của  trưởng nhóm, cả nhóm cuói cùng sẽ phát triển một cách hiểu  chung và rút ra cách tiếp cận tối ưu nhất.

Có một cách khác để tạo được sự dư thừa trong tổ chức là  thông qua việc luân chuyển công tác của nhân viên một cách chiến  lược, đặc biệt giữa các bộ phận có nhiều sự khác nhau về  công nghệ và chức năng ví dụ bộ phận nghiên cứu phát triển và  bộ phận marketing. Sự luân chuyển này giúp cho các nhân viên  hiểu được công việc của họ từ nhiều góc nhìn khác nhau, do đó  làm cho tri thức của tổ chức trở nên linh động hơn và dễ dàng  đưa vào thực tiễn. Nó cũng tạo điều kiện cho mỗi cá nhân tự  làm phong phú kỹ năng chuyên môn cũng như nguồn thông tin của  mình lên. Những thông tin dự phòng được sở hữu bởi các cá nhân  từ bộ phận chuyên môn khác nhau giúp cho tổ chức mở rộng khả  năng sáng tạo tri thức của mình.

Một trong những điểm đáng lưu ý nhất của các công ty Nhật  Bản so với các công ty ở phương Tây là coi trọng những thông tin  dự trữ. Các doanh nghiệp hàng đầu Nhật Bản đã tạo ra sự dư  thừa bên trong chính mỗi công ty để phát triển sản phẩm dịch  vụ mới một cách nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu thay đổi từng  ngày của thị trường và công nghệ. Họ cũng nghĩ ra thêm nhiều  kênh khác làm tăng và duy trì sự dư thừa. Ví dụ như việc tạo  ra các địa điểm họp thông thường và bất thường (họp ở khu  nghỉ dưỡng để cùng thảo luận, sáng tạo ý tưởng) của Công ty  Honda, hay tạo ra những mạng lưới giao tiếp không chính thức (ví  dụ các buổi đi nhậu cùng nhau của nhân viên sau giờ làm việc).  Những kênh này có tác dụng xúc tiến việc chia sẻ cả tri thức  ẩn lẫn tri thức hiện.

Sự dư thừa về thông tin làm tăng tổng lượng thông tin phải xử  lý và có thể dẫn đến vấn đề quá tải thông tin. Nó cũng làm  tăng chi phí của hoạt động sáng tạo tri thức, ít nhất là  trong ngắn hạn (ví dụ giảm hiệu quả hoạt động). Do đó, cân  bằng giữa hoạt động sáng tạo tri thức và xử lý thông tin là  một khía cạnh quan trọng khác. Một trong những cách làm giảm  thiểu sự dư thừa là xác minh rõ xem thông tin có thể được đặt  ở chỗ nào và dự trữ ở bộ phận nào trong tổ chức.

Điều kiện thứ năm giúp cho vòng xoắn ốc tri thức được mở  rộng là sự đa dạng (diversification). Theo Ashby, sự đa dạng trong  nội bộ tổ chức phải phù hợp với sự phong phú và phức tạp  của môi trường nhằm đương đầu với những thách thức do môi  trường bên ngoài gây ra. Các thành viên trong tổ chức có thể  đối mặt với những tình huống bất ngờ xảy ra nếu như họ có  được sự linh động, nhờ đó có thể kết hợp nhanh chóng, mềm  dẻo những thông tin đa dạng, và tìm ra được cách truy cập thông  tin bên trong tổ chức. Để tối đa hóa sự đa dạng, linh động, mọi  thành viên trong tổ chức cần được đảm bảo có thể tiếp cận  nhanh nhất tới hệ thống thông tin cần thiết.

Khi sự chênh lệch về thông tin tồn tại trong tổ chức, các  thành viên không thể tiếp cận chúng theo một cách giống nhau.  Điều này làm cản trở việc tìm kiếm những cách giải thích  khác nhau cho những thông tin mới. Tập đoàn KAO, một trong những  nhà sản xuất các sản phẩm gia dụng hàng đầu của Nhật Bản  nổi bật là các sản phẩm tẩy rửa, cho rằng các nhân viên nên  được tiếp cận bình đẳng với những thông tin chung của công ty.  KAO đã phát triển một mạng lưới thông tin bằng máy tính để  phục vụ mục đích này. Sau đó, mạng lưới thông tin này đã trở  thành công cụ căn bản giúp trao đổi quan điểm khác nhau giữa  những bộ phận khác nhau trong tổ chức.

Phát triển một cấu trúc tổ chức phẳng và linh động trong  đó các đơn vị khác nhau được kết nối qua một mạng lưới thông  tin chung là một trong những cách đối mặt với sự đa dạng của  môi trường bên ngoài. Một cách khác để phản ứng nhanh với  những xáo trộn ngoài mong muốn từ bên ngoài và duy trì sự đa  dạng bên trong tổ chức là thường xuyên thay đổi cấu trúc tổ  chức. Ví dụ, Công ty Matsushita đã tái cấu trúc hệ thống phòng  ban 3 lần trong 10 năm. Thêm vào đó, việc luân chuyển nhân viên  các phòng ban thường xuyên giúp đa dạng hóa vốn tri thức đa  ngành, giúp họ có trải nghiệm đối mặt với những vấn đề phức  tạp cùng những xáo trộn không mong đợi từ môi trường bên  ngoài.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương –  Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.