1.Từ cạnh tranh đến chiến lược: những tư tưởng sơ khởi về chiến lược Từ khi sinh ra đến tận lúc chết đi, mọi sinh vật đều phải trải qua qua trình đấu tranh để sinh tồn. Như hươu con, ngựa con vừa sinh vài giờ đã có thể tự đứng dậy đi lại [1] để có thể sống sót được trước loài ăn thịt; hay bò rừng di chuyển theo từng đàn lớn chứ không đi riêng lẻ [2]. Bằng việc quan sát tự nhiên, ta hoàn toàn có thể thấy rằng: loài nào thích nghi tốt thì quần thể sẽ phát triển hơn. Nói cách khác, loài nào có “chiến lược” sinh tồn hiệu quả hơn thì tỉ lệ sống sót chắc chắn sẽ cao hơn những loài khác.

Ngày nay từ chiến lược được sử dụng rất nhiều, nhưng ít người hiểu và áp dụng đúng bản chất. Chiến lược vốn không phải khái niệm cao siêu gì. Nó là lợi thế cạnh tranh được tạo ra để vượt qua đối thủ. Chiến lược đơn giản là: nhanh hơn, khỏe hơn, ăn nhiều hơn, thị lực tốt hơn; chưa hết, trong thế giới con người chiến lược còn được mở rộng ra nhiều, như là đoàn kết hơn, thông minh hơn, đáng tin hơn, hợp tác, ăn bám, vv...

Những tư tưởng sơ khởi về việc vận dụng chiến lược trong thực tiễn phải nói đến chính là binh pháp, kế sách. Binh pháp là cách thức quản lí, triển khai lực lượng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với kẻ địch, còn kế sách là để lừa địch. Tôn Vũ nổi tiếng với Binh pháp Tôn Tử có viết: “Phép dụng binh, gấp mười lần địch thì bao vây, gấp năm lần địch thì tấn công, gấp đôi thì chia ra mà đánh, bằng địch thì phải đánh khéo, kém địch thì rút, tránh giao tranh với địch. Binh yếu mà đánh thẳng tất bị bắt làm tù binh”(1) hay: “địch chiếm núi cao thì không đánh lên, địch dựa vào gò đống thì không nên đánh chính diện, địch vờ thua chạy thì không nên đuổi theo, quân địch tinh nhuệ thì chưa nên đánh vội, địch cho quân ta nhử mồi thì mặc kệ chúng, địch rút về nước thì không nên chặn đường, bao vây quân địch nên chừa một lối thoát cho chúng, địch cùng khốn thì không nên quá bức bách chúng”.(2)

Trong 36 kế nổi tiếng của Trung Quốc, kể sơ cũng rất nhiều kế sách có vận dụng tư tưởng chiến lược như: dương đông kích tây (lợi thế về thông tin), tiên phát chế nhân (ra tay sớm hơn), phản khách vi chủ (thay đổi vị thế từ khách thành chủ), vv...

Dù đã được nghiên cứu kĩ lưỡng đến đâu, những gì được ghi lại trong kế sách đều mang nặng tính chất kinh nghiệm. Hiệu quả vận dụng vẫn phụ thuộc nhiều vào trình độ của người sử dụng. Kế sách hay binh pháp nói chung thiếu bóng dáng của phương pháp khoa học để nhìn ra bức tranh toàn cảnh chi tiết, đồng thời thiếu tính hệ thống chặt chẽ nên chưa thực sự trở thành một học thuyết đáng tin cậy.

Giáo sư Michael Eugene Porter (1947) là cha đẻ của học thuyết Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy). Những nghiên cứu về chiến lược của ông đã có từ những năm 1990.

Quan điểm về chiến lược đối với doanh nghiệp, ông cho rằng, Hiệu quả hoạt động (Operational Effectiveness) là quan trọng nhưng không phải là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động có nghĩa là cùng làm một công việc giống hệt như đối thủ nhưng luôn cố gắng để thực hiện tốt hơn. Đây là lối suy nghĩ vô cùng nguy hiểm, bởi không có gì là tốt nhất. Cố gắng để trở nên tốt nhất là vô nghĩa, dù nó là suy nghĩ rất tự nhiên của mọi người. Thách thức của doanh nghiệp là phải trở nên khác biệt [3], đó mới là tôn chỉ của một doanh nghiệp có chiến lược. Ông luôn mở đầu những buổi diễn thuyết của ông với ý tưởng trên.

Thực ra, cố gắng làm tốt hơn đối thủ không phải là sai. Vấn đề là nó khiến bạn phải chật vật để giành lợi thế. Giống như chen chân đi trên một con đường hẹp. Trở nên khác biệt (be unique) mới là chìa khóa của tư duy chiến lược. Khác biệt hóa để có được mô hình hiệu quả hơn, kéo theo lợi thế chi phí, lợi thế về nhóm khách hàng, lợi thế về công nghệ, vv...

Ông còn đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để giúp doanh nghiệp định hình chiến lược cho riêng mình. Mô hình bao gồm 5 lực lượng mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong bất kì ngành nghề hay lĩnh vực nào. Với trung tâm của mô hình là “Các đối thủ cạnh tranh trong ngành”, 4 lực lượng còn lại ở xung quanh bao gồm: Sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung ứng, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, nguy cơ đến từ đối thủ tiềm năng.

Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh” xuất bản năm 1985, ông cho rằng, hiểu rõ 5 lực lượng cạnh tranh sẽ quyết định khả năng trung bình của các doanh nghiệp trong ngành về việc thu được lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử dụng vốn; từ đó đưa ra ba chiến lược tổng quát dựa trên 2 yếu tố đó là tầm phổ quát của mục tiêu và chi phí. Lựa chọn chiến lược phụ thuộc nhiều vào các nhân tố nêu trên. Bạn phải hiểu rõ từng yếu tố trong mô hình để xác định được đâu là yếu tố ảnh hưởng rõ rệt nhất. Ngành có sức ép lớn từ khách hàng sẽ khác với những ngành có rủi ro tham gia của đối thủ tiềm năng lớn. Ông rất tỉ mỉ đưa ra những phương thức thiết lập hàng rào phòng thủ đối với đối thủ tiềm năng, đối với đối thủ trong ngành, vv...

Trong một bài phỏng vấn [4] được thực hiện vào năm 2002, khi được hỏi về việc liệu ông có dự định thêm vào mô hình 5 chiến lược cạnh tranh nhân tố thứ 6 hay không? Ông trả lời rằng, trong vòng 50 năm nữa, mặc dù sự thay đổi của công nghệ, của nhu cầu khách hàng thay đổi chóng mặt, những nhân tố trong mô hình trên đây sẽ không thay đổi nhiều để phải thêm nhân tố thứ 6. Chỉ cần 5 lực lượng trong mô hình trên là đủ.

Mục này cung cấp một số dấu hiệu nhận diện đối với một quốc gia thành công về chiến lược cạnh tranh; đồng thời đưa ra mô hình nhằm giải thích lợi thế có được từ đâu. Sự giàu có của một quốc gia về lâu dài là nhờ công gây dựng phát triển của quốc gia đó, không phải là nhờ tài nguyên thiên nhiên phong phú.

Bối cảnh hậu Thế chiến II Chiến tranh kết thúc với sự đầu hàng vô điều kiện của phe Trục. Bối cảnh hậu Thế chiến II đối với các nước thua cuộc là lạm phát tăng phi mã, nông nghiệp và công nghiệp đình trệ đi kèm với khoản bồi thường chiến phí cao ngất ngưởng. Dù vậy, kinh tế thế giới rất nhanh chóng đã phục hồi trở lại [5], khoảng thời gian từ sau khi kết thúc Thế chiến II (1945) đến năm 1973-1975 được gọi là thời kì Bùng nổ kinh tế hậu thế chiến II (Post-World War II economic expansion). Công nghệ kĩ thuật phát triển đem lại hiệu quả kinh tế cao, đi cùng với sự thống trị của chủ nghĩa Tư bản. Thực chất, thời kì này chính là cuộc đua phát triển kinh tế của các nước trên thế giới. Ở Mĩ, thời kì tiền Thế chiến II đang diễn ra cuộc Đại suy thoái trầm trọng, từ sau chiến tranh (3) Mĩ thoát khỏi sa lầy và trở thành cường quốc số một thế giới, ổn định đến tận ngày nay.

Michael Porter đã dành ra 4 năm liền để nghiên cứu chi tiết 10 quốc gia nhằm tìm ra đặc điểm chung giữa chúng. Lí do ông lựa chọn các quốc gia này và nghiên cứu cụ thể trong thời kì Trước và Sau thế chiến II, đơn giản là vì đây là thời kì mà các nước bị tàn phá nặng nề nhất, và cũng là cơ hội thuận lợi để quan sát sự phục hồi của chúng. Do giới hạn về thời gian và tài nguyên, ông chỉ có thể nghiên cứu trên 10 quốc gia bao gồm Đan Mạch, Đức, Ý, Nhật, Hàn, Singapore, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Anh và cuối cùng là Mĩ.

Mô hình Kim cương (Porter’s Diamond) được mô tả như hình dưới, là mô hình giải thích sự thành công của các quốc gia. Mỗi nhân tố đều gây ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng bởi cả 3 nhân tố còn lại. Duy có hai nhân tố phụ là Cơ hội (Chance) và tác động của Chính phủ (Goverment) chỉ gây ảnh hưởng lên 4 yếu tố trên. Lưu ý những nơi dùng mũi tên 2 chiều và mũi tên 1 chiều (4).

Năng lực cạnh tranh quốc gia là gì? Dù được đề cập đến rất nhiều, nhưng chưa hề có một khái niệm rõ ràng cho “năng lực cạnh tranh quốc gia”. Có nhiều lời giải thích nhằm đưa ra định nghĩa về vấn đề tưởng như hiển nhiên này: có người cho rằng đó là một hiện tượng trên tầm vĩ mô, có ý kiến lại cho rằng nó có liên quan mật thiết đến sự dồi dào tài nguyên tự nhiên, ý kiến khác lại cho rằng sự khác biệt trong vấn đề quản trị, vv... Porter cho rằng, cố gắng đi tìm định nghĩa cho năng lực cạnh tranh quốc gia là đang đi sai hướng [6]. Ông kì vọng vào việc đưa ra một lí thuyết mới có thể giải thích cặn kẽ hơn. Tại sao lại chỉ so sánh các quốc gia dựa trên tài nguyên của chúng? Tại sao chỉ quan sát trên phương diện xuất nhập khẩu quốc tế mà không xét đến trong nước? Nhiều câu hỏi cần được đặt ra để làm cho lí thuyết trở nên hoàn thiện.

4.Tạm kết * Michael Porter từng nói rằng: “ thách thức của các doanh nghiệp là trở nên khác biệt, trong khi các doanh nghiệp tại Việt Nam đang bắt chước, sao chép lẫn nhau”. Tôi không cho rằng quan điểm này là sai. Nó chỉ hợp lí khi sự bắt chước là sao chép, máy móc. Quan điểm từ thầy của tôi, sự bắt chước cũng là một dạng chiến lược. Hiểu đơn giản, nó giúp bạn không phải tốn nhiều công sức như việc sáng tạo ra nguyên bản. Họa sĩ Nguyễn Đình Đăng, trong một bài đăng trên blog cá nhân vào năm 2014 [7] có viết: “Không chỉ học sinh mỹ thuật được dạy phương pháp sáng tác dựa trên tác phẩm của tiền bối, mà các hoạ sĩ đã thành danh cũng thường vay mượn hình tượng, bố cục, phong cách từ các bậc thầy rồi nhào nặn, biến đổi để cuối cùng tạo ra cái của riêng mình.” Đây là cách thức bắt chước nhưng tôn trọng nguyên tác, khác với phần bên trên (ăn cắp từ thành phần, bao bì, chỉ đổi mỗi tên). Những họa sĩ thành danh họ đều áp dụng chiến lược bắt chước để nâng trình độ lên nhanh hơn người khác. Như vậy sự bắt chước cũng có chỗ hay, chứ đừng trở thành lố bịch.

*Trong thực tế, làm việc gì cũng đều cần sự ưu tiên. Chiến lược cũng có thể hiểu là sự ưu tiên vào một số vấn đề mà bạn cho là quan trọng, chính điều này sẽ làm nên sự khác biệt. Đơn giản vì nguồn lực của ta có hạn, ta không thể cùng lúc hướng sự tập trung cao độ vào tất cả mọi việc. Cào bằng sẽ đem lại kết quả tệ hại vì không có sự tập trung.

--------------------

Tham khảo:

[1] Day One - The Birth of a Fawn. June 05, 2018 [2] Buffalo Facts - Southern Africa Wildlife Guide. [3] Porter, M, E, (1990). What Is Strategy? [4] An interview with Michael Porter. Interviewed by Nicholas Argyres and Anita M.McGahan. [5] Post–World War II economic expansion [6] Porter, M, E, (1990). The competitive advantage of nations [7] Nguyễn Đình Đăng. Vay mượn một cách sáng tạo.

--------------------

Chú thích:

(1)Thiên 03: Mưu công (2)Thiên 07: Quân tranh Việc trích dẫn những sách cổ được dịch lại như trên chủ yếu để làm rõ quan điểm được nêu ở trong bài, trong trường hợp của bài này không nhất thiết phải trích theo nguyên văn để làm rõ đến cùng văn bản gốc vì không cần thiết. (3)Trước cuộc Đại suy thoái 1929, các nhà kinh tế học trên thế giới chủ yếu là theo trường phái Cổ điển với cách nhìn lãng mạn về nền kinh tế giống như một “con lật đật” về cuối cùng đều trở về trạng thái ổn định. Điều này làm cho cuộc Đại suy thoái ở Mĩ và những cuộc khủng hoảng cùng thời điểm đó trên toàn thế giới mãi dai dẳng không kết thúc, đến lúc này học thuyết của Keynes (Keynesian economic) lên ngôi, giải quyết được vấn đề khủng hoảng. Mãi đến khi chiến tranh nổ ra làm cho chi phí quốc phòng của Mĩ tăng cao (chính sách tài khóa mở rộng) nước Mĩ mới dần thoát khỏi vũng lầy. (4)Michael E.Porter: The competitive advantage of nations (1990). Determinants of national advantage. Page 111. Thêm: Buổi thuyết trình của Michael Porter tại Việt Nam (phần 1.) Buổi thuyết trình của Michael Porter tại Việt Nam (phần 2.)

Lí thuyết cạnh tranh của Giáo sư Michael Porter được giảng dạy ở nhiều trường đại học trên thế giới, nó làm thay đổi cách suy nghĩ về chiến lược của nhiều người, kể cả tầng lớp tinh hoa. Trong khuôn khổ bài viết này không thể giải thích được toàn bộ mà chỉ mang tính chất giới thiệu một số nội dung chính của lí thuyết. Hàm lượng thông tin trong bài viết này cũng tương đối thấp, đây là lỗi của tác giả khi quá nôn nóng để viết bài khi chưa hiểu hoàn toàn. Nhưng cũng chính nhờ viết bài này mà tác giả có dịp đọc lại và hiểu thêm nhiều điều trong lí thuyết của ông.