Giải chuyện to, tìm lo chuyện nhỏ (HBR)

Việc nghe có vẻ rất thú vị với những nhà lãnh đạo trong việc đối phó với những vấn đề lớn trong giai đoạn khủng hoảng nghiêm trọng như đại dịch Covid-19 hiện nay là đưa ra những bước đi quan trọng - một chiến lược từ căn bản nhằm tái lập một mô hình kinh doanh đang vật lộn, nhằm hướng tới những sự chuyển dịch cho chặng đường dài với những đội nhóm ảo cùng những sự kết hợp từ xa. Thực vậy, dựa trên ý kiến của rất nhiều chuyên gia về ảnh hưởng của đại dịch, được tổng hợp mới đây trong một báo cáo của McKinsey rằng chúng ta đang trên bờ vực của một “trạng thái bình thường tiếp theo” với việc “chứng kiến sự tái cấu trúc mạnh mẽ của nền kinh tế và trật tự xã hội mà trước nay các doanh nghiệp và xã hội đã luôn vận hành.”
Chúng ta đang trên bờ vực của một “trạng thái bình thường tiếp theo” với việc “chứng kiến sự tái cấu trúc mạnh mẽ của nền kinh tế và trật tự xã hội ..."
Theo tôi, ngay cả khi chúng ta phải đối mặt với một “trạng thái bình thường tiếp theo", cách tốt nhất để những nhà lãnh đạo tiếp tục tiến về trước không phải là đưa ra những thay đổi hàng loạt mà là qua việc khuyến khích một cách tiếp cận từng bước, linh hoạt và kiên trì đối với sự thay đổi. Đây cũng là cách tiếp cận được Karl E. Weick, nhà lý luận về tổ chức kiêm giáo sư danh tiếng tại đại học Michigan đặt cho cái tên nổi tiếng “những chiến thắng nhỏ.” Weick là một cá nhân lỗi lạc; trong hơn 50 năm qua, những khái niệm ông đặt ra như khớp nối lỏng (*), chánh niệm và khả năng quyết định qua cảm nhận (**) đã định hình hiểu biết của chúng ta về đời sống tổ chức. Nhưng có lẽ đúc kết giá trị nhất của ông là cách mà chúng ta có thể định hướng trong những thời điểm rối ren, nhắc chúng ta rằng khi dẫn lối thay đổi, làm ít mới thường được nhiều. 
Khi dẫn lối thay đổi, làm ít mới thường được nhiều. 
Trong một tài liệu kinh điển được xuất bản vào năm 1984, Weick than phiền về thất bại của những nhà khoa học xã hội như ông trong việc thấu hiểu và giải quyết các vấn đề xã hội. “Ở một quy mô rộng lớn, các vấn đề xã hội khi được nhận thức (bởi số đông) (theo cách sẽ đồng thời) loại trừ những hành động đổi mới,” ông cảnh báo. “Mọi người thường định nghĩa các vấn đề xã hội theo những cách (sẽ đem lại cảm giác) lấn át khả năng của họ để có thể làm bất cứ điều gì (để giải quyết nó).” Trớ trêu thay, ông kết luận, “mọi người không thể giải quyết vấn đề của họ trừ khi họ không nghĩ nó là vấn đề.” 
“Mọi người không thể giải quyết vấn đề của họ trừ khi họ không nghĩ nó là vấn đề.” 
Source: Unsplash
Nói về sức mạnh của những chiến thắng nhỏ, nhiều học giả đã đào sâu vào đúc kết của Weick và phát triển những quan điểm độc đáo về các cách thức tốt nhất để làm việc, lãnh đạo và tạo ra thay đổi. Nổi bật nhất có lẽ là cuốn sách ra đời gần một thập kỷ trước “The Progress Principle", trong đó hai tác giả Teresa Amabile và Steven Kramer đã cho thấy những chiến thắng nhỏ có thể tạo ra “niềm vui cháy bỏng, sự gắn bó và sáng tạo trong công việc.” Theo họ giải thích, “ngay cả những sự kiện tưởng như không mấy quan trọng với mọi người lại có thể có những tác động đáng kể trong đời sống công việc.”
“Ngay cả những sự kiện tưởng như không mấy quan trọng với mọi người lại có thể có những tác động đáng kể trong đời sống công việc.”
Hoá ra, chính khi mọi thứ trở nên thực sự tồi tệ cũng là lúc những chiến thắng nhỏ trở nên thực sự giá trị. Weick định nghĩa một chiến thắng nhỏ là “một sự thực thi với kết quả có mức độ quan trọng vừa phải nhưng vững chắc và trọn vẹn.” Về bản thân nó, chiến thắng nhỏ ấy (như việc một nhà hàng thích nghi thành công bằng việc bán cả giấy vệ sinh hay việc kết hôn qua cuộc gọi trực tuyến giờ đây đã hợp pháp ở New York) “dù có vẻ không quan trọng" nhưng “một chuỗi những chiến thắng như thế" sẽ bắt đầu tạo ra “một kiểu mẫu thu hút những đồng minh, làm nhụt chí những đối thủ và giảm sự khiên cưỡng với những đề xuất sau này.” Thêm vào đó, vì “những thành công nhỏ thường có tính phân tán, nó khó để tìm kiếm và bị tấn công vào thay vì một chiến thắng lớn được chú ý bởi tất cả mọi người...kiểu người luôn định hình thế giới xung quanh như trò chơi có tổng bằng không. 
Những thành công nhỏ thường có tính phân tán, nó khó để tìm kiếm và bị tấn công vào thay vì một chiến thắng lớn được chú ý bởi tất cả mọi người...kiểu người luôn định hình thế giới xung quanh như trò chơi có tổng bằng không. 
Ngày nay, nghiên cứu của Weick được xem như một cơ sở quan trọng, không chỉ bởi những chiến lược phản trực giác của nó trong cách để cải thiện xã hội và các tổ chức mà còn bởi những chiến lược ấy được xây dựng trên nền tảng là các đúc kết sâu sắc về tâm lý học con người. (Nghiên cứu trên của ông được đăng tải trên một tạp chí có tên là American Psychologist - Những nhà tâm lý học Hoa Kỳ.) “Khi mà mức độ nghiêm trọng của các vấn đề tăng lên tỷ lệ thuận với nhu cầu hành động, chất lượng của tư duy và việc hành động thực sự lại giảm xuống bởi sự kích hoạt của những ý nghĩ về sự thất vọng, sự kích thích hay sự vô vọng.” Thách thức cho người lãnh đạo và đội ngũ, theo Weick giải thích, là kiểm soát mâu thuẫn giữa “áp lực" và “sự bền chí.”
Source: Unsplash
Bất kỳ nỗ lực nào để thay đổi một công ty hay cải thiện một cộng đồng đều tạo ra áp lực, một lượng áp lực nhất định chuyển hoá thành sự cam kết, nhu cầu hành động và là điều Weick gọi là “sự kích thích”. Nhưng cái gì nhiều quá cũng không tốt. “Những người bị kích thích cao độ thường khó để học cách phản hồi phù hợp, để tư duy ý tưởng, để tập trung hay để chống lại những cám dỗ nói chung.” Nhưng với mức độ áp lực phù hợp, theo như Weick, cũng là mức độ được sản sinh trong quá trình tìm kiếm những chiến thắng nhỏ sẽ tạo ra một sự bền chí về mặt tâm lý cho phép người thủ lĩnh và đồng minh của họ tiến tới “trí tưởng tượng, kiến thức, kĩ năng và những lựa chọn chính xác.”
Nhưng cái gì nhiều quá cũng không tốt. “Những người bị kích thích cao độ thường khó để học cách phản hồi phù hợp, để tư duy ý tưởng, để tập trung hay để chống lại những cám dỗ nói chung.”
Donald Berwick, đồng sáng lập của Viện Cải thiện Sức khoẻ (IHI) và là một trong những người có uy tín hàng đầu thế giới trong việc tạo ra các thay đổi tích cực trong một lĩnh vực vốn khét tiếng là phức tạp; có suy tư của riêng ông về những đúc kết từ Weick về áp lực và sự bền chí. Theo Donald, nhiệm vụ của những trung tâm hỗ trợ thay đổi trong ngành chăm sóc sức khoẻ là “kích điện” những khách hàng của họ đồng thời cẩn trọng để không “sốc điện” - hay có thể hiểu là “sạc họ lên" để họ phải tiến về phía trước mà không làm họ “đoản mạch" và chùn ý chí khi tư duy về những thất bại và cảm giác thất vọng. 
“Kích điện” những khách hàng của họ đồng thời cẩn trọng để không “sốc điện”
Bing Gordon, nhà phát triển trò chơi điện tử trứ danh đồng thời là nhà đầu tư mạo hiểm cũng đưa ra quan điểm tương tự về những thách thức công nghệ lớn. Ông gọi nó là “Sự nhỏ gọn hoá.” Tại Electronic Arts, nơi mà Gordon là giám đốc sáng tạo, các nhóm làm việc trong các dự án phức tạp và dài hơi, “tỏ ra thiếu hiệu quả và có những triển khai không cần thiết”, điều này cũng được lý giải bởi Peter Sims trong cuốn sách của anh là Little Bets. “Tuy vậy, khi các đầu mục được chia nhỏ thành các vấn đề cụ thể để giải quyết, điều khiến chúng có thể quản lý và xử trí trong vòng một tới hai tuần, các nhà phát triển tỏ ra sáng tạo và hiệu quả hơn.”
Source: Unsplash
Những phát kiến về thay đổi được xây dựng trên nền tảng các chiến thắng nhỏ còn có một ý nghĩa khác: Khi mà mọi thứ trở nên tồi tệ, thường là như thế, thất bại lúc này sẽ dẫn đến sự thất vọng vừa phải thay vì cảm giác thế giới sụp đổ. Trong một nghiên cứu được xuất bản tám năm sau khi Weick đưa ra câu chuyện về sức mạnh của những chiến thắng nhỏ, theo một cách không khác gì cú gật đầu, Sim B.Sitkin, một giáo sư ở Đại học Duke đã đặt ra nghiên cứu về “một chiến lược cho những thất bại nhỏ". Vấn đề với những nhà lãnh đạo nghĩ quá lớn và quyết tâm để hành động quá nhanh, theo Sitkin, là việc những người đồng cấp của họ cũng nhìn thấy khả năng có những bước đi lỗi và mắc sai lầm đồng thời hiểu được mọi thứ sẽ diễn biến thế nào khi mà điều tồi tệ xảy ra. Vì vậy, mọi người thường thất bại để hành động chứ không phải là hành động rồi thất bại, bởi họ ít có khả năng phải hứng chịu hậu quả của những bước đi mạo hiểm mà họ còn chưa thực thi.
Khi mà mọi thứ trở nên tồi tệ, thường là như thế, thất bại lúc này sẽ dẫn đến sự thất vọng vừa phải thay vì cảm giác thế giới sụp đổ.
Luôn tồn tại một “sự bất cân xứng rủi ro cố hữu" trong các tổ chức và các xã hội, Sitkin đưa ra quan điểm. “Những vấn đề là hệ quả từ việc chấp nhận thách thức thường dẫn tới sự trừng phạt", trong khi “những vấn đề là hệ quả từ từ việc tránh các hành động mạo hiểm thì hiếm khi bám đuôi một cả nhân nào cả và cũng hiếm khi dẫn tới sự trừng phạt". Một mô hình thay đổi bền vững, theo ông, là thúc đẩy những cơ hội cho các “thất bại thông minh" - hay những bước đi lỗi và sai lầm mà cung cấp “hàng tá kinh nghiệm nhỏ qua đó khám phá phần nào những điều chắc chắn không thể đoán trước.”
Các “thất bại thông minh" ...cung cấp “hàng tá kinh nghiệm nhỏ qua đó khám phá phần nào những điều chắc chắn không thể đoán trước.”
Quan điểm này hoàn toàn không có ý phản đối lại sự đam mê, sự cống hiến hay sự chuyên tâm - những cảm xúc vốn vẫn đang thúc đẩy mọi người và tạo ra nguồn năng lượng cho cách tân. Như John Gardner, một học giả của Đại học Stanford về lãnh đạo và thay đổi đã viết, “Sự đổi mới của các xã hội và tổ chức chỉ có thể thực sự tiến về phía trước nếu có ai đó để tâm. Những con người thờ ơ chẳng làm được gì cả. Những người không tin vào điều gì, sẽ không thay đổi được điều gì tốt đẹp hơn.”
Source: Unsplash
Nhưng rõ ràng, có một sự khác biệt lớn giữa việc quan tâm sâu sắc và thay đổi theo cách liều lĩnh, giữa việc bình tĩnh đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng và chấp nhận những rủi ro không mấy khôn ngoan. Trong bối cảnh cuộc khủng hoảng lớn này, những nhà lãnh đạo nên cho bản thân họ thẩm quyền để tập trung vào sức mạnh của những chiến thắng nhỏ. 
(*) loose coupling
(**) sensemaking
---
Bài viết được dịch từ “To Solve Big Problems, Look for Small Wins" của Havard Business Review. 
12
821 lượt xem
12
0
0 bình luận