P3: Quản trị tri thức

P4: Sáng tạo tri thức

Phần trước

Có nhiều cách hiểu về quản trị tri thức, dưới đây là một số định nghĩa đã được đưa ra:

Trên cơ sở tổng kết các định nghĩa khác nhau về quản trị tri thức,  McAdam và McGreedy (1999) đã chỉ ra rằng chúng thể hiện một miền rộng  lớn từ những quan điểm có tính cơ giới (coi tri thức là tài sản) tới  quan điểm thiên về định hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức  thông qua những quan hệ xã hội). Các định nghĩa về quản trị tri thức  thể hiện nổi bật các đặc tính sau: 

Đã từ lâu các doanh nghiệp đều nhận ra rằng khó có thể cạnh tranh chỉ  bằng cách đầu tư mở rộng vốn và lao động - hai nguồn lực đầu vào truyền  thống của phương trình sản xuất. Muốn cạnh tranh, doanh nghiệp phải dựa  vào một nguồn lực chiến lược, đó là tri thức. Trên thực tế, nhiều công  ty duy trì siêu lợi nhuận bằng cách tạo ra, duy trì các bí quyết về vật  liệu, sản phẩm và quy trình sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, việc nhận thức một cách rõ ràng rằng tri thức là một tài sản  chiến lược và là nguồn lực duy nhất tạo lợi thế cạnh tranh bền vững  trong điều kiện kinh tế phát triển nhanh chóng hiện nay khi việc giữ các  bí mật kinh doanh trở nên khó khăn lại là một điều mới. Khái niệm quản  trị tri thức cũng là một nhận thức mới và các mô hình quản trị tri thức  chỉ có lịch sử hơn hai thập niên, cũng là quá non trẻ so với lịch sử  quản trị doanh nghiệp hàng thế kỷ. Để cung cấp các kiến thức cơ bản về quản trị tri thức, nhóm tác giả TS.  Đặng Thị Việt Đức và TS. Nguyễn Thu Hương phối hợp với NXB Thông tin và  Truyền thông xuất bản cuốn sách “Quản trị tri thức trong doanh nghiệp”. 

Nội dung của cuốn sách gồm 7 chương, cụ thể như sau: 

Chương 1: Tổng quan về tri thức 

Chương 2: Tổng quan về quản trị tri thức 

Chương 3: Sáng tạo tri thức 

Chương 4: Nắm bắt và mã hóa tri thức 

Chương 5: Chia sẻ tri thức và cộng đồng thực hành 

Chương 6: Ứng dụng tri thức 

Chương 7: Quản lý nhân viên tri thức trong doanh nghiệp 

Cuốn sách được biên soạn dựa trên những khái niệm và quy trình phổ biến  nhất về quản trị tri thức. Các tác giả cũng cố gắng trích dẫn nhiều kinh  nghiệm ứng dụng quản trị tri thức tại một số doanh nghiệp trên thế  giới, cũng như trình bày các công cụ, các bài học kinh nghiệm thực hành  quản trị tri thức để người đọc có cái nhìn cụ thể, thực tiễn và thuyết  phục hơn.  Hy vọng, cuốn sách sẽ là nguồn tham khảo hữu ích cho nhà nghiên cứu, các  độc giả đang và sắp bước vào lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và quản trị  tri thức.

Năng lực quản lý tri thức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền  kinh tế tri thức hiện nay. Việc tạo ra và phân phối, chia sẻ tri thức  đang là những nhân tố quan trọng hơn hết trong cạnh tranh. Càng ngày tri  thức càng được coi trọng như một thứ có giá trị ẩn chứa bên trong của  các sản phẩm (đặc biệt là các sản phẩm mang tính công nghệ cao) và được  sở hữu bởi những nhân viên năng động, có tính linh hoạt cao trong công  ty. Mặc dù tri thức ngày càng được coi là một loại hàng hóa hay tài sản  trí tuệ, nó vẫn sở hữu một vài điểm nghịch lý, thể hiện sự khác biệt đối  với những hàng hóa có giá trị khác, bao gồm những đặc điểm:

+ Tri thức dù đã đem vào sử dụng cũng không bị hao mòn.

+ Chuyển giao tri thứuc cho người khác không đồng nghĩa với việc mất đi nó.

+ Tri thức rất phong phú, nhưng khả năng sử dụng nó lại khan hiếm.

+ Rất nhiều tri thức có giá trị bị biến mất ngay khỏi tổ chức vào thời điểm cuối ngày.

Sự ra đời của Internet và mạng thông tin toàn cầu (www) giúp chúng ta  có thể tiếp cận được với một khối lượng tri thức vô hạn. Các chuyên gia  đã dự báo trước được sự chuyển gia của thời đại tri thức thay thế cho  kỷ nguyên công nghiệp. Vào những năm 1960, một nửa số công nhân ở các  nước công nghiệp tham gia vào sản xuất hoặc hỗ trợ sản xuất ra các sản  phẩm hữu hình đơn giản; giờ đây tỉ lệ đó giảm xuống còn 20%. Thời kỳ sản  xuất phụ thuộc chính vào sức lao động với một lượng khổng lồ sản phẩm  tương đối rẻ và đồng nhất, được quản lý theo kiểu phân cấp đã bị thay  thế bởi các tổ chức phát triển dựa trên tri thức. Có ít người tham gia  vào lao động hơn nhưng họ lại đảm đương số lượng công việc nhiều hơn.  Các phân cấp quản lý đòi hỏi hợp tác nhiều hơn. Một tổ chức trong thời  đại tri thức là tổ chức có việc học tập, ghi nhớ và hành động dựa trên  thông tin, tri thức và các bí quyết một các hữu hiệu nhất.

Những sự phát triển này đã làm nảy sinh nhu cầu cấp thiết cho một  cách tiếp cận có chủ ý và hệ thống để phát triển, chia sẻ kho kiến thức  của công ty – nơi quy tụ những bài học có giá trị và những kinh nghiệm  thực hành tốt nhất. Nói cách khác, để có thể thành công trong môi trường  tổ chức đầy thách thức như hiện nay, các công ty cần học hỏi, rút kinh  nghiệm từ những thất bại của chính mình và không nên dẫm lên vết xe đổ  của chính mình. Tri thức tổ chức thì không thể thay thế tri thức của cá  nhân, nhưng nó có tác dụng hỗ trợ, làm cho tri thức cá nhân trở nên mạnh  hơn, chặt chẽ hơn và có tính ứng dụng thực tiễn hơn. Quản trị tri thức  chính là cách tiếp cận có hệ thống và có suy tính kỹ nhằm đảm bảo tận  dụng tối đa kho trí thức của tổ chức, cùng với những kỹ năng, năng lực,  suy nghĩ sự đổi mới và các ý tưởng của cá nhân nhằm tạo ra một tổ chức  làm việc có hiệu quả năng suất hơn.

Quản trị tri thức bước đầu được Nonaka & Takeuchi; Pasternak  & Viscio; Pfeffer & Suttion; Ruggles & Holshouse định nghĩa  là “một quá trình ứng dụng cách tiếp cận có hệ thống tới việc thu thập, cấu trúc, quản lý và phân phối tri  thức trong tổ chức nhằm làm cho công việc được tiến hành nhanh hơn, tái  sử dụng những kinh nghiệm thực tiễn thành công, và giảm tối đa số lượng  công việc lặp lại trong các dự án”.

Một định nghĩa đầy đủ về quản trị tri thức thường phải bao gồm cả  khía cạnh nắm bắt và lưu trữ tri thức, cùng với việc làm cho những tài  sản trí tuệ trở nên có giá trị.

Ví dụ 2.1. “Quản trị tri thức là sự phối hợp có hệ thống và  chủ ý giữa các nhân tố con người, công nghệ, chu trình, và cấu trúc tổ  chức nhằm tăng thêm giá trị thông qua việc sử dụng và đổi mới. Sự phối  hợp này đạt được thông qua quá trình tạo ra, chia sẻ, và ứng dụng những tri thức mới và qua cả việc bổ sung những bài học giá trị, những  kinh nghiệm thực tiễn vào kho tri thức chung của công ty nhằm thúc đẩy  không ngừng quá trình học tập của cả tổ chức” (Dalkir, 2005).

Khi được hỏi, hầu hết các giám đốc điều hành đều cho rằng tài sản lớn  nhất của họ là tri thức được nắm giữ bởi các nhân viên. Họ cũng nhấn  mạnh thêm rằng mình không biết làm thế nào để quản lý những tri thức  này. Cũng cần phải xác định rằng tri thức nào có giá trị cũng có nguy cơ  biến mất khỏi tổ chức thông qua việc nhân viên về hưu, chuyển việc,  hoặc thậm chí qua việc cạnh tranh với đối thủ dựa trên vốn tri thức.  Thêm vào đó, quản trị tri thức dựa trên giá trị và có chọn lọc nên là  cách quản lý kiểu 3 lớp, nghĩa là nên được ứng dụng với cả 3 cấp độ  trong tổ chức: theo cá nhân, theo nhóm và theo tổ chức. Cách tốt nhất để  lưu giữ lại những tri thức có giá trị là xác định được đâu là tài sản  trí tuệ. Sau đó đảm bảo rằng những thứ có giá trị thừa kế này được tạo  ra, được lưu trữ và tiếp tục được tái sử dụng theo cách đơn giản nhất có  thể. Các sản phẩm phụ hữu hình này cần được lưu chuyển từ cá nhân này  đến cá nhân khác, giữa những thành viên trong một nhóm, và sau đó trở  thành tài sản của chính tổ chức đó dưới dạng bài học kinh nghiệm, tổng  hợp những cách làm tốt nhất và dưới dạng bộ nhớ chung của công ty.

Nhiều nỗ lực trong hoạt động quản trị tri thức được quan tâm, chú ý  như việc nắm bắt, hệ thống hóa và chia sẻ tri thức được sở hữu bởi những  cá nhân trong tổ chức. Mặc dù chưa có một định nghĩa đồng nhất về quản  trị tri thức, nhưng các tổ chức đều công nhận một trong những mục tiêu  đối với tổ chức của họ là cam kết thực hiện tốt hoạt động quản trị tri  thức. Mục tiêu chính của quản trị tri thức là dùng tri thức làm đòn bẩy  để tạo ra những lợi thế cho tổ chức. Động cơ của việc ứng dụng  quản trị tri thức tương đối rõ ràng, xuất phát từ việc chảy máu chất xám  của những nhân viên lành nghề khi họ chuyển công ty, sức ép để không đi  lại vết xe đổ trong quá khứ của công ty, sức ép cải tổ đổi mới trên  diện rộng trong tổ chức, từ quy trình, sản phẩm, quản lý rủi ro và làm  sao để thật nhiều tri thức mới được tạo ra. Mục tiêu của việc thực hiện hoạt động quản trị tri thức bao gồm:

+ Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chuyển giao tri thức giữa  những người về hưu và những người mới được thay thế để tiếp tục công  việc của người cũ.

+ Giảm thiểu việc hao hụt trong kho tri thức của công ty do tiêu hao và về hưu của nhân viên.

+ Xác định những nguồn lực và khu vực quan trọng để tổ chức có thể  nhận biết những gì mình nên biết, tại sao cần biết và phải làm tốt,

+ Xây dựng một hệ thống những giải pháp có thể sử dụng cho cả cá  nhân, nhóm và cả tổ chức nhằm ngăn chặn sự tổn thất của vốn tài sản tri  thức.

Là một lĩnh vực đa ngành, quản trị tri thức được hiểu và định nghĩa theo rất nhiều phương diện khác nhau:

+ “Quản trị tri thức là quá trình thu nhận, phát triển, chia sẻ và sử  dụng hữu hiệu tri thức của tổ chức”. Đây là một trong những định nghĩa  ngắn gọn, đơn giản nhất được trình bày bởi Davenport (1994).

+ Quản trị tri thức là một mô hình quản lý đa ngành mới nổi” ngụ ý  tới tất cả các khía cạnh tri thức trong tổ chức, bao gồm sáng tạo, mã  hóa, chia sẻ, và bí quyết làm cho những hoạt động này thúc đẩy quá trình  học tập và cải tổ của tổ chức (Gotcha Project (SIMS)).

+ “Quản trị tri thức là quá trình xác định, tổ chức, chuyển giao và  sử dụng thông tin và những kiến thức chuyên môn trong một tổ chức  (American Productivity & Quality Center).

+ “Quản trị tri thức… không phải là một sản phẩm phần mềm hay một  phạm trù phần mềm nào cả”. Thậm chí quản trị tri thức không cần phải bắt  đầu từ công nghệ. Nó bắt đầu từ chính những mục tiêu, quy trình làm  việc của doanh nghiệp và từ sự giác ngộ về nhu cầu cần thiết phải chia  sẻ thông tin. Quản trị tri thức không là gì khác ngoài việc quản lý dòng  chảy của thông tin, chuyển những thông tin cần thiết tới đúng người  đang cần nó, giúp họ hành động hiệu quả hơn (Gates, 1999).

Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về quản trị tri thức theo rất nhiều  góc độ khác nhau. Nhưng có thể hiểu ngắn gọn quản trị tri thức liên quan  đến tri thức bên trong tổ chức và cách dùng tri thức này tạo ra lợi thế  cạnh tranh cũng như phát triển bền vững cho doanh nghiệp bao gồm việc  nắm bắt, sáng tạo, chia sẻ, thu nhập và áp dụng tri thức mới.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TTTT 2016.

Tri thức đã trở thành nguồn năng lực cạnh tranh then chốt của nhiều  công ty từ hàng trăm năm về trước. Ví dụ, ý tưởng thông qua tiếp thu bí  quyết từ một người thầy để học nghề đã được sử dụng rộng rãi ngay từ  thời trung cổ. Hay việc thông qua “bí quyết gia truyền” tạo ra những  kinh nghiệm, ngón nghề được truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác trong  gia đình cũng là một minh chứng cho sự xuất hiện của chuyển giao và chia  sẻ tri thức. Từ vài thập kỷ trước, những người thủ thư, triết gia, giáo  viên và các tác gia cũng đã sử dụng những kỹ thuật chuyên môn tương tự.  Cũng có những biện luận cho rằng hoạt động quản trị tri thức còn xuất  hiện sớm hơn nhiều trước khi cụm từ đó được đưa vào sử dụng. Một vài  hình thức kiểu kho chuyện kể đã được tồn tại từ khá lâu và con người đã  tìm thấy rất nhiều cách khác nhau để chia sẻ tri thức dựa trên những  kinh nghiệm tồn tại trước đó và tránh lặp lại những lỗi đã mắc phải từ  trước. Ví dụ chia sẻ tri thức thường diễn ra dưới hình thức họp khu phố,  hội thảo hay các buổi tư vấn. Công cụ chính được sử dụng để chuyển giao  tri thức bao gồm chính những người tham gia. Mặc dù quá trình chuyển  giao tri thức đó diễn ra tương đối chậm, nhưng nó đã mở ra một cánh cửa  cho những phương pháp quản lý tri thức hiện đại, tận dụng những công  nghệ hiện đại, hiệu quả hơn để trao đổi thông tin, ví dụ như mạng  Internet.

Các ghi chép lịch sử cho thấy tri thức được xuất hiện từ thời kỳ của  các triết gia Plato và Aristotle, nhưng nó thực sự được biết đến trong  thời kỳ hiện đại thông qua các học giả Bell, Polyani, Toffler và học giả  người Nhật Bản, Nonaka & Takeuchi. Các học giả khác như Sveiby và  Stewart đề cao tri thức như là một tài sản cốt lõi của các tổ chức. Như  đã được nhắc đến, Polyani và Nonaka đã tìm ra hai loại tri thức: tri  thức ẩn là loại tri thức mang tính kinh nghiệm cao và được tìm thấy bên  trong não bộ của các nhân viên, khách hàng và hệ thống các nhà phân phối  hàng. Tri thức hiện có thể được tìm thấy thông qua sách vở, tài liệu,  ngân hàng dữ liệu, bản hướng dẫn chính sách chung của công ty… Quá trình  học tập bao gồm sự tổng hòa của cả hai loại tri thức này và kết quả là  quá trình hoán đổi tri thức được diễn ra.

Vào những năm 1960, Drucker là người đầu tiên đề cập tới khái niệm  công việc tri thức (knowledge work) và nhân viên tri thức (knowledge  worker) khi ông trình bày về vai trò của tri thức bên trong tổ chức. Ông  cũng là người đầu tiên cho rằng nền kinh tế Mỹ nên chuyển dịch từ nền  kinh tế hàng hóa sang nền kinh tế tri thức, nơi nguồn lực cơ bản là tri  thức, không phải là vốn.

Vào đầu những năm 1970, những nhà nghiên cứu ở MIT và Stanford đã  phân tích những cách thức mà các công ty tạo ra, sử dụng và phân phối  tri thức. Đây là một trong những bước cần thiết trong tiến trình phát  triển của quản trị tri thức, như chúng ta biết tới hiện nay. Nguồn gốc  của quản trị tri thức có thể được bắt nguồn từ cuối những năm 1970.  Trong số những học giả về quản lý đóng góp tích cực cho sự phát triển  của ngành quản trị tri thức, phải kể đến những danh nhân đến từ Mỹ như  Peter Drucker, Paul Straussmann, và Peter Senge. Drucker và Straussmann  nhấn mạnh tầm quan trọng của thông tin và các tri thức hiện hữu như là  nguồn lực của tổ chức, trong khi Senge thì tập trung vào lý thuyết “Tổ  chức học tập”, nhấn mạnh vào khía cạnh văn hóa của quản trị tri thức.  Công trình nghiên cứu của Everett Roger ở Stanford về sự khuếch đại của  quá trình đổi mới; và nghiên cứu của Thomas Allen ở MIT về chuyển giao  thông tin và công nghệ, đều ra đời trong những năm 1970, đã giúp chúng  ta có những hiểu biết về việc tri thức được tạo ra, sử dụng và được phân  phối như thế nào trong tổ chức.

Tuy nhiên ý tưởng về tri thức là tài sản chung của công ty vẫn còn  chưa được đề cao cho đến tận những năm 1980. Các công ty khi đó bắt đầu  thừa nhận, coi trọng giá trị của tài sản tri thức, và bắt tay vào quản  trị tri thức thông qua những công nghệ hiện đại như tri thức nhân tạo  hay hệ thống chuyên gia. Hệ thống chuyên gia trải qua thời kỳ hưng thịnh  vào những năm 1980 và đầu 1990, khi các nhà phát triển tập trung phát  triển các máy suy nghĩ (thinking machines) để phân tích các kinh nghiệm  của con người hơn là sử dụng các máy móc vào mục đích cải biến các suy  nghĩ của con người. Những học giả như Senge va Sakaya đã bắt đầu bàn  luận về lợi ích của việc tạo ra một tổ chức dựa trên tri thức và việc  học tập. Mục tiêu chính trong suốt thời gian này của các tổ chức là cải  thiện tình hình kinh doanh nói chung.

Vào những năm 1990, quản trị tri thức đã được giới thiệu là một trong  những nhánh chính trong những xuất bản về quản trị doanh nghiệp. Các  học giả như Tom Stewart, Ikujiro Nonaka, hay Hirotaka Takeuchi đã đưa ra  những ấn bản nghiên cứu khẳng định sự góp mặt chính thức của hoạt động  quản trị tri thức. Một trong những nghiên cứu được biết đến nhiều nhất,  có lẽ phải kể đến công trình của hai học giả người Nhật Bản Nonaka  Ikujiro và Takeuchi Hirotaka với tiêu đề: “Các công ty sáng tạo tri  thức: Các công ty Nhật Bản đã làm thế nào để tạo ra được động lực cho sự  đổi mới” (The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create  the Dynamics of Innovation) vào năm 1995.

Trong suốt những năm 1990, sự phổ cập của Internet, của siêu xa lộ  thông tin, cho phép quản trị tri thức được tỏa sáng. Internet bổ trợ cho  việc tiếp cận các chế bản về khái niệm quản trị tri thức và cách thực  hiện nó. Với sự hỗ trợ của Internet, quản trị tri thức trở thành một  thuật ngữ có tính khả thi cao đối với nhiều công ty. Nó tạo ra nhiều cơ  hội chia sẻ, chuyển giao thông tin nhiều hơn so với trước. Về phương  pháp, quản trị tri thức được hiểu ngắn gọn là quản trị chất lượng (TQM –  Total Quality Management) và làm việc theo nhóm. Quá trình tái cấu trúc  quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering), tinh giản biên  chế, và thuê bên ngoài gia công sản phẩm cũng được thực thi nhằm nâng  cao hiệu quả kinh doanh của công ty, mặc dù chỉ với những thành công hạn  chế. Những phương pháp này giúp giải quyết vấn đề năng suất, nhưng lại  làm thất thoát tài sản tri thức của công ty.

Năm 1999, Boisot tóm lược những mốc chính đánh dấu sự phát triển của quản trị tri thức như mô tả ở Bảng 1.

Nhờ sự hỗ trợ của Internet, hoạt động quản trị tri thức trở nên nở rộ  vào giữa những năm 1990. Hoạt động quản trị tri thức đã trở thành một  trong những hoạt động chính trong những công ty tư vấn lớn như Ernst  & Young, Arthur Andersen, hay Booz-Allen & Hamilton. Bên cạnh  đó, một số tổ chức cũng bắt đầu quan tâm đến những vấn đề có liên quan  tới hoạt động quản trị tri thức như quy tắc điểm chuẩn (benchmarking),  những quy tắc thực hành tốt nhất, quản lý rủi ro, quản lý thay đổi. Đồng  thời, những công ty này cũng đang tiến hành tìm hiểu mối liên hệ giữa  quản trị tri thức và các chuyên môn chuyên ngành của công ty họ. Ngày  nay, quản trị tri thức có rất nhiều ứng dụng và hữu ích trong hầu hết  các khía cạnh của một tổ chức.

Những nỗ lực quản trị tri thức diễn ra theo kiểu quay vòng, khi các  công ty quản lý tài sản tri thức của họ theo cùng một cách với các tải  sản hữu hình khác. Những hàng hóa hữu hình được lưu trữ trong kho, nhưng  những tài sản trí tuệ lại được lưu trữ trong kho tri thức. Khi kho dữ  liệu hay kho chứa đầy (quá nhiều tài sản hữu hình), các nhà quản lý bắt  đầu nghĩ tới quản lý chuỗi cung ứng (supply chain management) cố gắng  hài hòa giữa cung và cầu hàng hóa và giảm lượng hàng tồn kho sao cho gần  khớp với những đơn đặt hàng thực sự. Việc này giống như kiểu dự đoán  những hiệu quả kinh doanh trong tương lai, dựa trên những xu hướng trong  quá khứ – đây là một việc làm đúng đắn. Tuy nhiên, ở chu kỳ thứ hai của  hoạt động quản trị tri thức, công ty bắt đầu nhận ra rằng để khớp cung  và cầu của tri thức cho sản phẩm và dịch vụ, họ cần phải quan tâm đến  những nhân viên tri thức làm việc như thế nào. Để đạt được hiệu quả,  quản trị tri thức cần được gắn liền với công việc và là một phần trong  kết cấu công việc, để có thể chuyển tri thức cho những nhân viên, các bộ  phận khác bất cứ khi nào họ cần (Davenport, 1999). Việc này giúp cho  chúng ta làm việc một cách thông minh hơn, chứ không phải chăm chỉ hơn.

Trong thế kỷ XX, nếu như những năm 70 được đánh dấu cột mốc với sự  góp mặt của những thủ tục tự động hóa, những năm 80 với sự góp mặt của  hệ thống truyền thông và kết nối mạng (chủ yếu qua thư điện tử), sự có  mặt của hệ thống máy tính nhận dạng (cognitive computing) vào những năm  90 làm tăng thêm hiệu quả của những công việc tri thức của con người.  Trong số đó, sự xuất hiện của hệ thống mạng kết nối Internet và Intranet  có sức ảnh hưởng sâu sắc tới việc chia sẻ, lan truyền kinh nghiệm, bí  quyết. Xét từ khía cạnh tri thức, Internet và các công nghệ đi kèm là  tăng tính hiệu quả của hoạt động quản trị tri thức ở những mặt khía cạnh  cơ bản sau:

+ Internet là một nguồn cung cấp thông tin khổng lồ. Chúng ta có thể  kết nối vào Internet ở bất cứ nơi nào trên thế giới. Điều này có nghĩa  là một nhân viên tri thức có thể tiếp cận thông tin, chia sẻ kinh nghiệm  ở bất cứ đâu, bất cứ nơi nào, khi nào, mà không có vật cản gì cả.

+ Với hệ thống mạng toàn cầu, mọi người có thể chia sẻ và cập nhật  bản thông tin theo ý muốn. Điều này giúp giảm chi phí truyền thông.

+ Hệ thống Internet được thực thi theo một tiêu chuẩn truyền thông  toàn cầu. Tiêu chuẩn này, Internet Control Protocol/Internet Protocol  (TCP/IP), cho phép thông tin được tiếp cận và trao đổi ở bất cứ địa điểm  nào có máy tính và nhà cung cấp dịch vụ Internet.

+ Internet đưa ra một phương thức truyền thông và tương tác nhanh hơn  cho các nhân viên tri thức. Sự tương tác này có thể diễn ra giữa các cá  nhân, hay theo nhóm.

Có một cụm từ mới dành cho người tiêu dùng trên thị trường hiện nay,  đó là “prosumer”, ám chỉ đến người tiêu dùng không còn trong thời kỳ thị  trường thụ động, nơi những mặt hàng được đặt theo đúng giá niêm yết như  trước nữa. Người tiêu dùng chuyên nghiệp (Prosumer) hiểu biết và được  đào tạo bài bản hơn người tiêu dùng bình thường, vì vậy mà họ cũng đòi  hỏi nhiều hơn về chất lượng hàng hóa, dịch vụ. Họ cung cấp những phản  hồi cho nhà sản xuất về thiết kế của sản phẩm, dịch vụ từ góc nhìn của  người tiêu dùng. Điều này tạo ra một sự thay đổi vượt bậc trong giới  kinh doanh. Cho dù có sự hỗ trợ của công nghệ tiên tiến gần đây như mạng  viễn thông, thư điện tử và trình duyệt Web, các ngành kinh doanh vẫn  chưa đáp ứng được một cách đầy đủ các thách thức về xã hội, văn hóa và  công nghệ. Tuy nhiên có một dấu hiệu tích cực là việc chia sẻ và quản  trị tri thức giữa các doanh nghiệp phát triển theo định hướng cũng đã  bắt đầu xuất hiện.

Xu hướng toàn cầu hóa trong kinh doanh: Các tổ chức ngày càng có xu  hướng toàn cầu hóa hơn thể hiện bằng việc mở rộng hoạt động kinh doanh  đa quốc gia, đa ngôn ngữ và đa văn hóa.

Hướng đến việc xây dựng tổ chức một cách khoa học hơn: Chúng ta đang  làm nhiều việc hơn với tốc độ nhanh hơn, nhưng chúng ta cũng cần làm  việc thông minh hơn, như những nhân viên tri thức, thích nghi với tốc độ  và khối lượng công việc ngày càng tăng.

Hiện tượng “chảy máu chất xám” của các tổ chức: Lực lượng lao động  ngày càng trở nên năng động, thường xuyên thay đổi chỗ làm hơn gây khó  khăn cho việc duy trì tri thức của tổ chức, và đồng thời tạo sức ép cho  những người công nhân tri thức phải thường xuyên trau dồi, học hỏi.  Chúng ta ngày càng có xu hướng không làm ổn định lâu dài trong cùng một  tổ chức.

Những tiến bộ về công nghệ. Chúng ta ngày càng được kết nối nhiều  hơn. Tiến bộ trong công nghệ thông tin không chỉ làm cho quá trình kết  nối trở nên phổ biến hơn mà còn làm thay đổi hoàn toàn mong đợi. Chúng  ta được kỳ vọng ở chế độ “on” (sẵn sàng) mọi lúc mọi nơi và thời gian  phản hồi giờ đây không được tính bằng tuần, mà theo đơn vị phút.

Hoạt động quản trị tri thức cũng đã có những lợi ích nhất định, cho  thấy động lực để tiếp tục triển khai. Công nghệ Internet giúp cho hoạt  động chia sẻ tri thức được tiến hành nhanh chóng và kịp thời hơn. Thông  qua chia sẻ tri thức, một tổ chức tạo ra các lợi ích theo cấp số nhân  khi các nhân viên học hỏi lẫn nhau. Điều này làm cho chu trình công việc  được diễn ra nhanh hơn, hiệu quả hơn, đồng thời công ty có thể trao  quyền chủ động cho các nhân viên theo những cách rất riêng. Ví dụ, dịch  vụ Hotmail của Microsoft đã khởi xướng ra việc sử dụng rộng rãi của hệ  thống thư điện tử, cho phép người sử dụng trao đổi thông tin thông qua  trình duyệt Web. Giao diện dựa trên Web hiện nay là tiêu chuẩn căn bản  cho hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ Internet.

Theo một số nghiên cứu đã được công bố, quản trị tri thức có những  ảnh hưởng tích cực tới chu trình kinh doanh. Mục tiêu hướng tới là sự  thu nhận được những tri thức ẩn thông qua chu trình làm việc, đồng thời  khích lệ nhân viên chia sẻ và kết nối tri thức với nhau. Những tri thức  được chia sẻ làm cho việc xác định quy trình làm việc nào hiệu quả hơn,  kém hiệu quả hơn cũng trở nên dễ dàng hơn. Có một ràng buộc là để thực  hiện được hoạt động quản trị tri thức, các tổ chức phải nắm bắt được  những điều này ngay từ đầu. Tuy nhiên, nếu một tổ chức có thể thành công  trong việc thu nạp và phân tán tri thức, lợi ích của nó là vô tận. Một  công ty có thể trở nên phát đạt, tận dụng được tối đa những tài sản trí  tuệ của mình nếu như nó có thể đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng một  cách nhanh chóng, tạo ra thị trường mới, ngày càng phát triển thêm nhiều  sản phẩm mới, và chiếm lĩnh những công nghệ mới nổi lên.

Một điểm lợi khác của quản trị tri thức, đó là những lợi ích thu về  vô hình từ việc chia sẻ tri thức hơn là tích lũy tri thức. Chúng ta  thường thấy tình trạng nhân viên ở một bộ phận kinh doanh phải trầy trật  mày mò những kiến thức thông tin cho dự án mà họ chưa từng biết đến  trong khi lại đang tồn tại sẵn ở một nơi nào đó. Công ty AT&T đã  phải chi gần 80.000 USD để thu thập những thông tin đã có sẵn trong văn  bản thông tin kỹ thuật của một công ty đối tác với AT&T, tập đoàn  nghiên cứu Bell (Skyrme, 1999).

Hoạt động quản trị tri thức dẫn tới sự ra đời của những hệ thống thu  thập, tổ chức, thanh lọc và phân phối tri thức thông qua công việc.  Trong một nghiên cứu về Doanh nghiệp thông min, Botkin (1999) đã đưa ra 6  đặc tính của những dịch vụ, sản phẩm tri thức:

Học: Khi bạn càng sử dụng hững dịch vụ, sản phẩm tri thức, thì cả chúng lẫn bạn đều trở nên thông minh hơn.

Cải thiện thông qua việc sử dụng: Những sản phẩm, dịch vụ tri thức  khi được sử dụng sẽ được nâng tầm hơn thay vì bị cạn kiệt, chúng trở nên  tốt dần hơn, hoàn hảo hơn thay vì bị sử dụng hết.

Dự đoán trước những điều trong tương lai: Biết được những gì bạn  muốn, các sản phẩm dịch vụ tri thức sẽ gợi mở cho bạn nhữg bạn có thể  cần sắp tới.

Sự tương tác: Luôn có sự trao đổi hai chiều giữa bạn và sản phẩm, dịch vụ tri thức.

Sự lưu trữ: Những sản phẩm, dịch vụ được sử dụng trong quá khứ sẽ được lưu lại thành một tập lưu trữ thông tin

Sự điều chỉnh cho phù hợp: Những sản phẩm, dịch vụ tri thức cho phép  bạn có những lựa chọn phù hợp với những yêu cầu cá nhân của riêng bạn  trong một thời gian thực tế mà không mất thêm chi phí gì cả.

Quản trị tri thức mang lại lợi ích cho từng cá nhân trong công ty,  cho từng tập thể nhóm, và cho cả tổ chức. Bảng 2 liệt kê một số lý do  tại sao quản trị tri thức lại quan trọng đối với từng loại đối tượng.

Bảng 2: Lợi ích của việc áp dụng quản trị tri thức vào công việc

Một trong những thách thức lớn nhất trong hoạt động quản trị tri thức  là việc tổ chức, doanh nghiệp phải quản lý công việc hiệu quả, không  ngừng thúc đẩy hoạt động hợp tác, giúp đỡ những nhân viên tri thức kết  nối và tìm ra những chuyên gia, giúp tổ chức học hỏi và đưa ra những  quyết định dựa trên những dữ liệu, thông tin, tri thức đầy đủ, hợp pháp  và được diễn giải tốt.

Muốn thực hiện được tốt hoạt động quản trị tri thức, vấn đề then chốt  phải xác định được cái gì là quan trọng đối với những lao động tri thức  – cái gì thực sự có ý nghĩa đối với họ và thực tiễn công việc chuyên  môn của họ, cũng như những gì tổ chức cần tiến hành để đạt được điều  này. Điều quan trọng là phải đạt được sự cân bằng. Nếu mục tiêu khởi đầu  quá lớn, hoạt động quản trị tri thức có nguy cơ trở nên quá chung  chung, quá trừu tượng, quá quan cách và quá xa vời để những cá nhân  trong tổ chức, doanh nghiệp có thể lĩnh hội tinh thần của quản trị tri  thức. Tuy nhiên, nếu mục tiêu khởi đầu quá nhỏ, hoạt động quản trị tri  thức có thể không tạo ra sự tương tác giữa các cá nhân đủ để tạo nên sức  mạnh tổng hợp. Để khích lệ hoạt động quản trị tri thức trong doanh  nghiệp, cần phải có sự hỗ trợ tích cực từ hệ thống công nghệ thông tin,  cũng như hoạt động quản lý, nhằm tạo ra những phản hồi và ưu đãi thích  đáng cho các hoạt động quản trị tri thức. Cuối cùng, để đạt hiệu quả tối  ưu, những người tham gia vào hoạt động này cần phải phát triển kỹ năng  và có hiệu biết về quản lý tri thức. Những kỹ năng, hiểu biết này vô  cùng phong phú và đa dạng, xuất phát từ bản chất đa ngành của quản trị  tri thức. Quản trị tri thức được liên hệ với rất nhiều ngành, lĩnh vực  khác nhau, nhưng có một kết nối rất hay bị bỏ quên, đó là mối liên hệ  giữa những kỹ năng về quản trị tri thức và kỹ năng của những chuyên gia  quản lý thông tin (Chuyên gia quản lý thông tin lại là những người ghi  lại, tổ chức, lưu trữ, khôi phục và phổ biến những thông tin đã được  đăng tải hoặc thông tin kỹ thuật số). Hoạt động quản lý tri thức đã làm  nảy sinh một số vai trò và trách nhiệm mới của tổ chức, và rất nhiều  trong số này đạt được từ một tổ chức lành mạnh, không chỉ dựa trên hệ  thống công nghệ thông tin tiên tiến, mà còn dựa trên sự hiểu biết về cả  ngành khoa học về thông tin.

Sau khi phân tích tổng hợp những nghiên cứu và cách tiếp cận chủ đạo  đề cập tới chu trình quản trị tri thức, Dalkir (2005) đúc kết lại thành 3  giai đoạn chính, bao gồm:

Nắm bắt hoặc/và sáng tạo tri thức,

Chia sẻ và phân phối tri thức,

Thu nhập và áp dụng tri thức.

Trong quá trình chuyển đổi từ nắm bắt/sáng tạo sang giai đoạn chia sẻ  và phân phối, tri thức được đánh giá, phân tích. Tri thức sau đó được  đặt vào trong ngữ cảnh để có thể hiểu được (thu nhận) và sử dụng được  (áp dụng). Giai đoạn này sau đó được quay vòng ngược lại giai đoạn đầu  để cập nhật bản những nội dung tri thức mới. Chu trình quản tri tri thức  được phác họa ở trong Hình 2.1.

Nắm bắt tri thức ngụ ý tới việc nhận ra và sau đó có thể mã hóa những  tri thức nội bộ đang tồn tại nhưng chưa được chú ý tới của tổ chức  hoặc/và những tri thức mới, know-how, những cách tân mà trước đó không  tồn tại trong tổ chức. Khi tri thức được phát minh ra theo cách này,  bước quan trọng tiếp theo là đưa ra cách đánh giá theo tiêu chí lựa chọn  phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Cần phải đánh giá xem liệu nội  dung này có giá trị không? Nó có mới hay tốt hơn cái cũ không? Liệu nó  có xứng đáng được lưu trữ vào kho tài sản trí tuệ chung của tổ chức hay  không?

Tiếp theo là khâu đánh giá giá trị, là khâu đưa tri thức mới vào một  bối cảnh cụ thể. Cần phải phân tích mối quan hệ giữa tri thức và những  nội dung liên quan đến nó: tác gải hay người khởi xướng ý tưởng và các  chuyên gia trong ngành, cũng như những người có kinh nghiệm trong việc  sử dụng hiệu quả nội dung này. Bối cảnh hóa cũng có ngụ ý tới việc xác  định những nhân tố then chốt của một nội dung, nhằm làm cho nó phù hợp  với nhiều loại người sử dụng – ví dụ, tiến hành cá nhân hóa để dịch một  nội dung thành một văn bản sao cho phù hợp với người sử dụng cuối cùng,  hay tạo thành một mẩu tóm lược đơn giản vắn tắt để phục vụ cho những nhà  quản lý cấp cao, vốn có nhiều ràng buộc về vấn đề thời gian. Cuối cùng,  bối cảnh hóa được chho là diễn ra thành công khi một nội dung mới được  vận dụng vào chu trình kinh doanh của tổ chức một cách chắc chắn, liền  mạch. Chu trình tích hợp bao gồm hầu hết các bước được mô tả trong chu  trình quản trị tri thức được nói đến trong phần này.

Chu trình Quản trị tri thức sau đó được lặp lại khi người sử dụng  hiểu và quyết định sử dụng nội dung đó. Người dùng sẽ xác nhận giá trị  sử dụng và họ sẽ báo khi nội dung đó hết hạn sử dụng hay không còn giá  trị nữa. Người dùng sẽ giúp đánh giá phạm vi nội dung hoặc làm thế nào  để khái quát hóa tri thức cụ thể thành những bài học kinh nghiệm thực  tiễn có thể tham khảo được. Họ cũng thường xuyên cập nhật bản thông tin  mới, những thứ giúp họ có thể đóng góp vào những chu trình lặp lại tiếp  theo.

Honda là nhà sản xuất động cơ lớn nhất thế giới với số lượng hơn 14  chiếc mỗi năm. Tuy nhiên, có thể nói rằng, nền tảng tạo thành sự thành  công của công ty này là sản xuất xe máy. Công ty Honda Motor được thành  lập năm 1948. Ông Soichiro Honda đã nhân cơ hội người dân nước Nhật Bản  có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền kinh tế Nhật Bản vốn bị hủy hoại sau  Thế chiến thứ hai lúc ấy rất thiếu thốn nhiên liệu và tiền bạc để thành  lập công ty.

Biến ước mơ thành hiện thực; đó là điều thúc đẩy sự sáng tạo tri thức  ở Công ty Honda, nhà sản xuất ô tô, xe máy nổi tiếng thế giới. Chiếc xe  đầu tiên gây ngạc nhiên của Honda là một chiếc xe đạp với một động cơ  dùng trong quân sự gắn vào thân xe và một chai nước nóng làm bình nhiên  liệu. Chủ tịch công ty, ông Soichiro Honda – một người đam mê kỹ thuật –  luôn thích được chìm đắm trong những sáng tạo về công nghệ. Bảy năm sau  khi công ty được thành lập, Nhật Bản bước vào một cuộc suy thoái kinh  tế trầm trọng và Honda đang trên bờ vực phá sản. Chủ tịch công ty đã  phác thảo một chiến lược táo bạo để tồn tại.

Ông đã quyết định đưa Công ty Honda tham gia vào cuộc đia TT Race  (Tourist Trophy), tại đó những hãng sản xuất xe máy nổi tiếng nhất sử  dụng những công nghệ tiên tiến nhất để đua với nhau. Hãng thắng cuộc có  thể tuyên bố rằng mình đã sản xuất ra chiếc xe máy tốt nhất thế giới.

Ông Soichiro đã công khai tuyên bố quyết tâm của mình: phải thắng  trong cuộc đua này. Cuộc đua TT Race, được tổ chức thường niên tại Isle  of Man, nước Anh từ năm 1907. “Tôi xin hứa rằng những cố gắng hết mình  của toàn thể công ty, chúng ta sẽ tạo ra công nghệ mới để có thể tham  gia và giành phần thắng trong cuộc đua TT Race”.

Soichiro đã truyền cảm hứng cho nhân viên để họ tin vào công ty và  vào chính họ, cùng đồng lòng cố gắng, chia sẻ, tạo ra những giá trị, tri  thức mới cho công ty, dù lúc đó đang là một thời kỳ khó khăn. Và những  nỗ lực của họ đã được đền đáp, đội đua của Honda đã ở trong top 5 xe dẫn  đầu đối với cả hai loại xe 125cc và 250cc.

Nổi tiếng nhất với tư cách là nhà sản xuất xe máy, nhưng Honda cũng  từng phát triển máy bay phản lực cỡ nhỏ, với động cơ sử dụng một lượng  nhiên liệu ít hơn tới 40% so với những động cơ phản lực thời đó. Động cơ  thôi thúc Honda liên tục sáng tạo là một sự cố gắng không ngừng nghỉ  của lãnh đạo cũng như những cá nhân trong công ty, nhằm biến những ước  mơ thành hiện thực trong lĩnh vực vận tải. Qua ví dụ này, chúng ta thấy  Honda Motor đã biết dùng tri thức bên trong tổ chức, cụ thể là tri thức  của lãnh đạo cấp cao để tạo ra điểm khác biệt, lợi thế cạnh tranh của  công ty, thông qua việc công khai công bố quyết tâm tham gia cuộc đua TT  Race và ước mơ trở thành người thắng cuộc.

Canon là một công ty sản xuất các sản phẩm về hình ảnh và quang học, bao gồm máy camera, máy photocopy và máy in.

Canon bắt đầu sản xuất máy ảnh vào năm 1934. Đối thủ cạnh tranh của  công ty là một công ty Đức có tên Leica. Những kỹ sư tài năng của Canon  đã tạo ra những thiết kế gốc và những thiết kế đó đã nhanh chóng được  ngưỡng mộ trên toàn thế giới.

Năm 1970, Canon bắt đầu sản xuất máy photocopy cho các văn phòng. Vào  thời đó, công ty Xerox của Mỹ đang chiếm một vị trí dường như không ai  địch nổi trên thị trường. Nhưng Canon đã tung ra hàng loạt những cải  tiến sáng tạo – trong đó có máy in laser và những máy photocopy có ngăn  đựng giấy – và nhanh chóng trở thành một thương hiệu quen thuộc trên thị  trường về thiết bị văn phòng.

Khi Fujio Mitarai trở thành Chủ tịch Công ty Canon vào năm 1995, ông  đã đề ra một kế hoạch thay đổi lớn. Với tỉ suất lợi nhuận về mặt hàng  máy tính cá nhân giảm xuống mức rất thấp do cạnh tranh khốc liệt trên  thị trường, ông đã quyết định ngừng sản xuất mặt hàng này. Sau đó, ông  đã khởi xướng và lãnh đạo việc chuyển đổi từ lắp ráp bằng dây chuyền  sang lắp ráp theo từng bộ phận. Canon đã bỏ việc sản xuất theo dây  chuyền với băng chuyền tại các nhà máy của mình. Thay vào đó, Canon đã  sử dụng một phương pháp sản xuất mang tính đột phá: một người thực hiện  nhiều khâu lắp ráp khác nhau. Phương pháp này được gọi là sản xuất từng  bộ phận. Một công nhân có nhiều kỹ năng lắp ráp hoàn chỉnh một bộ phận  tại một thời điểm. Tất cả các bộ phận cần thiết để lắp ráp thành phẩm  được bày xung quanh ngăn làm việc của người công nhân. Ví dụ đối với máy  in laser, cần có 79 chi tiết. Một người lắp ráp các chi tiết, vừa kiểm  tra và đóng gói.

Trước đây phải mất 46 công nhân đứng dọc theo một dây chuyền lắp ráp  dài 120 mét để chế tạo ra những chiếc máy in này. Khó khăn của việc lắp  ráp băng chuyền là những sản phẩm chưa hoàn thành vẫn được để trên dây  chuyền. Trong quá trình thay đổi mẫu mã thường xuyên trong nhà máy, các  sản phẩm chưa hoàn thành này cứ chất đống dần lên, làm cho việc quản lý  trở nên khó khăn hơn. Phải mất một tháng hoặc hơn một tháng người ta mới  có thể chuyển đổi dây chuyền để chế tạo ra một sản phẩm mới.

Theo hệ thống cũ, luôn có khoảng 108 sản phẩm chưa hoàn chỉnh trên  sàn nhà máy. Giờ đây, vì mỗi ngăn lắp ráp chỉ có một sản phẩm, nên chỉ  có 10 sản phẩm chưa hoàn thành trên sàn nhà. Việc thay đổi mẫu mã sản  phẩm chỉ mất vài ngày, do đó số sản phẩm khác nhau được sản xuất đã tăng  gấp đôi.

Một kết quả nữa của việc lắp ráp theo từng bộ phận: Năng suất đã tăng  gấp ba, một thành tựu đáng kinh ngạc. Với một công nhân lắp ráp một sản  phẩm, sự khéo léo và thành thục sẽ tạo ra sự khác biệt. Và việc lắp ráp  một sản phẩm hoàn chỉnh, thay vì chỉ lắp một chi tiết khiến cho người  công nhân cảm thấy hài lòng hơn rất nhiều. Tại nhà máy này, các công  nhân đặc biệt được tuyên dương bằng một tấm bằng khen. Ngoài ra việc  tăng lương cũng là một động lực. Người công nhân lắp ráp thậm chí còn ký  tên vào sản phẩm: một biểu tượng của lòng tự hào và trách nhiệm.

Máy ảnh kỹ thuật số đang ngày càng nhỏ hơn và có nhiều tính năng hơn.  Cạnh tranh rất khốc liệt. Các mẫu mã mới tháng nào cũng xuất hiện. Để  có nhiều tính năng hơn cho một sản phẩm nhỏ hơn, các chi tiết cũng phải  nhỏ hơn và phải được lắp ráp tinh vi hơn. Điều này đòi hỏi phải có kỹ  năng cao trong lắp ráp.

Một mẫu mã mới đã lắp ráp bộ phận tiêu cự trong ống kính có một lò xo  chỉ nhỏ tầm 5mm. Bởi vì lò xo này được bao quanh bởi các chi tiết khác,  nên lò xo phải được lắp ráp chính xác với độ sâu phù hợp. Để bắt đầu  sản xuất, việc tìm cách đặt lò xo vào đúng vị trí một cách dễ dàng là  rất quan trọng. Vấn đề được giải quyết bởi những nhân viên làm trực tiếp  tại xưởng. Các kỹ sư sản xuất phụ trách việc phát triển công cụ được  yêu cầu phải chế tạo ra những thiết bị để lắp được lò xo. Các khó khăn  đã được giải quyết bằng cách sử dụng những ý tưởng xuất phát từ những  kinh nghiệm thực tế khi trực tiếp làm việc và bí quyết kỹ năng kỹ thuật  nghề nghiệp. Bằng cách này, khi tung ra sản phẩm mới, có thể những dụng  cụ lắp ráp mới cũng được ra đời.

Mỗi sáng, trước khi bắt đầu làm việc, tất cả các nhân viên của Canon  đều nói chuyện về việc cải tiến quy trình và sáng tạo. Ngoài ra còn có  những cuộc họp tại đó ai cũng có thể bày tỏ ý kiến. Điều này giúp biến  tri thức ẩn của các cá nhân thành tri thức hiện để có thể chia sẻ cho  toàn công ty.

Những chương trình đổi mới, cải cách của công ty được thành công là  kết quả của sự cộng hưởng từ những nỗ lực, tận tâm của tất cả các nhân  viên, từ quá trình sáng tạo tri thức mới diễn ra từng ngày của các nhóm  làm việc trong công ty.

Ở ví dụ này, chúng ta thấy xuất phát từ ý tưởng táo bạo thay đổi  phương pháp sản xuất, từ một người thực hiện một khâu trong cả quy trình  thành việc một người thực hiện nhiều khâu lắp ráp khác nhau, năng suất  hiệu quả công việc đã tăng lên gấp đôi, gấp ba. Đồng thời, nhờ có sự  động viên, khen thưởng kịp thời, tạo cho nhân viên cảm thấy sự tự hào và  trách nhiệm với công việc, mà Canon đã tạo ra thêm nhiều tri thức mới.  Có rất nhiều khó khăn trong quá trình lắp ráp bộ phận tiêu cự trong ống  kính đã được giải quyết bằng cách sử dụng những ý tưởng xuất phát từ  kinh nghiệm trong khi trực tiếp làm việc và bí quyết kỹ thuật của các kỹ  thuật viên. Và hơn thế nữa, tất cả những tri thức này đều được lãnh  đạo, các nhân viên chia sẻ qua cuộc họp hàng sáng của công ty.

Seven-Eleven là chuỗi cửa hàng tiện ích lớn nhất Nhật Bản. Trong vòng  30 năm kể từ khi cửa hàng tiện ích tham gia vào lĩnh vực bán lẻ ở Nhật  bản, họ đã chiến thắng các cửa hàng bách hóa tổng hợp và siêu thị. Giờ  đây những cửa hàng như thế này đang là ông vua trong lĩnh vực bán lẻ ở  Nhật Bản.

Hàng ngày, có 10 triệu khách hàng được các cửa hàng Seven-Eleven của  Nhật Bản chào đón trên khắp đất nước. Các cửa hàng này bán cho khách  hàng 2,7 triệu nắm cơm Onigini, 5 triệu lon nước ngọt, 1 triệu tờ tạp  chí. Điều đó khiến chuỗi cửa hàng Seven-Eleven của Nhật bản trở thành  nhà bán lẻ lớn nhất những mặt hàng này.

Khi các mặt hàng mua ở cửa hàng Seven-Eleven được soi mã, thì tên  hàng, giá hàng, số lượng hàng và thời gian mua hàng đều được ghi lại.  Giới tính và độ tuổi của người mua cũng được ghi lại. Hẹ thống thông tin  tại điểm bán hàng này là một vũ khí chủ yếu cho chuỗi cửa hàng  Seven-Eleven Tại trụ sở của Seven-Eleven, các số liệu được phân tích kỹ  lưỡng. Những sản phẩm không bán chạy được gửi lại cho tất cả các chủ cửa  hàng. Dựa trên thông tin này, các chủ cửa hàng điều chỉnh lại các đơn  đặt hàng của họ. Kết quả là 70% hàng hóa được bán ở cửa hàng  Seven-Eleven sẽ thay đổi trong năm. Một nửa số hàng hóa tại các cửa hàng  Seven-Eleven được thiết kế bởi Seven-Eleven và sản xuất theo những quy  cách kỹ thuật do cửa hàng đặt ra. Thông tin từ 10000 cửa hàng được tổng  hợp lại. Sau đó, Seven-Eleven sẽ quyết định sản phẩm nào bán được và yêu  cầu các nhà cung cấp tiếp tục sản xuất những mặt hàng đó.

Hiện nay, các cửa hàng Seven-Eleven nhượng quyền kinh doanh được trụ  sở chính hỗ trợ bằng nhiều cách khác nhau. Mùa đông, khi nhiều người bị  cảm cúm, các cửa hàng nhượng quyền nhận được một thông tin đáng ngạc  nhiên nhưng rất có ích: Trên màn hình của mặt hàng sữa chua được tô  sáng. Đó là một lưu ý rằng khi bệnh cảm cúm đang phổ biến thì sữa chua  sẽ bán chạy hơn. Lưu ý về sữa chu đó do Nobuyuki Ikeda, trưởng bộ phận  các sản phẩm về sữa, gửi từ trụ sở của Seven-Eleven. Phân tích số liệu  của một vài năm, anh Ikeda phát hiện ra rằng sữa chua sẽ bán được nhiều  hơn khi bệnh cúm đang phổ biến. Doanh số khẩu trang phòng lây cúm đã  tăng lên trong những tháng trước, do đó Ikeda dự đoán rằng bệnh cảm cúm  sẽ phổ biến trong mùa đông đó. Phân tích của anh chỉ ra rằng mặt hàng  sữa chua sẽ bán được nhiều. Anh đã báo cho tất cả các cửa hàng nhượng  quyền để họ đảm bảo luôn có sữa chua trong kho. Sau khi nhận được thông  báo của Ikeda, doanh số từ mặt hàng sữa chua đã tăng gấp đôi, y như anh  đã dự đoán. Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý là, một hệ thống tin hiện đại như  thế này cũng sẽ là vô nghĩa nếu nó không được sử dụng.

Đó là lý do tại sao người phụ trách cửa hàng lại phải đi kiểm tra các  cửa hàng ở Nhật Bản hai lần mỗi tuần. Họ đưa ra những hướng dẫn cẩn  thận cho các chủ cửa hàng về việc nên đặt sản phẩm gì và đặt hàng bao  nhiêu, sử dụng hệ thống thông tin để loại bỏ những mặt hàng đã bán hết.  Theo quan điểm của lãnh đạo tại trụ sở chính của Seven-Eleven, khi một  sản phẩm bán hết, để lại một chỗ trống trên giá, thì đó là cơ hội đã bị  bỏ lỡ. Nếu sản phẩm đó có sẵn trong kho, thì cửa hàng đã bán được thêm  hàng rồi. Người phụ trách cửa hàng yêu cầu chủ cửa hàng và các nhân viên  bán hàng ngoài chức năng, nghiệp vụ của mình, còn phải trở thành những  chuyên gia trong việc phân tích suy nghĩ của khách hàng, ví dụ phải tự  đặt câu hỏi: “Tại sao lại để xảy ra tình trạng thiếu hàng có sẵn trong  kho thay thế mỗi khi hàng trên giá hết?”.

Chủ tịch Suzuki của chuỗi cửa hàng Seven-Eleven cho rằng, nếu chỉ  nhìn vào tổng doanh số bán hàng chung chung thì sẽ chẳng nói lên điều gì  cả. Cần phải nhìn vào những số liệu tại các điểm bán hàng. Ông thường  không dùng số liệu để quản lý, mà đặt giả thuyết một sản phẩm bán chạy  vì một hoàn cảnh nào đó. Và sau đó ông thử giả thuyết bằng số liệu thực  tế. Nếu những số liệu này tốt hơn, thì ông rút ra kết luận là mình đã  xem nhẹ, bỏ qua một số vấn đề. Nếu số liệu xấu hơn, ông kết luật mình đã  sai lầm. Theo ông, để có những phân tích hiệu quả đúng đắn, cần phải  luôn điều chỉnh những phân tích của mình.

Ở ví dụ này, chúng ta thấy Seven-Eleven đã quản lý hiệu quả tri thức  trong công ty của mình, thông qua việc chia sẻ, phổ biến ý tưởng “sự  chua sẽ bán được nhiều hơn khi bệnh cúm đang phổ biến” tới toàn bộ các  hệ thống cửa hàng Seven-Eleven có trên toàn quốc. Nhờ có những sự chia  sẻ tương tự như thế này, mà các cửa hàng Seven-Eleven có thêm nhiều  thông tin, điều chỉnh mặt hàng bán ra được hiệu quả hơn so với các cửa  hàng 24/24 khác trên thị trường Nhật Bản.

Tri thức chính là đại diện, cơ sở quyết định cho những ứng xử, hành  động khéo léo, tài tình ở các cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức. Chỉ có  những đánh giá, tổng kết có tổ chức và có ý thức những bài học kinh  nghiệm, cùng việc tạo ra những bài học thực hành tốt nhất mới có thể cho  phép công ty nâng cấp tài sản tri thức của mình lên một tầm cao mới.  Việc xây dựng vốn tri thức cần phải được thiết kế và thực hiện nhằm cho  phép tổ chức sắp xếp và chuyển đổi tri thức, nhiều như việc tổ chức các  sản phẩm thông tin, và đảm bảo rằng các đối tượng tri thức tới được  người sử dụng cuối cùng một cách có chủ định và được sử dụng một cách  hiệu quả. Mục tiêu là duy trì và chia sẻ tri thức với một lượng đám đông  lớn hơn. Công nghệ thông tin và truyền thông như mạng groupware,  intranet, cơ sở hay kho tri thức (knowledge base) cung cấp những cơ sở  hạ tầng cần thiết để thực hiện việc duy trì và chia sẻ tri thức. Chu  trình kinh doanh và những người có khả năng xúc tiến yếu tố văn hóa tạo  ra những ưu đãi và cơ hội cần thiết cho tất cả những nhân viên tri thức  muốn trở thành những thành viên tích cực tham gia vào chu trình quản trị  tri thức.

Hiểu được những bước khác nhau trong chu trình quản trị tri thức là  vấn đề hết sức quan trọng, mặc dù như thế là chưa đủ. Từ góc độ thực  tiễn, quản trị tri thức đòi hỏi một nguyên tắc tổ chức – một khuôn khổ –  giúp chúng ta phân chia những loại hoạt động và chức năng khác nhau  liên quan tới các công việc tri thức bên trong và giữa các tổ chức khác  nhau. Khuôn khổ này thường được gói gọn dưới hình thức các lý thuyết hay  các mô hình về quản trị tri thức.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TTTT 2016.