Nhân viên tri thức là người lao động mà tài nguyên chính là Tri thức. Ví dụ như kỹ sư phần mềm, bác sĩ, dược sĩ, kiến trúc sư, kỹ sư, Nhà khoa học, Nhà thiết kế, Kế toán, Luật sự và học giả, và những lao động cổ trắng khác, người mà dòng công việc cần thiết là " tư duy cho việc Kiếm sống"

P1: Nhân viên Tri thức

P2: Tổng quan về tri thức

P3: Quản trị tri thức

P4: Sáng tạo tri thức

Knowledge workers are workers whose main capital is knowledge. Examples include software engineers, physicians, pharmacists, architects, engineers, scientists, design thinkers, public accountants, lawyers, and academics, and any other white-collar workers, whose line of work requires the one to "think for a living".[1]

The term was first coined by Peter Drucker in The Landmarks of Tomorrow (1959).[11] He suggested "the most valuable asset of a 21st-century institution,  whether business or non-business, will be its knowledge workers and  their productivity."[12]

Paul Alfred Weiss (1960)[13] said that "knowledge grows like organisms, with data serving as food to be assimilated rather than merely stored". Popper (1963)[full citation needed] stated there is always an increasing need for knowledge to grow and progress continually, whether tacit (Polanyi, 1976)[full citation needed] or explicit.

Toffler (1990)[full citation needed] observed that typical knowledge workers (especially R&D scientists and engineers) in the age of knowledge economy must have some system at their disposal to create, process and enhance their own knowledge. In some cases they would also need to manage the knowledge of their co-workers.

Nonaka (1991)[full citation needed] described knowledge as the fuel for innovation, but was concerned that  many managers failed to understand how knowledge could be leveraged.  Companies are more like living organisms than machines, he argued, and  most viewed knowledge as a static input to the corporate machine. Nonaka  advocated a view of knowledge as renewable and changing, and that  knowledge workers were the agents for that change. Knowledge-creating  companies, he believed, should be focused primarily on the task of  innovation.

This laid the foundation for the new practice of knowledge management, or "KM", which evolved in the 1990s to support knowledge workers with standard tools and processes.

Savage (1995) describes a knowledge-focus as the third wave of human  socio-economic development. The first wave was the Agricultural Age with  wealth defined as ownership of land. In the second wave, the Industrial  Age, wealth was based on ownership of Capital, i.e. factories. In the  Knowledge Age, wealth is based upon the ownership of knowledge and the  ability to use that knowledge to create or improve goods and services.  Product improvements include cost, durability, suitability, timeliness  of delivery, and security. Using data,[citation needed] in the Knowledge Age, 2% of the working population will work on the  land, 10% will work in Industry and the rest will be knowledge workers.[14]

Reinhardt et al.'s (2011) review of current literature shows that the  roles of knowledge workers across the workforce are incredibly diverse.  In two empirical studies they have "proposed a new way of classifying  the roles of knowledge workers and the knowledge actions they perform  during their daily work."[2]:150 The typology of knowledge worker roles suggested by them are  "controller, helper, learner, linker, networker, organizer, retriever,  sharer, solver, and tracker"

Drucker (1966) defines six factors for knowledge worker productivity:[19]

Công nhân tri thức

Tải xuống ebook

Tri thức ngày càng được nhận biết như là một tài sản chiến lược của  các tổ chức. Vì vậy mỗi tổ chức phải tạo dựng và gìn giữ tri thức để duy  trì lợi thế so với các tổ chức khác trên thị trường. Quan điểm chung  của hầu hết chúng ta là phải giữ tri thức của mình vì nó tạo và duy trì  vị thế cho bản thân, giúp chúng ta trở thành tài sản có giá trị với tổ  chức. Ngày nay, quan điểm về tri thức đang dần thay đổi, đặc biệt là khi  xem xét từ góc độ tổ chức, doanh nghiệp. Quan điểm mới là tri thức cần  phải được chia sẻ trong tổ chức và doanh nghiệp để phát triển chính nó.  Các tổ chức có thể chia sẻ tri thức giữa các nhân viên sẽ trở nên cạnh  tranh hơn. Và chia sẻ tri thức cũng trở thành điểm cốt lõi của quản trị  tri thức.

1/ Khái niệm tri thức

Để có thể hiểu khái niệm quản trị tri thức thì trước hết chúng ta cần hiểu khái niệm tri thức.

Trong ngôn ngữ ngày thường, chúng ta sử dụng thuật ngữ tri thức khá  thường xuyên. Thuật ngữ “tri thức” ngụ ý về sự thông thái, cũng có ngụ ý  về khả năng có thể hoàn thành một việc gì đó của con người. Trong nhiều  trường hợp, chúng ta sử dụng thuật ngữ tri thức để diễn tả về thông  tin.

Một khó khăn không nhỏ khi định nghĩa tri thức xuất phát từ mối quan  hệ giữa tri thức với thông tin và dữ liệu. Tri thức không phải dữ liệu  hoặc thông tin, mặc dù nó liên hệ với cả hai. Sự thành công hay thất bại  của tổ chức có thể phụ thuộc vào việc nhận biết được bản thân tổ chức  cần yếu tố gì? dữ liệu, thông tin hay tri thức; tổ chức hiện đang có yếu  tố gì? tổ chức có thể tạo ra và không thể tạo ra yếu tố nào trong ba  yếu tố đó. Như vậy, việc hiểu dữ liệu, thông tin và tri thức là gì à làm  sao có thể có được một yếu tố từ các yếu tố khác là rất cần thiết để  đảm bảo hoàn thành một công việc tri thức thành công. Do vậy, chúng ta  sẽ tìm hiểu khái niệm tri thức xuất phát từ việc phân biệt tri thức với  thông tin và dữ liệu.

Dữ liệu là một bộ các đặc điểm khách quan rời rạc về các sự kiện.  Trong bối cảnh tổ chức, dữ liệu có thể là ghi chép về các giao dịch.

Ví dụ 1: Khi một khách hàng tới trạm xăng để bơm xăng vào ô  tô, giao dịch ấy có thể được miêu tả một phần bởi các dữ liệu: Thời gian  khách hàng mua; anh ta mua bao nhiêu lít xăng; anh ta đã trả nhiều  tiền. Tuy vậy, dữ liệu không cho biết về việc tại sao khách hàng tới  trạm bơm xăng này mà không tới trạm bơm xăng khác, và cũng không dự đoán  được liệu anh khách hàng đó có quay trở lại bơm xăng nữa không. Dữ liệu  thu được cũng không thể hiện gì liên quan tới việc trạm xăng đó đang  hoạt động tốt hay không tốt, liệu nó đang gặp khó khăn về điều hành hay  không.

Các tổ chức này nay thường lưu giữ liệu trong các hệ thống công nghệ.  Dữ liệu được đưa vào hệ thống bởi các phòng, ban khác nhau; chẳng hạn,  phòng tài chính kế toán, phòng marketing… Một số công ty có thể tổ chức  phòng hệ thống thông tin riêng nhằm xử lý và cung cấp dữ liệu cần thiết  cho các phòng ban khác và cho mục tiêu quản trị.

Về mặt định lượng, các công ty đánh giá việc quản trị dữ liệu theo  chi phí, tốc độ và dung lượng: Công ty mất bao nhiêu tiền để có được một  lượng dữ liệu nhất định? Công ty mất bao nhiêu thời gian để truy cập  vào hệ thống và lấy thông tin cần dùng ra? Dung lượng của hệ thống dữ  liệu là bao nhiêu? Các thước đo về chất lượng của dữ liệu bao gồm tính  kịp thời, tính phù hợp và tính rõ ràng: chúng ta có thể truy nhập vào dữ  liệu khi cần không? Dữ liệu có đúng là thứ chúng ta cần không? Chúng ta  có thể hiểu dữ liệu một cách dễ dàng không?

Tất cả các tổ chức đều cần dữ liệu và một số ngành công nghiệp còn  phụ thuộc lớn vào nó. Các ngân hàng, công ty bảo hiểm, các công ty điện –  nước – gas, các cơ quan chính phủ chẳng hạn Bảo hiểm xã hội… là những  ví dụ rõ ràng nhất. Việc ghi chép dữ liệu là trung tâm trong hoạt động  kinh doanh của những công ty này và quản trị dữ liệu hiệu quả là chìa  khóa cho thành công của họ. Tuy nhiên, với nhiều công ty khác dữ liệu  không được quan tâm. Một số công ty còn cho rằng quá nhiều dữ liệu là  không tốt. Thứ nhất, quá nhiều dữ liệu có thể làm công ty lạc lối trong  việc tìm ra dữ liệu thật sự cần thiết. Thứ hai và quan trọng hơn, dữ  liệu bản thân nó không có ý nghĩa. Dữ liệu mô tả chỉ một phần những gì  đã diễn ra; nó không giúp đánh giá và hiểu hành động. Mặc dù nguyên liệu  cơ bản để ra quyết định quản trị kinh doanh bao gồm dữ liệu nhưng dữ  liệu lại không bạn biết bạn phải làm gì. Dữ liệu cũng không thể tự thể  hiện nó là quan trọng hay không quan trọng. Mặc dù vậy, dữ liệu đối với  tổ chức nói chung lại không thể thiếu bởi nó là cơ sở để tạo ra thông  tin.

Thông tin thường thể hiện dưới dạng một tài liệu hay một cuốn băng  hình hay băng tiếng, file dữ liệu. Cũng giống như bất cứ thông điệp nào,  thông tin có một người gửi và một người nhận. Thông tin thường thay đổi  cách nhìn nhận về sự vật, sự việc của người nhận, từ đó ảnh hưởng tới  cách đánh giá và hành động của người đó. Hiểu hẹp thì chính người nhận  chứ không phải người gửi thông tin sẽ quyết định liệu thông điệp anh ta  thu được có phải là thông tin hay không, tức là thông điệp ấy có thật sự  làm đổi khác cách nhìn nhận của anh ta về sự việc hay không. Một thông  điệp có thể được người gửi xem là thông tin, tuy vậy với người nhận nó  có thể là thư rác.

Thông tin lưu chuyển trong tổ chức thông qua các “mạng cứng” và “mạng  mềm”. Một mạng cứng có cơ sở vật chất xác định và hữu hình: dây truyền,  máy tính, các vệ tinh, bưu điện, các địa chỉ, các hòm thư… Các thông  điệp và các mạng cứng truyền tải bao gồm các thư truyền thống, thư điện  tử, các gói dịch vụ dữ liệu, hay các thông điệp khác truyền trên mạng  Internet. Một mạng mềm ít chính thống và ít hữu hình hơn. Một người nào  đó chuyển cho bạn một bài báo hoặc một mẩu giấy lưu ý, hay đơn giản kể  cho bạn nghe một câu chuyện là các ví dụ về việc truyền tin thông qua  mạng mềm.

Các phép định lượng trong quản trị thông tin có xu hướng gộp cả đường  dẫn và giao dịch: Có bao nhiêu tài khảon thư điện tử mà công ty đang  có? Có bao nhiêu thông điệp mà chúng ta gửi đi trong một khoảng thời  gian nhất định? Các phép đo chất lượng đo lường tính thông báo và sự hữu  dụng của thông tin: Thông điệp tôi nhận được có giúp tôi có một góc  nhìn mới? Thông điệp có giúp tôi hiểu hơn về hoàn cảnh, sự việc và hỗ  trợ cho việc ra quyết định hoặc giải quyết vấn đề của tôi?

Khác với dữ liệu, thông tin có ý nghĩa. Thông tin luôn được tổ chức  với một hoặc một vài mục tiêu. Dữ liệu trở thành thông tin nếu người tạo  ra nó đưa thêm ý nghĩa vào. Chúng ta chuyển dữ liệu thành thông tin  bằng cách cộng thêm giá trị theo nhiều cách khác nhau. Một số các cách  quan trọng gồm:

+ Tạo bối cảnh (Contextualized): chúng ta biết mục đích tập hợp dữ liệu,

+ Phân loại (Categorized): chúng ta biết các bộ phận hoặc các nhóm dữ liệu,

+ Tính toán (Calculated): dữ liệu có thể được phân tích theo toán hoặc thống kê học,

+ Sửa chữa (Corrected): các lỗi được loại bỏ khỏi dữ liệu,

+ Nén lại (Condensed): dữ liệu có thể được tóm tắt lại trong dạng gọn hơn.

Trong ví dụ 1 về trạm bơm xăng đã dẫn trong phần trên, dữ liệu về  thời gian mua xăng của khách hàng khi tập hợp lại có thể giúp người quản  lý nhận ra những thời gian cao điểm về lượng khách hàng và lượng tiêu  thụ xăng trong ngày. Người quản lý cũng có thể xem xét dữ liệu lượng  tiêu thụ xăng và thời gian tiêu thụ xăng theo phân loại khách hàng… Như  vậy bằng cách xử lý dữ liệu, anh ta đã có những thông tin có ý nghĩa  hơn, từ đó có những đánh giá và suy nghĩ về biện pháp quản trị bán hàng  hợp lý.

Lưu ý rằng các máy tính có thể giúp đưa thêm giá trị và chuyển dữ  liệu thành thông tin, nhưng máy tính gần như không hỗ trợ được các vấn  đề liên quan tới bối cảnh. Các cách tạo thông tin khác như phân loại,  tính toán… vẫn thường cần có sự tham gia của con người. Một vấn đề mà  chúng ta cũng cần làm rõ là sự lẫn lộn giữa thông tin, tri thức với công  nghệ chuyển tải chúng. Chúng ta biết rằng công nghệ thông tin sẽ thay  đổi không những cách thức chúng ta làm việc mà thay đổi cả con người  chúng ta. Nhưng một điểm quan trọng cần nhấn mạnh là công nghệ chỉ là  phương tiện chứ không phải là thông điệp, mặc dù nó ảnh hưởng mạnh mẽ  đến thông điệp được chuyển tải. Thông điệp được chuyển tải là quan  trọng, chứ không phải là phương tiện chuyển tải nó. Có điện thoại để nói  chuyện không đảm bảo một cuộc trò chuyện thú vị. Có một máy chiếu chất  lượng tốt không đảm bảo buổi thuyết trình thành công. Tương tự, đối với  các nhà quản trị, xây dựng được một hệ thống công nghệ thông tin hiện  đại không chắc chắn sẽ đảm bảo được tình trạng thông tin lưu chuyển hợp  lý và cần thiết trong doanh nghiệp.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp, NXB TTTT 2016.

Hầu hết chúng ta đều có một cảm nhận trực quan rằng tri thức rộng  hơn; sâu hơn dữ liệu và thông tin. Chúng ta thường dùng thuật ngữ “người  có tri thức” để ám chỉ một người uyên thâm về một lĩnh vực, một người  vừa có học vị cao vừa thông minh. Tuy nhiên, tất cả mọi người đều không  nói “một mẩu tin nhắn đầy tri thức” hay “một cơ sở dữ liệu thông thái”  kể cả khi đó là kết quả làm việc của những người hoặc nhóm những người  có tri thức.

Hiểu tri thức là gì vốn là đề tài nguyên thủy của triết học. Ở đây và  trong khuôn khổ của quản trị tri thức, chúng tôi sẽ tập hợp và đưa ra  một định nghĩa dễ hiểu, thực tế giúp người đọc nhận định; sau đó cùng  bàn luận về tri thức trong tổ chức. Định nghĩa sẽ thiên về mô tả các đặc  tính riêng, có giá trị của tri thức, cũng như những đặc tính làm cho  việc quản trị tri thức trở nên khó khăn nhưng cần thiết.

Tri thức là một dạng tổng hợp của cảm nhận, kinh nghiệm, giá trị,  thông tin trong ngữ cảnh giúp tạo khuôn khổ cho việc đánh giá và tiếp  nhận những kinh nghiệm và thông tin mới. Tri thức nảy sinh trong bộ não  của con người. Trong các tổ chức, tri thức thường thể hiện trong các tài  liệu nhưng cũng có thể ẩn trong các tập quán, các quy trình, nguyên tắc  thực hiện công việc hay những chuẩn mực chung.

Như vậy, rõ ràng tri thức không hề rõ ràng và đơn giản. Tri thức là  một dạng tổng hợp của rất nhiều các thành tố, nó vừa có cấu trúc lại thể  hiện sự linh hoạt trong kết hợp các thành tố. Đồng thời, tri thức là  trực quan nên khó có thể nắm bắt, thể hiện ra thành lời hoặc hiểu trọn  vẹn. Tri thức tồn tại trong con người, là một phần tạo nên tính phức tạp  và khó nắm bắt của con người. Mặc dù chúng ta vẫn nghĩ rằng tài sản là  cái gì có thể định nghĩa được, nắm bắt được, song tài sản tri thức lại  không như thế.

Tri thức được tạo nên từ thông tin, giống như thông tin được hình  thành từ dữ liệu. Thông tin trở thành tri thức thông qua các quá trình  sau:

+ So sánh (Comparison): thông tin về hoàn cảnh hay sự việc này so với hoàn cảnh và sự việc khác mà chúng ta đã biết.

+ Đúc rút (Consequense): những bài học gì mà thông tin mang lại hỗ trợ cho các quyết định và hành động của chúng ta.

+ Kết nối (Connection): tri thức này liên hệ với tri thức khác như thế nào.

+ Hội thoại (Conversation): những người khác nghĩ gì về thông tin này.

Tiếp ví dụ 1 về trạm xăng ở mục 1.1/ Dữ liệu và 1.2/ Thông tin. Sau  khi có được các thông tin có ý nghĩa, người quản lý trạm xăng có thể dựa  thêm vào những kiến thức, kinh nghiệm có sẵn của mình để phân tích rằng  khách hàng đến trạm xăng phần nhiều vào khoảng thời gian sáng hoặc  chiều muộn, trùng với thời điểm họ đi làm và tan sở. Thời điểm này ai  cũng rất vội và không kiên nhẫn. Do vậy, anh ta quyết định sẽ tăng cường  nhân viên phục vụ, gồm cả nhân viên bơm xăng, nhân viên thu đổi tiền,  nhân viên hướng dẫn khách hàng để đảm bảo việc bán hàng được nhanh chóng  thuận lợi và làm khách hàng hài lòng.

Rõ ràng những hoạt động sáng tạo tri thức diễn ra trong và giữa con  người với con người. Khi tìm kiếm dữ liệu trong các bản ghi hoặc các  giao dịch, tìm kiếm thông tin trong các thông điệp, chúng ta thu được  tri thức từ các cá nhân hoặc nhóm cá nhân, hoặc thông qua các thói quen,  tập quán của tổ chức. Tri thức được chuyển qua những phương tiện như  sách, tài liệu, quan hệ người – người, từ những trao đổi thông thường  đến những trao đổi mang tính chính thống hơn.

Một trong những lý do khẳng định tri thức có giá trị hơn là vì tri  thức gần hành động hơn dữ liệu và thông tin. Tri thức có thể và nên được  đánh giá bằng các quyết định hành động mà nó dẫn tới. Chúng ta có thể  sử dụng tri thức để đưa ra các quyết định hợp lý và hiệu quả hơn về  chiến lược kinh doanh, đối thủ, khách hàng, kênh phân phối, chu kỳ sống  của sản phẩm và dịch vụ. Tất nhiên, do tri thức và quyết định thường nằm  trong bộ óc con người, rất khó có thể nhận định được đường dẫn cụ thể  từ tri thức tới hành động.

Hiện nay nhiều tổ chức đang rất nỗ lực quản trị tri thức. Các nhà  quản trị đều đưa ra câu hỏi “Làm thế nào để phân biệt được dữ liệu,  thông tin và tri thức?” Họ thường khích lệ các sáng kiến nhằm cộng thêm  giá trị vào dữ liệu và thông tin có thể tạo được tri thức.

Ví dụ 2: Hãng sản xuất ô tô Chrysler đã lưu giữ tri thức về  việc phát triển một mẫu xe mới trong một series sách với nhan đề “Bộ  sách kỹ thuật tri thức” (Engineering Books of Knowledge). Mục tiêu của  “bộ sách” này, thực chất là các tệp tin trên máy tính, là tạo ra một “bộ  nhớ điện tử” để lưu giữ tri thức của đội phát triển xe. Cuốn sách là  kết quả tập hợp dữ liệu va chạm thử nghiệm của xe. Tác giả cuốn sách  phân loại các kết quả đó như dữ liệu và động viên người nộp kết quả cộng  thêm giá trị cho dữ liệu đó. Ngữ cảnh của các kết quả đó là gì? Tại sao  các thử nghiệm va chạm lại được thực hiện? Việc so sánh kết quả của mẫu  xe mới với các mẫu xe trước và các mẫu xe đối thủ ra sao? Những kết quả  này có gợi ý gì liên quan tới thiết kế lại thanh chống va đập trước xe?  Rất khó có thể xác định được chính xác ở mức nào thì dữ liệu trở thành  thông tin và thông tin trở thành tri thức, tuy vậy, chúng ta có thể nhìn  thấy rất rõ ràng chuỗi giá trị cộng thêm trong từng bước công việc thực  hiện.

Tri thức cũng có thể giảm giá trị, chuyển về trạng thái của thông tin  và dữ liệu. Lý do điển hình nhất cho quá trình này thường là sự quá  tải. Khi con người bị quá tải tri thức, họ không dùng đến nữa, tri thức  với họ trở thành dữ liệu.

Do tính phức tạp và khó nắm bắt của tri thức, có rất nhiều định nghĩa  khác nhau được đưa ra. Hộp 1.1 tập hợp một số định nghĩa để người đọc  tham khảo. Việc sử dụng định nghĩa nào còn phụ thuộc vào ý tưởng và mục  tiêu sử dụng của người dùng. Tuy vậy, nếu xét một cách tổng quát thì các  định nghĩa tri thức đều nhấn mạnh ở các từ khóa chung như “kinh  nghiệm”, “học tập”, “ngữ cảnh”, “hành động” và cũng phù hợp với khái  niệm đã được dẫn ở trên. Như vậy, ta có thể hiểu về tri thức như sau:

Tri thức là một dạng tổng hợp của cảm nhận, kinh nghiệm, giá trị,  thông tin trong ngữ cảnh giúp tạo khuôn khổ cho việc đánh giá và tiếp  nhận những kinh nghiệm và thông tin mới. Tri thức dẫn dắt hành động của  chủ thể. Tri thức có thể là tri thức cá nhân nhưng cũng có thể là tri  thức của tổ chức. Tri thức cá nhân nảy sinh trong bộ não con người.  Trong các tổ chức, tri thức thường thể hiện trong các tài liệu nhưng  cũng có thể ẩn trong các tập quán, các quy trình, nguyên tắc thực hành  công việc hay những chuẩn mực chung.

Tổng quan về tri thức – Phần III

Sau khi đã phân biệt được tri thức, thông tin và dữ liệu, chúng ta sẽ  tiến thêm một bước nữa, nghiên cứu các dạng tồn tại của tri thức và các  cách thức để tiếp cận, chia sẻ và kết hợp tri thức. Đây sẽ là bước quan  trọng tiếp theo để tìm hiểu về quản trị tri thức.

Trong nhiều thập kỷ qua, các học giả đã cố gắng phân loại tri thức và  mỗi lĩnh vực nghiên cứu khác nhau tập trung vào các góc nhìn khác nhau  về tri thức để tiến hành phân loại.

Trong quản trị tri thức cách phân loại tri thức phổ biến nhất là phân  chia tri thức thành tri thức ẩn và tri thức hiện. Tri thức ẩn được lưu  trữ trong bộ não của con người. Tri thức hiện được lưu trĩ trong các tài  liệu và các phương tiện lưu trữ khác ngoài bộ não của người như sách  vở, hoặc ẩn trong các thiết bị, sản phẩm, quy trình, dịch vụ và hệ  thống. Con người có thể tạo ra cả hai loại tri thức này trong quá trình  tương tác và sáng tạo. Đồng thời, nó cũng có thể được tạo ra trong các  mối quan hệ, tương tác. Tri thức cho phép các tổ chức hoạt động, thực  hiện chức năng của mình để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Tri thức cũng  giúp các tổ chức phản ứng với những tình huống và những thách thức mới.

Loại tri thức này lần đầu tiên được định nghĩa bởi Polayni năm 1966.  Tri thức ẩn (Tacit knowledge) còn được gọi là know-how; Tri thức ẩn rất  khó thể hiện ra bằng lời một cách rõ ràng hay có thể chuẩn hóa, ghi âm.  Tri thức ẩn bao gồm sự cảm nhận, hiểu biết trực giá hay các linh cảm, dự  đoán… Tất cả những điều này đều không rõ ràng và rất khó có thể nói ra  hay trao đổi với người khác.

Tri thức ẩn thuộc về từng cá nhân. Tri thức ẩn được lưu trữ trong bộ  não từng người. Nó được tích lũy thông qua quá trình học và trải nghiệm.  Nó phát triển trong quá trình tương tác với những người khác, thông qua  quá trình thử và sai, những thành công và thất bại. Vì tri thức ẩn mang  tính cá nhân cao, mức độ và phương tiện để chia sẻ tri thức phụ thuộc  nhiều vào khả năng và mong muốn chia sẻ của người sở hữu nó.

Việc chia sẻ tri thức ẩn là thách thức đối với mọi tổ chức, doanh  nghiệp. Tuy vậy, cho đến nay hầu hết các tác giả đều đồng thuận rằng mặc  dù khó, tri thức ẩn vẫn có thể được chia sẻ thông qua nhiều hoạt động  và cách thức khác nhau. Các hoạt động ấy có thể bao gồm đối thoại, hội  thảo, quan sát thực hành… và có thể dùng thêm sự hỗ trợ của công nghệ.

Ví dụ 3: Các kỹ sư muốn tự động hóa cách thức làm bánh, làm  rượu ngon của các nghệ nhân thường bắt đầu với việc trở thành thợ học  việc trong một thời gian dài. Sau khi để tự bản thân có thể lĩnh hội  những bí quyết làm thực phẩm mà chính các nghệ nhân cũng không thể mô tả  bằng lời, họ mới tìm cách chế tạo dây chuyền công nghệ mô phỏng phù  hợp.

Một ví dụ khác là nhân chứng của các vụ án thường khó có thể miêu tả  một cách rõ ràng được hình ảnh tội phạm mà họ nhìn thấy trong hoàn cảnh  sợ hãi. Tuy vậy, với sự hỗ trợ của phần mềm nhận dạng, cảnh sát có thể  hỗ trợ các nhân chứng và tìm được hình ảnh của tội phạm mà họ không thể  miêu tả bằng lời.

Để quản trị tri thức ẩn, điều khó khăn nhất đối với hầu hết các tổ  chức, doanh nghiệp là xác định tri thức ẩn hữu ích cho tổ chức. Một khi  tri thức ẩn hữu ích đã xác định, nó sẽ tạo giá trị đặc biệt cho tổ chức  bởi tri thức ẩn là tài sản duy nhất mà các tổ chức khác khó có thể bắt  chước. Chính sự duy nhất và đặc trưng khó bắt chước làm tri thức ẩn trở  thành cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Vì vậy, mỗi tổ chức đều  phải khám phá, khai thác và sử dụng tri thức ẩn của các thành viên của  mình nhằm tối ưu việc sử dụng nguồn vốn tri thức.

Trong bất kỳ một tổ chức nào, tri thức ẩn là điều kiện cần cho việc  đưa ra các quyết định đúng đắn. Một nhà quản trị chưa làm quen với tổ  chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi đưa ra các quyết định quản trị vì anh ta  chưa nắm được tri thức ẩn về cách thức làm việc của tổ chức. Tri thức ẩn  vì vậy là thiết yếu để tổ chức hoạt động suôn sẻ và tạo giá trị. Tri  thức ẩn cũng là cốt lõi của “tổ chức học tập”. Cả các nhà quản lý và  nhân viên đều cần học tập và tiếp thu tri thức phù hợp thông qua kinh  nghiệm và hành động. Và họ cần tạo ra tri thức mới thông qua tương tác  cá nhân và nhóm trong tổ chức.

Tri thức hiện (Explicit knowledge) là tri thức dễ dàng mã hóa. Nó  được lưu giữ trong các tài liệu, cơ sở dữ liệu, các trang Web, thư điện  tử… Tri thức hiện có thể truyền tải, chia sẻ bằng các dạng ngôn ngữ  chính thức và hệ thống.

Trong tổ chức tri thức hiện thể hiện dưới các dạng tài sản hiện hữu,  chẳng hạn các báo cáo, các kế hoạch kinh doanh, các bản vẽ, bằng phát  minh, nhãn hiệu, danh sách khách hàng và những thứ tương tự như vậy.  Chúng là sự tích lũy kinh nghiệm của tổ chức, được lưu giữ dưới dạng mà  những người quan tâm có thể tiếp cận dễ dàng và thực hiện theo nếu muốn.

Từ khía cạnh quản trị, điều quan trọng nhất trong quản trị tri thức  hiện cũng giống với quản trị thông tin. Nó liên quan tới việc đảm bảo  mọi người có thể tiếp cận được với các thông tin mà họ cần một cách  nhanh chóng, đảm bảo tri thức được lưu trữ và đảm bảo tri thức thường  xuyên được xem lại, cập nhật hoặc loại bỏ.

Tuy vậy, tri thức hiện không hoàn toàn tách rời với tri thức ẩn. Thậm  chí, hai dạng tri thức này thường bổ sung, hỗ trợ nhau. Botha và cộng  sự chỉ ra rằng tri thức ẩn và tri thức hiện nên được xem là hai tầng tri  thức hơn là hai dạng tri thức. Trên thực tế mọi tri thức đều là sự kết  hợp của hai tầng tri thức này. Nếu không có tri thức ẩn, sẽ rất khó,  thậm chí không thể hiểu được tri thức hiện. Ví dụ, nếu một người nếu  không có các kiến thức kỹ thuật, toán và khoa học (là tri thức ẩn) sẽ  rất khó có thể hiểu được những công thức toán học cao cấp hoặc các biểu  đồ quá trình hóa học, mặc dù những tài liệu này đều sẵn có trong thư  viện hoặc cơ sở dữ liệu của tổ chức (tri thức hiện). Và trừ khi chúng ta  cố gắng chuyển tri thức ẩn thành tri thức hiện, chúng ta không thể thể  hiện nó, nghiên cứu hay thảo luận về nó hoặc chia sẻ nó trong tổ chức,  bởi vì tri thức ẩn đó vẫn còn ở sâu và không thể tiếp cận được trong bộ  óc người sở hữu nó. Tuy vậy, với mục tiêu nghiên cứu và trình bày, việc  phân chia hai dạng tri thức sẽ là cần thiết để có những mô hình quản trị  tri thức rõ ràng và dễ hiểu hơn.

Sự phân biệt hai dạng tri thức ẩn và tri thức hiện là quan trọng nhất  trong quản trị tri thức. Nhiều mô hình quản trị tri thức xoay quanh  việc phát hiện, nắm bắt tri thức ẩn, sắp xếp, hệ thống hóa tri thức hiện  (Dalkir) hay chuyển đổi tri thức ẩn thành tri thức hiện và ngược lại  (Nonaka và Takeuchi). Tuy nhiên, một số phân loại khác cũng có giá trị  bổ sung để hỗ trợ việc xây dựng các hệ thống quản trị tri thức. Vì vậy,  chúng ta sẽ cùng xem xét một vài cách phân loại khác của tri thức sâu  đây.

Trong khi bàn luận sâu về việc chuyển tri thức ẩn sang tri thức hiện,  Nonaka và Takeuchi cũng nhấn mạnh đến việc chuyển tri thức ẩn cá nhân  thành tri thức của tổ chức ở mức cao hơn. Nonak và Takeuchi xem xét tri  thức cá nhân và tri thức tổ chức là một sự phát triển liên tục của tri  thức từ mức cá nhân, lên mức nhóm, tới mức tổ chức và giữa các tổ chức  với nhau. Điều này cũng hàm nghĩa rằng chúng ta có thể có được tri thức  hoặc thông qua kinh nghiệm cá nhân hoặc thông qua tương tác xã hội.

Tri thức cá nhân (Individual Knowledge) thường ở dạng tri thức ẩn,  gắn với cảm nhận, kinh nghiệm, quá trình học tập và hoạt động của các cá  nhân. Tri thức cá nhân cũng có thể là tri thức hiện, nhưng nó phải mang  tính cá nhân, ví dụ một cuốn sổ ghi chép cá nhân.

Tri thức nhóm (Group Knowledge) là tri thức của một nhóm nhất định  nhưng không chia sẻ cho phần còn lại của tổ chức. Các doanh nghiệp  thường bao gồm các tổ, nhóm, các cộng đồng nhỏ thông thường được hình  thành một cách tự nhiên thông qua quá trình giao tiếp và làm việc của  các nhân viên. Các tổ nhóm hay cộng đồng này thường được gọi là cộng  đồng thực hành. Những nhóm hay cộng đồng này chia sẻ các giá trị chung,  ngôn ngữ chung, hiểu biết, kỹ năng chung. Đó chính là tri thức ẩn và tri  thức hiện của nhóm.

Tri thức tổ chức (Organizational Knowledge) gắn với các tổ chức chính  thống hơn. Có nhiều định nghĩa khác nhau về tri thức tổ chức. Hatch đưa  ra khái niệm về tri thức tổ chức như sau: “Khi tri thức nhóm của nhiều  nhóm hoặc cộng đồng trong tổ chức được kết hợp lại và tạo ra tri thức  mới thì tri thức kết quả được gọi là tri thức tổ chức”. Tri thức tổ chức  là tất cả các nguồn lực tri thức trong tổ chức mà tổ chức ấy có thể sử  dụng phục vụ cho hoạt động của mình.

Phân biệt tri thức ở mức cá nhân, nhóm và tổ chức có ý nghĩa lớn đối  với hoạt động quản trị tri thức. Quản trị tri thức liên quan tới sự phát  triển liên tục từ tri thức cá nhân tới tri thức nhóm rồi tới tri thức  tổ chức nhằm thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Quản tri tri thức phải  quản trị kho tri thức tổ chức, các kinh nghiệm hoạt động được đúc rút  lại và tạo một môi trường thuận lợi cho việc học tập và chia sẻ tri  thức. Quản trị tri thức cũng liên quan tới việc tiếp cận các tri thức từ  các nguồn bên ngoài nếu tri thức này cần thiết cho sự phát triển của  nguồn tri thức tổ chức. Vì vậy, nếu xem xét ở nghĩa rộng, quản trị tri  thức sẽ liên quan tới việc quản trị việc học tập của tổ chức, bộ nhớ của  tổ chức, chia sẻ tri thức, sáng tạo tri thức và văn hóa tổ chức.

Tri thức đại chúng (Commonsense Knowledge) là tri thức mà bất cứ cá  nhân nào trong tổ chức hoặc trong xã hội đều biết. Tri thức đại chúng  bao gồm những hành vi theo chuẩn mực tổ chức, xã hội để thực hiện các  giao dịch đơn giản và thông thường trong xã hội. Tri thức chuyên gia  (Expert Knowledge) là tri thức gắn liền với những chuyên gia vốn chỉ có  số lượng ít trong tổ chức, xã hội. Khi tri thức chuyên gia được chia sẻ  trong đại chúng, tri thức ấy chuyển thành tri thức đại chúng.

Tri thức chuyên gia thông thường là tri thức ẩn. Tri thức chuyên gia  nằm trong hệ thống chuyên gia, giúp họ có thể hoàn thành công việc trong  lĩnh vực chuyên môn của mình với chất lượng tốt hơn những người thông  thường.

Tri thức chuyên gia là đối tượng chính của quản trị tri thức. Nhiều  doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược và kỹ thuật nhằm nắm bắt tri  thức chuyên gia, coi đây là mấu chốt giúp doanh nghiệp có thể hoạt động  hiệu quả hơn và nhờ vậy cạnh tranh hơn các doanh nghiệp khác trên thị  trường.

Đối với tri thức đại chúng, nhiều người có thể thắc mắc là tại sao  phải tái hiện lại nó trong khi tất cả mọi người đều đã nắm rõ. Có nhiều  lý do giải thích tại sao các tổ chức, doanh nghiệp vẫn tìm cách tái hiện  tri thức đại chúng. Thứ nhất việc tái hiện tri thức đại chúng trong các  tài liệu có thể giúp lưu giữ chúng. Thứ hai, tri thức đại chúng là phổ  biến với một tổ chức, một nền văn hóa, nhưng có thể không phổ biến đối  với một tổ chức hay một nền văn hóa khác. Chẳng hạn chúng ta nghe rất  nhiều sự khác nhau về kiểu cách và cách thức làm việc của các nhà quản  trị phương Tây và phương Đông cũng như những khó khăn khi họ làm việc  với nhau. Những vấn đề như vậy ngày càng được quan tâm trong bối cảnh  toàn cầu hóa. Những tài liệu chính thức gồm các tri thức đại chúng về  văn hóa có thể giúp các nhà kinh doanh giải quyết các vấn đề này.

Tri thức thủ tục (Procedural Knowledge) là tri thức liên quan tới  cách giải quyết một vấn đề, quy trình xử lý các công việc, lịch trình  tiến hành các thao tác… Các dạng của tri thức thủ tục thường dùng là các  chiến lược, quy trình… ví dụ các bước giải một phương trình bậc 2 hay  quy trình làm bánh chưng…

Tri thức mô tả (Declarative Knowledge) là sự khẳng định về một sự  kiện, hiện tượng hay một khái niệm nào đó trong một hoàn cảnh không gian  hoặc thời gian nhất định. Các khẳng định về hiện tượng “Mặt trời lặn ở  phía tây”, khái niệm “tam giác đều: là tam giác có ba cạnh, ba góc bằng  nhau”, khẳng định “Hà nội là thủ đô của Việt Nam”, “Tùng là kỹ sư của  nhà máy”, “Nhiệt độ ngày 20/9/2016 là 33oC”… đều là các ví dụ về tri thức mô tả.

Với chúng ta, trong nhiều trường hợp có sự thay thế giữa hiểu về sự  việc và hiểu về cách thức tạo ra sự việc. Vì vậy, một số người học thuộc  lòng bảng cửu chương, một số khác sẽ tính từ đầu khi cần thực hiện một  phép nhân nào đó. Đa phần chúng ta kết hợp cả hai, tức là sẽ học thuộc  lòng bảng cửu chương với những con số nhỏ và thực hiện phép nhân với  những con số lớn hơn. Tương tự, chúng ta có thể thuộc số điện thoại như  một sự kiện hoặc chúng ta có thể chỉ cần nhớ quy tắc tra số điện thoại  từ danh bạ điện thoại. Như vậy, cả tri thức thủ tục và tri thức mô tả  đều được chúng ta sử dụng hỗ trợ trong đời sống hàng ngày và trong công  việc.

Tri thức là một trong những tài sản quan trọng nhất của bất kỳ một tổ  chức nào. Nhưng rất ít tổ chức có thể sử dụng tài sản này một cách hữu  hiệu. Trong trường hợp này, cần chia tri thức thành hai dạng: tri thức  lõi (Core Knowledge) và tri thức hỗ trợ (Enabling Knowledge).

Trong bất kỳ một tổ chức nào, có những khu vực tri thức quan trọng  hơn các khu vực tri thức khác. Dạng tri thức thiết yếu đối với tổ chức,  giúp tổ chức đạt được mục tiêu và chiến lược của mình được gọi là tri  thức lõi. Do tri thức lõi là tối quan trọng đối với tổ chức, việc quản  trị tri thức lõi phải được lưu tâm và duy trì trong tổ chức.

Tri thức lõi bản thân nó không thể đủ để giúp một tổ chức hoạt động  và tạo tính cạnh tranh. Tri thức lõi cần tri thức khác, có thể duy trì  sự hiệu quả của tổ chức. Tri thức đó được gọi là tri thức hỗ trợ. Khi  kết hợp với tri thức lõi, tri thức hỗ trợ có thể giúp dẫn tới sự phát  triển một sản phẩm mới, một quá trình mới hay một dịch vụ mới. Do tính  chất không quyết định chính tới sự cạnh tranh, tổ chức không nhất thiết  phải tự tạo tri thức hỗ trợ mà có thể thuê ngoài (outsourcing).

Tri thức lõi và tri thức hỗ trợ giúp tổ chức thực hiện các hành động  tập trung, hoạt động giống một thể thống nhất. Tri thức của tổ chức có  thể được lưu giữ trong hệ thống tài liệu điện tử hoặc tài liệu giấy. Tuy  vậy, một phần lớn tri thức của tổ chức được lưu giữ trong các cá nhân.  Tri thức nằm trog bộ não của những người hay các nhóm người làm việc  trong tổ chức bao gồm cả nhân viên, nhà quản trị cấp thấp và cấp cao.

Trong khi nhiều tổ chức là tri thức hiện, một phần tri thức cốt lõi  và tri thức hỗ trợ là tri thức ẩn. Thiện chí chia sẻ tri thức ẩn thường  phụ thuộc nhiều vào cách các nhà quản trị tiếp cận việc xác định, giành  lấy, tiếp thu và áp dụng tri thức. Các cách tiếp cận có thể bao gồm các  hệ thống thưởng phạt và các quy trình đánh giá kết quả làm việc cá nhân.  Việc thực hiện hiệu quả các cách tiếp cận đó có thể đóng góp nhiều cho  việc chia sẻ rộng rãi hơn các tri thức ẩn trong tổ chức.

Các nhà quản lý và các nhân viên trong doanh nghiệp luôn tìm kiếm,  đánh giá và sử dụng tri thức. Khi tuyển dụng các công ty thường chú  trọng kinh nghiệm hơn bằng cấp và trí thông minh bởi họ hiểu giá trị của  tri thức được phát triển qua thời gian. Khi phải đưa ra các quyết định  khó, các nhà quản trị có xu hướng tham khảo những người có kinh nghiệm  để tận dụng tri thức của họ hơn là tìm kiếm thông tin trong các cơ sở dữ  liệu. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà quản lý thu nhận hai phần ba  thông tin và tri thức của mình thông qua các buổi thảo luận trực tiếp  hoặc qua điện thoại. Chỉ có một phần ba nguồn thông tin và tri thức được  rút ra từ các tài liệu. Hầu hết mọi người trong tổ chức nhận tư vấn của  một ít người uyên thâm hơn khi họ cần một lời khuyên cho một vấn đề  nhất định nào đó. Như vậy tri thức không hề mới. Tri thức đã giúp các  doanh nghiệp, có tổ chức hoạt động từ trước tới nay.

Tuy nhiên, việc chỉ ra một cách rõ ràng rằng tri thức là một tài sản  của tổ chức và doanh nghiệp lại là một điều mới. Nhận thức rằng các tổ  chức và doanh nghiệp cần phải quản trị tri thức, đầu tư vào tri thức để  có thể khai thác tài sản đặc biệt này một cách hiệu quả hơn cũng là một  nhận thức mới. Chúng ta cần làm những điều này để doanh nghiệp của chúng  ta tạo ra giá trị lớn hơn, cạnh tranh tốt hơn và phát triển nhanh hơn  trên thị trường.

Từ nhiều thế kỷ trước, các công ty duy trì siêu lợi nhuận bằng cách  giữ gìn bí quyết về vật liệu và quy trình sản xuất kinh doanh. Ngày nay  việc giữ các bí mật kinh doanh trở nên khó khăn. Vẫn có một số ví dụ giữ  bí mật kinh doanh như công thức nước ngọt của Coca-Cola hay công thức  giả kim của Công ty Zildjian… Tuy vậy, đối với đa phần các công ty khác,  họ gần như không thể ngăn nổi các đối thủ cạnh tranh sao chép và thậm  chí nâng cấp sản phẩm hoặc phương pháp sản xuất mới của mình một cách  nhanh chóng. Khi chỉ ngân hàng Citibank và Chemical có máy ATM phục vụ  việc rút tiền cho khách hàng, họ khai thác được lợi thế cạnh tranh trong  một thời gian ngắn. Nhưng ngay sau đó các máy ATM trở nên phổ biến  trong ngành ngân hàng và Citibank mất lợi thế cạnh tranh trước đây của  mình. Gần như không có cách nào để giữ một sản phẩm hay một công nghệ  trở thành bí mật mãi mãi của công ty bạn cho dù chính công ty đã bỏ rất  nhiều chi phí và thời gian để sáng tạo ra chúng. Các công ty khác sẽ  nhanh chóng nghiên cứu và bắt chước. Và vì vậy, lợi thế cạnh tranh của  các doanh nghiệp khó có thể duy trì được với một hay một vài sản phẩm,  công nghệ hay bí quyết sản xuất nào đó.

Ngược lại, tri thức lại có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.  Các đối thủ gần như luôn đạt được chất lượng và giá cả của sản phẩm hay  dịch vụ hiện tại của một công ty dẫn đầu thị trường sau một khoảng thời  gian ngắn. Tuy vậy, cho tới khi điều đó xảy ra, một công ty chú trọng  vào quản trị và đầu tư tri thức sẽ dời tới một vị trí mới, cung cấp sản  phẩm dịch vụ với chất lượng tốt hơn, hiệu quả hơn và sáng tạo hơn. Lợi  thế tri thức là bền vững bởi nó tạo lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận ngày  càng tăng cho công ty. Không giống như các tài sản hữu hình có giá trị  giảm sút khi sử dụng, tài sản tri thức tăng giá trị cùng với việc sử  dụng: Các ý tưởng làm nảy sinh ra các ý tưởng mới, tri thức mang ra chia  sẻ vẫn ở lại với người chia sẻ trong khi lại tạo giá trị tăng thêm cho  những người nhận. Tiềm năng từ những ý tưởng mới rút ra từ kho tri thức  của bất cứ doanh nghiệp nào trên thực tế là không giới hạn, đặc biệt nếu  mọi nhân viên trong doanh nghiệp, tổ chức được tạo cơ hội để nghĩ, để  học, và trao đổi với người khác. Paul Romer, một trong những nhà nghiên  cứu hàng đầu về kinh tế học tri thức nhận định một cách chắc chắn rằng,  trong các nguồn lực của doanh nghiệp như vốn, lao động và tri thức, chỉ  có nguồn lực tri thức mới có khả năng tạo sự tăng trưởng không giới hạn  dành cho doanh nghiệp. Đó cũng chính là nguyên nhân làm các doanh nghiệp  cần phải quản trị tri thức của mình trong thị trường ngày càng mở rộng,  khó khăn và cạnh tranh khốc liệt.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp, NXB TTTT 2016.

P3: Quản trị tri thức

P4: Sáng tạo tri thức