Tại sao giờ chính là thời điểm cho những “Cách tân mở” (HBR)

Trong những tháng ngày u ám đầu tiên của cuộc khủng hoảng do Covid-19, có một điểm nhấn bất ngờ đã xảy ra: Các công ty bắt đầu làm việc với nhau trong một không gian mở ở một mức độ chưa từng thấy, đặt cơ hội để tạo ra giá trị lên trên khả năng kiếm về lợi nhuận cho mình. Công ty đa quốc gia của Đức Siemens chẳng hạn, đã mở cửa Mạng lưới Chế xuất Phụ gia của mình cho bất kỳ ai cần hỗ trợ trong việc thiết kế các thiết bị y học. Công ty chế tạo xe tải hạng nặng Scania và Bệnh viện Trường đại học Karolinska cũng đã thiết lập quan hệ đối tác chung; Scania không chỉ chuyển đổi những xe tải đầu kéo thành các trạm xét nghiệm di động mà còn điều phối thêm khoảng 20 chuyên gia về mua bán và hậu cần để giúp xác định, thu mua và vận chuyển các trang thiết bị bảo hộ cá nhân cho các nhân viên y tế. Tương tự, Ford cũng đang làm việc với United Auto Workers, GE Healthcare và 3M để xây dựng các máy thở tại Michigan với cùng kiểu quạt cho ghế ngồi trên F-150, bộ pin có thể thay thế được và các linh kiện được in 3D. 

Sự cộng tác dĩ nhiên có thể cứu mạng người, nhưng đồng thời nó còn sản sinh những lợi ích đáng kể cho các công ty - mặc dù điều này thường bị coi nhẹ trong hoàn cảnh thông thường. Trong hơn một thập kỷ qua, chúng tôi đã nghiên cứu về những “Cách tân mở” và giảng dạy hàng ngàn chuyên viên và học sinh cách để cách tân rộng khắp, phi tập trung hoá và thu hút sự tham gia của mọi người. Phản hồi của lớp học thường là, “Công ty của tôi rõ ràng cần điều này nhiều hơn!” Mặc cho sự nhiệt huyết ấy, các công ty lại hiếm khi đi tới cùng. Chúng tôi cũng đã chứng kiến các công ty sử dụng hackathons và các hình thức cách tân mở khác để tạo ra hàng tá những ý tưởng nhưng chẳng bao giờ được thực thi, dẫn tới sự bất lực trong các nhân viên và đối tác. Ở nhiều công ty, kiểu cách tân phi tập trung hoá và thu hút sự tham gia chung này vẫn là một tham vọng chưa thể trở thành hiện thực.

Sự bùng nổ mới đây của cách tân mở dù vậy cũng nhắc ta về tiềm năng khổng lồ song hành cùng nó - dù có đang ở trong cuộc khủng hoảng hay không. Cách tân mở có tiềm năng để mở rộng không gian cho việc tạo ra giá trị: Nó cho phép sản sinh ra nhiều cách thức để tạo ra giá trị hơn, có thể là thông qua đối tác mới với bộ kỹ năng bù trừ hoặc mở khóa những tiềm năng ẩn trong các mối quan hệ lâu năm. Trong một cuộc khủng hoảng, cách tân mở có thể giúp các tổ chức tìm ra các cách thức mới để giải quyết những vấn đề đang gây áp lực và cùng lúc xây dựng thêm tiếng tăm tích cực. Quan trọng nhất, nó có thể đóng vai trò như cơ sở nền tảng cho những sự hợp tác tương lai - tương đồng với những nghiên cứu xã hội tiên đoán rằng niềm tin sẽ phát triển khi mà các bên trong mối quan hệ tình nguyện tiến xa hơn, dành cho nhau những đặc ân bất ngờ.

Dù những mối quan tâm về sở hữu trí tuệ, sự thu hồi của khoản đầu tư và hàng loạt những hậu quả không thể nhìn thấy trước khác của cách tân mở cũng đều có căn cứ, điều mà ta đang được trải nghiệm lúc này là một cơ hội để cách tân xuyên suốt và vượt ra ngoài khuôn khổ của cuộc khủng hoảng này. Chúng tôi đã khám phá ra hàng loạt bài học có thể giúp các công ty để không những tận dụng cách tân mở trong cuộc khủng hoảng Covid-19 mà còn tiếp tục thúc đẩy tư duy này ngay cả sau khi đại dịch qua đi. 

Những nghiên cứu mới đây đã chỉ ra rất nhiều công ty cực kỳ lo lắng về những giá trị bị “rò rỉ” ra trong việc hợp tác với bên ngoài. Như một hệ quả, họ thường co rúm lại và chỉ hợp tác trong một số đầu mục ngoại vi chứ không phải những vấn đề kinh doanh quan trọng nhất. Ví dụ, chúng ta được biết rằng có một số công ty hóa chất ở Châu Âu và Mỹ hành động theo kiểu khiến những đối tác cách tân mở của họ về cơ bản là bất khả thi để cung cấp sự hỗ trợ, trợ giúp. Họ làm thế nào? Họ không chia sẻ những vấn đề, đòi hỏi mấu chốt nhất của họ vì việc đó có thể gây nguy hiểm cho việc cấp bằng sáng chế trong tương lai. Như một hệ quả, mối quan hệ hợp tác cho sự cách tân trượt dài để rồi cuối cùng các bên chẳng đả động gì quan trọng tới nhau nữa.

Những mối quan tâm về sở hữu trí tuệ này đương nhiên có thật và cũng quan trọng nhưng nó cũng mạo hiểm chặn đứng bất kỳ sự khởi xướng nào của các cuộc cách tân mở để đạt được đà tiến bước. Thực ra, trong bối cảnh cuộc khủng hoảng Covid-19, sẽ là khôn ngoan hơn để tập trung vào việc tạo ra giá trị thay vì cố gắng thu lời.

Các công ty thông minh thì nhanh chóng tin tưởng, hợp tác trong những vấn đề quan trọng mà không mạo hiểm để lộ mình. Ví dụ, nếu công ty sản xuất xe tải hạng nặng Scania - một công ty được biết tới bởi hệ thống sản xuất tầm cỡ thế giới - gửi một số trong những chuyên gia sản xuất tài năng nhất của họ đi nửa giờ đồng hồ tới làm việc tại cơ sở của Getinge - công ty có xuất xứ từ Stockholm để tăng tốc quá trình sản xuất máy thở, công ty này không phải mạo hiểm chút tài sản công nghệ cốt lõi nào mà đồng thời nhờ việc đóng góp vào nỗ lực cho ngành y tế chống lại dịch bệnh, họ có thể hi vọng điều này sẽ qua đó đẩy nhanh việc đưa các nhà máy của công ty hoạt động trở lại. 

Một khi sự hăng hái ban đầu của trào lưu cách tân mở đã được thiết lập, các công ty thường nhận ra họ phụ thuộc vào sự tình nguyện và sự tham gia chủ động của các nhân viên cũng như đối tác để thành công - điều thường có nghĩa là khả năng chỉ huy và kiểm soát có ít tác dụng. Thay vào đó, các công ty cần dựa vào một sự kết hợp của các khuyến khích “cứng và mềm" nhằm tạo động lực cho những sự kết hợp cả trong và ngoài. Các công ty cần xác định - và phản hồi với nguồn động lực thực sự cho các đối tác của họ. 

Ví dụ, trong một nghiên cứu của chúng tôi về sự phát triển của phần mềm mã nguồn mở đã biểu lộ một hệ thống linh hoạt các hình thái động lực đối với các nhà phát triển. Một số thì được tạo động lực để chia sẻ tự do các mã code vì tín hiệu từ thị trường lao động. Một số nhà phát triển thì lại chịu ảnh hưởng bởi những lưu tâm đáng kể về đạo đức, gay gắt phản đối bất kỳ bước đi nào tới việc phát triển các phần mềm không thể bị kiểm soát, sửa đổi và chia sẻ rộng rãi. Một số công ty thì được thúc đẩy để quyên góp thời gian và nguồn tài nguyên vì đây cũng là một phương tiện hiệu quả để tiếp cận với những kỹ năng và tài sản bổ túc. Kết hợp tất cả những hình thái động lực này với những điều mà các công ty muốn đạt được đòi hỏi nỗ lực, sự hiếu kỳ và một tỷ trọng không hề nhỏ lòng khiêm tốn. Dù điều này nghe có vẻ dễ dàng trong những giai đoạn đầu, của một sự hợp tác là hệ quả phản hồi của đại dịch, các công ty không nên kỳ vọng việc hợp tác hậu đại dịch sẽ luôn trơn tru. Thay vào đó, sẽ rất đáng để bỏ công sức nghiên cứu trước nhằm khám phá và có khả năng để tìm giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho đối tác.

Một vấn đề thông thường trong cách tân mở là việc tiếp nhận những đối tác mới. Những đối tác mới luôn đi kèm với những phí tổn như tìm kiếm, đánh giá và điều chỉnh để chiều theo nhu cầu của nhau đồng thời là công sức hình thành nên mối những mối quan hệ xã hội mới giữa các nhân sự. Và chúng ta đều biết rằng khi nhắc tới những vấn đề gai góc như covid-19, những đối tác mới rất cần được cung cấp những kỹ năng và góc nhìn bổ trợ. 

Quy mô khổng lồ của cuộc khủng hoảng Covid-19 dù vậy có thể đã giảm nhẹ đi những thách thức này theo ít nhất hai cách. Đầu tiên, các quản lý hàng đầu đã nhận lấy những rủi ro liên quan tới những đối tác mới bằng cách gửi đi những thông điệp mới mạnh mẽ rằng cách tân mở chính là con đường để đi. Ví dụ, Jim Hackett, chủ tịch và CEO của Ford nói rằng anh đã động viên những nhân viên và nhà thiết kế của mình để trở nên “hiếu chiến và sáng tạo" khi hợp tác cùng GE Healthcare trong việc tìm ra giải pháp cho cuộc khủng hoảng. 

Thứ hai, không chỉ có sự lây lan của vi rút mới phát triển theo cấp số mũ mà bể các đối tác tiềm năng cũng vậy. Khi mà các công ty trên toàn cầu đang bị ảnh hưởng bởi cùng một nguyên do và rất nhiều trong số đó đang tìm kiếm những cách thức mới để tiếp tục thực hiện việc kinh doanh, những thử thách lại đang chỉ ra có nhiều đối tác tốt sẵn sàng để hợp tác hơn so với một tháng trước. Một cuộc khủng hoảng có thể thúc đẩy các công ty khám phá ra ngay cả những kiểu đối tác mới và gia tăng số lượng đối tác. Duy trì được tư duy mở hướng tới các đối tác mới ngay cả sau khi cuộc khủng hoảng qua đi có thể giúp các công ty duy trì sự cách tân hàng đầu. 

Bước đi đầu tiên hướng tới sự cách tân trong “trạng thái bình thường” khá đơn giản. Ví dụ, thuê một bên tư vấn nào đấy, tổ chức một cuộc thi sáng tạo, đợi những ý tưởng xuất hiện. Và kết quả dù vậy cũng thường rất đạm bạc. Để thực sự có thể thu về phần thưởng từ cách tân mở, các công ty cần nhận ra những thách thức của sự chuyển dịch phía trước. Những thách thức ban đầu này cũng chỉ thường là phần nổi của tảng băng và những cách tân mở thành công sẽ đòi hỏi thay đổi từ cấu trúc và trong quá trình vận hành. Những thay đổi này sẽ khó cho bất kỳ nhân sự, đội ngũ hay thậm chí là cả một doanh nghiệp để đảm nhận. 

Trong một thời điểm khủng hoảng như hiện nay, trọng tâm thi hành cần thiết đã xuất hiện đột ngột ở ngay đây. Những công ty thông minh tận dụng cơ hội này để tái tư duy về cơ sở hạ tầng cách tân của họ. Có lẽ chính ngành của chúng ta, giáo dục bậc cao, có thể đóng vai trò như một chỉ dẫn đầy hi vọng rằng cách tân mở có thể thực sự hoạt động ở một quy mô thực sự lớn - và trong một ngành tưởng như rất bảo thủ cũng có thể được cách tân. Rất nhiều người trong số chúng ta được bảo rằng rồi sẽ có ngày những lớp học được thay bằng các giải pháp thay thế kỹ thuật số...Trong một vài tuần qua, ngành giáo dục trên toàn cầu đã hợp tác, chia sẻ bí quyết, kế hoạch giảng dạy và kinh nghiệm để biến một gã khổng lồ chậm chạp thành một vận động viên chạy nước rút kỹ thuật số dẻo dai. Điều này cho thấy rằng thường thì chính rào cản lớn nhất tới thành công cách tân mở chính là sự dè dặt để dám dấn thân vì nó. 

Có những phát triển đáng hứa hẹn. Nhưng liệu nó sẽ đi xa đến đâu trong tương lai? Khi mà những doanh nghiệp rồi sẽ trở lại bình thường, bao nhiêu trong số những tư duy cách tân sẽ ở lại các công ty? Và liệu chúng ta, là một xã hội sẽ đối mặt thế nào với những thách thức khổng lồ khác như nóng lên toàn cầu, điều đã hiển hiện rõ ràng chứ không chỉ còn lờ mờ đâu đó ở tầng khí quyển? Chúng tôi hy vọng rằng phản ứng của thế giới với câu chuyện của vi rút Corona đã dạy chúng ta rằng việc chia sẻ để đối mặt với một kẻ thù chung có thể giải phóng tốc độ, sức mạnh và sự sáng tạo cần thiết để giải quyết ngay cả những thách thức lớn nhất. 

Với những nhà quản lý, một điều quan trọng cần nghĩ tới là điều gì sẽ cần được duy trì hậu khủng hoảng. Một khủng hoảng lớn thường thay đổi hành vi của khách hàng, nhân viên và các đối tác. Có lẽ bạn có lý do để tin rằng nhu cầu của khách hàng vẫn sẽ giữ nguyên nhưng thường thì là không. Thiết lập các cách thức mới của cách tân mở trong thời gian khủng hoảng có thể tạo ra phần lớn những linh hoạt cần thiết mà sau cùng sẽ đảm bảo được khả năng sống sót của công ty. Đừng phí những trải nghiệm này bằng cách cố lên kế hoạch để trở lại một thực tế bình thường cũ. Hãy lên kế hoạch cho một thực tế bình thường mới.

---

Dịch từ “Why Now Is The Time For “Open Innovation” - Harvard Business Review