Tại sao Logistics quyết định vận mệnh một quốc gia?

Logistics là một từ hầu như ai cũng từng nghe, nhưng hiếm ai thật sự hình dung được nó thực sự làm gì và có thể chi phối thế giới đến mức độ nào. Nó phản ánh cách nền kinh tế vận hành ở tầng vật chất và hữu hình nhất gồm: hàng hoá di chuyển thế nào, nhanh hay chậm, rẻ hay đắt, có bị kẹt ở đâu không. Bạn có thể ngồi ở Sài Gòn hoặc Hà Nội đặt một món đồ trong vài giây trên các sàn thương mại điện tử, nhưng để món đồ đó tới tay bạn đúng hẹn, phía sau là một hệ thống gồm cảng biển, kho bãi, xe tải, tàu biển, thủ tục, lịch tàu, và hàng loạt quyết định vận hành.

Bài viết này giải thích vì sao trong kỷ nguyên vươn mình của Việt Nam, logistics chính là lĩnh vực quyết định vận mệnh quốc gia. Nếu bạn từng thắc mắc vì sao hàng Việt khó cạnh tranh, vì sao doanh nghiệp than chi phí cao, hoặc vì sao một vụ tắc nghẽn ở kênh đào Suez cách nửa vòng trái đất lại làm giá cả trong nước tăng lên, đây sẽ là các giải đáp dành cho bạn

Bạn đang cầm trên tay một chiếc điện thoại. Cái vỏ nhựa được đúc ở Quảng Đông, con chip được khắc ở Đài Loan bằng cát tinh khiết từ Úc, pin lithium khai thác ở Chile, lắp ráp tại Bắc Ninh, rồi nằm trong túi bạn ở Sài Gòn. Từ lúc hạt cát rời mỏ đến lúc bạn vuốt màn hình điện thoại, nó đã đi qua bốn lục địa, sáu quốc gia, hàng chục con tàu, xe tải, kho bãi, và cảng biển.

Tất cả hành trình đó có một cái tên: logistics.

Nhưng nếu chỉ hiểu logistics là "vận chuyển hàng hóa từ A đến B" thì giống như chỉ hiểu trái tim con người chỉ là cái máy bơm máu không hơn không kém. Đúng về mặt kỹ thuật, nhưng bỏ qua gần như toàn bộ bức tranh.

Hầu hết mọi người nghĩ về logistics theo đường thẳng: nhà máy sản xuất, xe tải chở, cảng xếp, tàu chạy, cảng dỡ, xe tải chở tiếp, khách hàng nhận. Một đường ống dẫn hàng hóa từ đầu này sang đầu kia.

Nhưng thực tế, logistics không phải đường ống thẳng như vậy. Nó nên được coi là hệ tuần hoàn. Hãy tưởng tượng nền kinh tế toàn cầu như một cơ thể sống. Nếu sản xuất là các cơ quan, tiêu dùng là hoạt động sống, tài chính là hệ thần kinh ra lệnh phân bổ nguồn lực, thì logistics chính là hệ tuần hoàn, mạng lưới mạch máu mang oxy và dinh dưỡng đến từng tế bào. Không có nó, mọi cơ quan dù khỏe mạnh đến đâu cũng chết.

Và cũng giống hệ tuần hoàn thật, logistics vận hành trong im lặng. Bạn sẽ không nghĩ gì về mạch máu cho đến khi nó tắc.

Tháng 3 năm 2021, thế giới nhận ra sự quan trọng thầm lặng này. Con tàu container Ever Given, dài 400 mét, mắc kẹt ngang kênh đào Suez trong sáu ngày. Khoảng 12% thương mại toàn cầu đi qua con kênh này, mỗi ngày bình thường có khoảng 50 tàu qua lại. Sáu ngày tắc nghẽn đã giữ lại hơn 430 tàu, làm trì hoãn lượng hàng hóa trị giá ước tính 9,6 tỷ USD mỗi ngày. Một nghiên cứu của Đại học Gothenburg cho thấy riêng hãng tàu Maersk thiệt hại gần 89 triệu USD, trong đó phần lớn là chi phí tồn kho bị đọng lại trên biển. Một con tàu, một con kênh, sáu ngày. Và chuỗi cung ứng toàn cầu rung chuyển hàng tháng sau đó. Spiderum cũng đã từng làm một video về sự kiện này. Nếu bạn muốn tìm hiểu kỹ hơn để chứng kiến vụ Ever Given đã ảnh hưởng như thế nào tới toàn bộ thế giới, hãy xem trong thẻ đang hiển thị trên màn hình nhé.

Sau khi sự việc tắc nghẽn xảy ra, đó là lúc mọi người bắt đầu hỏi: logistics thực sự là gì?

Nếu gộp tất cả chi phí để di chuyển, lưu kho, quản lý, theo dõi hàng hóa trên toàn cầu, con số sẽ dao động từ khoảng 9 đến 11 nghìn tỷ USD mỗi năm, tùy theo cách tính. Để dễ hình dung, GDP cả nước Việt Nam năm 2024 vào khoảng 470 tỷ USD. Nghĩa là chi phí logistics toàn cầu tương đương GDP của hơn 20 nước Việt Nam gộp lại.

Châu Á Thái Bình Dương chiếm gần một nửa thị trường. Các cảng châu Á xử lý khoảng 63% lượng container toàn cầu. Riêng Trung Quốc trong năm 2024 ghi nhận ngành logistics đạt giá trị kỷ lục, với 151 trung tâm logistics quốc gia và hơn 2.500 kho hàng ở nước ngoài.

Nhưng con số tuyệt đối không nói hết câu chuyện. Điều đáng chú ý hơn là tỷ lệ chi phí logistics trên GDP, bởi nó tiết lộ hiệu quả thực sự của hệ tuần hoàn.

Nhật Bản chi khoảng 3,8% GDP cho logistics, một trong những mức thấp nhất thế giới. Mỹ khoảng 8 đến 9%. Trung Quốc khoảng 14,5%. Còn Việt Nam chúng ta chi từ 16 đến 17%, gần gấp đôi mức trung bình toàn cầu khoảng 10 đến 11%.

Con số này nghĩa là gì? Nghĩa là cứ mỗi 100 đồng giá trị kinh tế Việt Nam tạo ra, có 16 đến 17 đồng bị "hao hụt" trong quá trình di chuyển hàng hóa. Trong khi đó, một nước hiệu quả như Nhật Bản chỉ mất chưa đến 4 đồng. Khoảng chênh lệch đó không phải là số trừu tượng trên giấy, nó là giá thành cao hơn, lợi nhuận thấp hơn, và khả năng cạnh tranh bị gặm nhấm từ bên trong.

Tại sao trường hợp Việt Nam lại cao như vậy? Câu trả lời không nằm ở một nguyên nhân duy nhất mà ở toàn bộ cấu trúc.

Logistics không phải một ngành đơn lẻ. Nó là một hệ thống phức hợp gồm nhiều lớp chồng lên nhau, mỗi lớp có logic riêng nhưng ảnh hưởng qua lại không thể tách rời.

Chúng gồm cảng biển, sân bay, đường sắt, đường bộ, kho bãi. Đây là "mạch máu" theo đúng nghĩa đen với những yếu tố như: kích thước, vị trí, độ sâu,.... tình trạng của chúng quyết định dòng hàng có thể chảy nhanh hay chậm, thông hay tắc. Một cảng nước sâu cho phép tàu lớn vào thẳng, tiết kiệm thời gian trung chuyển. Một đường cao tốc kết nối khu công nghiệp với cảng biển rút ngắn khoảng cách không gian thành khoảng cách chi phí. Trong ngành, người ta gọi vùng sản xuất phía sau cảng là “hinterland”, và khoảng cách từ hinterland ra cảng quyết định “trucking cost”, hay chính là chi phí kéo container bằng xe tải. Đây là chi phí cố định, tồn tại cho mỗi chuyến hàng, năm này qua năm khác. Nó không giảm bằng chính sách hay ngoại giao, nó giảm bằng khoảng cách vật lý.

Vận tải thì không chỉ là "có đường" mà là đường nào kết nối với đường nào. Một container vận chuyển từ Bắc Ninh đến châu Âu sẽ không thể nào đi thẳng, nó có thể qua cảng Hải Phòng để lên tàu gom hàng, chuyển sang tàu mẹ ở Singapore hoặc Hồng Kông, rồi mới đến Rotterdam. Mỗi lần trung chuyển là thêm thời gian, thêm chi phí, thêm rủi ro. Cảng nào có tuyến tàu mẹ đi thẳng đến thị trường đích, cảng đó có lợi thế cấu trúc mà tiền không mua được, nó phải được các liên minh hãng tàu toàn cầu "chọn."

Đây là lớp "phần mềm" của logistics: quản lý tồn kho, dự báo nhu cầu, phối hợp nhà cung cấp, tối ưu tuyến đường. Một khái niệm quan trọng ở lớp này là “lead time”, có nghĩa là tổng thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng. Lead time ngắn cho phép giữ ít tồn kho hơn, giảm vốn bị chôn trong kho. Lead time dài buộc phải dự trữ nhiều, và dự trữ nhiều nghĩa là tiền nằm yên không sinh lời. Còn có một hiện tượng nổi tiếng gọi là “bullwhip effect - hiệu ứng roi da”: một thay đổi nhỏ ở đầu tiêu dùng bị khuếch đại dần qua từng mắt xích, đến khi về tận nhà sản xuất thì đã thành biến động khổng lồ. Trong đại dịch COVID, hiệu ứng này đã khiến một số ngành tích trữ quá mức rồi lại thiếu hụt nghiêm trọng, tạo ra những cú sốc chuỗi cung ứng mà mãi đến 2023 mới ổn định.

Logistics tốn tiền theo những cách mà người ngoài ngành ít nghĩ tới. Ngoài cước vận tải, còn có phí xếp dỡ tại cảng, phí lưu container quá hạn khi chậm lấy hàng, phí giữ container ngoài cảng. Tất cả cộng lại thành “landed cost”, đây là tổng chi phí thực để một món hàng "đặt chân" đến tay người mua. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ tính giá sản xuất mà quên rằng landed cost mới là con số quyết định khả năng cạnh tranh.

Đây là lớp mà hầu hết mọi người không nhìn thấy nhưng nó chi phối tất cả. Khi Mỹ áp thuế lên hàng Trung Quốc, dòng sản xuất dịch chuyển sang Việt Nam, Ấn Độ, Mexico. Dịch chuyển sản xuất đồng nghĩa với dịch chuyển dòng container, và dòng container dịch chuyển đồng nghĩa bản đồ logistics toàn cầu được vẽ lại. Xu hướng "China+1" không chỉ là câu chuyện về nhà máy đặt ở đâu sẽ có lợi thế, nó còn là câu chuyện về cảng biển nào sẽ thuận tiện, cảng nào sẽ mất đi lợi thế, tuyến tàu nào được mở, và ai kiểm soát các nút thắt trên biển.

Năm lớp này không xếp hàng lần lượt theo vị trí từ 1 đến 5. Chúng tương tác, khuếch đại, và đôi khi triệt tiêu lẫn nhau theo cách phi tuyến. Một quyết định địa chính trị ở Washington có thể thay đổi dòng container ở Hải Phòng trong vòng hai năm. Một cảng nước sâu mới có thể vô nghĩa nếu không có hãng tàu nào mở tuyến đến đó. Một khu công nghiệp hoành tráng có thể bị bị khóa cứng nếu nằm cách cảng biển 120km và trên đường đầy phí BOT.

Bây giờ, hãy quay lại câu hỏi: tại sao chi phí logistics Việt Nam cao? Đường bộ hiện tại vẫn chiếm khoảng 73% tổng lượng hàng vận chuyển. Đường thủy nội địa chỉ chiếm khoảng 21%, đường sắt gần như không đáng kể khi chỉ ở mức 0,2%. Trong khi đó, vận tải đường thủy và đường sắt rẻ hơn đường bộ nhiều lần tính trên mỗi tấn nhân với km. Hệ thống Việt Nam đang hoạt động bằng xe tải trên đường bộ thay vì qua đường sắt, đường thủy. Nó tốn năng lượng hơn, chậm hơn, và hao mòn hạ tầng nhanh hơn. Chưa kể kiểu vận tải này còn tạo ra các xe hổ vồ, xe container đầy đường dễ gây tai nạn thương tâm cho người dân. Đó là một tác động xã hội tiêu cực khác.

Thêm vào đó, kết nối giữa các phương thức vận tải còn yếu. Hàng từ tàu lên cảng, muốn chuyển sang đường sắt phải dỡ ra rồi xếp lại, thay vì chuyển liền mạch như ở các nước phát triển. Mỗi lần "đứt gãy" trong chuỗi kết nối là thêm thời gian, thêm nhân công, thêm rủi ro hư hỏng.

Nhưng nguyên nhân sâu hơn nằm ở cấu trúc ngành. Doanh nghiệp logistics Việt Nam phần lớn nhỏ lẻ, chỉ chiếm khoảng 20% thị phần, 80% còn lại nằm trong tay doanh nghiệp nước ngoài. Nhỏ lẻ đồng nghĩa thiếu quy mô để đầu tư công nghệ, thiếu sức mạnh đàm phán với hãng tàu, và thiếu khả năng cung cấp giải pháp tích hợp. Khi doanh nghiệp xuất khẩu phải thuê năm sáu nhà cung cấp dịch vụ riêng lẻ cho một lô hàng thay vì một đối tác logistics toàn diện, chi phí phối hợp tăng, sai sót tăng, và tổng landed cost bị đẩy lên.

Chính phủ Việt Nam đã nhận ra vấn đề và đặt mục tiêu đến năm 2035 giảm chi phí logistics xuống 12 đến 15% GDP, xây 5 đến 10 trung tâm logistics đạt chuẩn quốc tế, và định vị Việt Nam là hub logistics Đông Nam Á. Đến 2050, mục tiêu là đưa chi phí xuống 10 đến 12% GDP và lọt vào top 30 chỉ số Logistics Performance Index của World Bank.

Những con số mục tiêu đó nghe khá quen thuộc. Tuy nhiên, câu hỏi thực sự là: con đường nào để đi từ 17% xuống 12%? Và đây là chỗ mà tư duy hệ thống trở nên thiết yếu.

Giảm chi phí logistics không phải bài toán tuyến tính kiểu "đầu tư thêm hạ tầng thì chi phí giảm." Nó là bài toán vòng phản hồi.

- Vòng thứ nhất: chi phí logistics cao khiến hàng Việt Nam kém cạnh tranh, kém cạnh tranh thì ít đơn hàng, ít đơn hàng thì sản lượng qua cảng thấp, sản lượng thấp thì hãng tàu không mở tuyến trực tiếp, không có tuyến trực tiếp thì phải trung chuyển, trung chuyển thì chi phí cao. Vòng lặp tự củng cố.

- Vòng thứ hai: doanh nghiệp logistics nhỏ nên không thể đầu tư công nghệ, không có công nghệ thì vận hành kém hiệu quả, kém hiệu quả thì giá cao, giá cao thì khó cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài, khó cạnh tranh thì tiếp tục nhỏ. Một vòng lặp khác.

- Vòng thứ ba: hạ tầng thiếu đồng bộ nên doanh nghiệp chọn đường bộ dù chi phí khá cao, rồi nhiều xe tải trên đường bộ khiến đường xuống cấp nhanh, đường xuống cấp thì chi phí bảo trì tăng và thời gian vận chuyển dài hơn, dài hơn thì chi phí lại cao hơn.

Ba vòng phản hồi này không tồn tại riêng lẻ, chúng ghép nối với nhau tạo thành một hệ thống có quán tính cấu trúc rất lớn. Đây là lý do tại sao hàng chục năm nói về "giảm chi phí logistics" mà con số vẫn loanh quanh 16 đến 17%. Hệ thống đang bị khóa ở một trạng thái mà những can thiệp nhỏ lẻ không đủ sức phá vỡ.

Điểm đòn bẩy cho vấn đề này nằm ở đâu? Nếu theo khung phân tích của Donella Meadows về 12 điểm đòn bẩy trong tư duy hệ thống, can thiệp hiệu quả nhất không phải ở mức "tăng ngân sách đầu tư hạ tầng". Đó là điểm đòn bẩy yếu nhất, thay đổi tham số. Can thiệp mạnh hơn nằm ở mức cấu trúc: thay đổi cách các vòng phản hồi vận hành. Ví dụ, nếu xây dựng được một trung tâm vận tải đa phương thức thực sự hoạt động hiệu quả tại một vị trí chiến lược, nơi container chuyển liền mạch từ tàu sang đường sắt sang xe tải, nó có thể phá vỡ vòng phản hồi thứ ba. Khi đường sắt có hàng, đường sắt có lý do để nâng cấp, nâng cấp thì thêm hàng, thêm hàng thì giảm giá đơn vị, giảm giá thì thêm doanh nghiệp chuyển sang, tạo vòng phản hồi dương theo hướng tích cực.

Nhưng mấu chốt là: điểm đòn bẩy thường phản trực giác. Nó không nằm ở chỗ ai cũng nhìn thấy.

Có một nguyên tắc trong sinh thái học: sức khỏe của một hệ sinh thái không đo bằng kích thước loài lớn nhất mà bằng chất lượng kết nối giữa các loài. Một khu rừng có cây đại thụ khổng lồ nhưng thiếu tầng cây bụi, thiếu nấm rễ, thiếu vi sinh vật đất thì vẫn là khu rừng mong manh.

Logistics cũng vậy. Có cảng nước sâu hoành tráng nhưng thiếu đường kết nối, thiếu kho bãi phía sau, thiếu hệ thống thông tin liên thông, thì cảng đó chỉ là cơ sở hạ tầng đắt tiền đứng một mình. Giá trị của logistics không nằm ở từng thành phần riêng lẻ mà ở cách chúng kết nối tạo thành dòng chảy liền mạch.

Và đây chính là bản chất sâu nhất của logistics trong nền kinh tế: nó là hệ thống tạo ra dòng chảy. Không phải hàng hóa tĩnh có giá trị, mà hàng hóa đang chảy đúng nơi, đúng lúc, đúng lượng mới có giá trị. Một container linh kiện đến trễ ba ngày có thể khiến cả nhà máy dừng dây chuyền. Một lô vaccine đến sớm nhưng kho lạnh chưa sẵn sàng thì hỏng. Giá trị kinh tế không nằm trong vật thể mà nằm trong sự phối hợp thời gian và không gian, và logistics chính là nghệ thuật phối hợp đó.

Khi hiểu như vậy, bạn sẽ thấy logistics không chỉ là chi phí cần giảm. Nó là năng lực cần xây. Một quốc gia có logistics giỏi không chỉ vận chuyển hàng rẻ hơn, mà phản ứng nhanh hơn với thay đổi thị trường, hấp thụ sốc tốt hơn khi chuỗi cung ứng bị gián đoạn, và thu hút đầu tư nhiều hơn vì doanh nghiệp biết rằng đặt nhà máy ở đây thì hàng sẽ ra thế giới nhanh và đáng tin cậy.

Singapore có dân số chưa đến 6 triệu người nhưng xếp hạng 1 thế giới về Logistics Performance Index. Không phải vì Singapore có nhiều nhà máy, mà vì nó biến mình thành nút giao trong mạng lưới, nơi mà dòng chảy hội tụ rồi phân tán. Giá trị của Singapore không nằm ở thứ nó sản xuất mà ở vị trí nó chiếm trong hệ thống.

Nền kinh tế toàn cầu đang trải qua ít nhất ba cuộc chuyển đổi lớn đồng thời, và cả ba đều tác động trực tiếp vào logistics.

Cuộc chuyển đổi thứ nhất là tái cấu trúc chuỗi cung ứng hậu COVID và hậu địa chính trị. Nearshoring (đưa sản xuất về gần), friend-shoring (đưa sản xuất về nước đồng minh), và China+1 đang vẽ lại bản đồ sản xuất toàn cầu. Việt Nam là một trong những điểm đến lớn nhất của dòng dịch chuyển này, đặc biệt ở phía Bắc gần Trung Quốc. Điều này giải thích tại sao cảng Hải Phòng và Lạch Huyện đang tăng trưởng nhanh, và tại sao có người dự báo Hải Phòng có thể vượt TP.HCM về sản lượng container trong 15 đến 20 năm.

Cuộc chuyển đổi thứ hai là số hóa. Internet vạn vật cho phép theo dõi từng container theo thời gian thực. AI tối ưu tuyến đường, dự báo nhu cầu, giảm tồn kho. Blockchain tạo minh bạch trong chuỗi cung ứng. Những công nghệ này không chỉ giảm chi phí mà thay đổi bản chất cạnh tranh: doanh nghiệp nào tích hợp dữ liệu tốt hơn sẽ phản ứng nhanh hơn, và trong logistics, nhanh hơn một ngày có thể là khác biệt giữa được và mất hợp đồng.

Cuộc chuyển đổi thứ ba là áp lực xanh hóa. Vận tải biển chiếm khoảng 80% lượng thương mại toàn cầu tính theo khối lượng, và đóng góp đáng kể vào phát thải carbon. Quy định Environmental, Social, Governance ngày càng chặt, đặc biệt từ châu Âu, đang buộc ngành logistics phải chuyển đổi sang nhiên liệu sạch, xe điện, kho xanh. Ai chuyển đổi sớm sẽ có lợi thế cạnh tranh khi các tiêu chuẩn trở thành bắt buộc. Ai chậm sẽ bị đẩy ra khỏi chuỗi cung ứng của các tập đoàn đa quốc gia có cam kết net-zero.

Ba cuộc chuyển đổi này không diễn ra tuần tự, chúng chồng chéo, tương tác, và tạo ra những cửa sổ cơ hội mở ra rồi đóng lại rất nhanh. Đối với Việt Nam, đây vừa là cơ hội lịch sử vừa là thử thách cấu trúc. Đây là cơ hội vì dòng dịch chuyển sản xuất đang đổ về, vì vị trí địa lý thuận lợi, vì dân số trẻ. Nhưng cũng là thử thách vì hạ tầng chưa theo kịp, vì doanh nghiệp nội địa còn yếu, vì thể chế vẫn chậm so với tốc độ thay đổi.

Logistics không phải ngành "phụ trợ" cho sản xuất. Nó là nền tảng cho phép sản xuất tồn tại trong hình thức hiện đại. Không có logistics hiệu quả, không có chuỗi cung ứng toàn cầu. Không có chuỗi cung ứng toàn cầu, không có chuyên môn hóa. Không có chuyên môn hóa, không có năng suất. Và không có năng suất, không có mức sống mà chúng ta đang có.

Mỗi lần bạn mua một món hàng với giá rẻ hơn, nhanh hơn, tiện hơn so với mười năm trước, đằng sau nó là hàng triệu người đang vận hành hệ tuần hoàn này, từ người lái xe tải chở container lúc 3 giờ sáng, đến kỹ sư lập trình hệ thống quản lý kho tự động, đến nhà đàm phán hợp đồng cước với hãng tàu, đến người quy hoạch vị trí cảng biển.

Hiểu logistics là hiểu cách thế giới thực sự vận hành, không phải ở tầng ý tưởng hay tài chính, mà ở tầng vật chất, nơi mọi thứ phải thực sự di chuyển từ điểm này sang điểm khác qua không gian và thời gian. Và bất kỳ ai muốn hiểu tại sao một quốc gia thịnh vượng hay tụt hậu, tại sao một doanh nghiệp cạnh tranh được hay không, tại sao một cuộc khủng hoảng ở kênh đào Suez hay Biển Đỏ lại ảnh hưởng đến giá xăng ở Việt Nam, đều cần bắt đầu từ đây.

Đó là hệ tuần hoàn vô hình mà không gì có thể sống nếu thiếu nó.