Tại sao 90% doanh nghiệp giỏi vẫn loay hoay? Bí mật quản trị biến hỗn loạn thành sức mạnh bứt phá

Bạn đã bao giờ cảm thấy doanh nghiệp của mình giống như một con tàu đang phát triển nhanh chóng, nhưng lại thiếu bản đồ và la bàn rõ ràng? Bạn có một đội ngũ tài năng, những ý tưởng đột phá, nhưng mọi thứ đôi khi vẫn chìm trong hỗn loạn, cản trở bước tiến đến thành công?

Đừng lo lắng, đây không phải là vấn đề riêng của bạn. Trên hành trình kiến tạo giá trị bền vững, mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt với thách thức về tổ chức và quản lý. Câu hỏi then chốt không chỉ là "chúng ta làm gì?", mà còn là "chúng ta quản lý mọi thứ như thế nào để đạt được mục tiêu?".

Hãy cùng tôi đi sâu vào những bí mật quản trị, khám phá cách các lý thuyết nền tảng có thể biến doanh nghiệp của bạn từ một tập hợp các cá nhân thành một cỗ máy vận hành trơn tru, tạo ra giá trị phi thường.

Mở đầu cho mọi hành trình kinh doanh, chúng ta thường nghĩ đến lợi nhuận. Tuy nhiên, các nguồn tài liệu chỉ rõ rằng, mục đích tối thượng của doanh nghiệp không phải là lợi nhuận, mà là tạo ra giá trị bền vững cho xã hội, khách hàng và các bên liên quan. Lợi nhuận, trong bối cảnh này, chỉ là một phương tiện để tái đầu tư và tiếp tục kiến tạo giá trị.

Vậy, "quản trị" thực sự là gì? Nó không chỉ là điều hành suông, mà là nghệ thuật "thực hiện công việc thông qua người khác". Đó là việc thu hút sự hợp tác của con người để vận hành một tổ chức và hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn. Như Peter F. Drucker đã chỉ ra, quản lý có ba vai trò cốt lõi: hoàn thành sứ mệnh đặc thù của tổ chức, tạo động lực cho nhân viên thông qua công việc, và quản lý tác động của tổ chức đối với xã hội, đồng thời đóng góp vào việc giải quyết các vấn đề xã hội.

Hãy tưởng tượng một doanh nghiệp khởi nghiệp ban đầu. Người sáng lập thường là chủ sở hữu, người quản lý, và đôi khi là cả người thực hiện mọi việc. Nhưng khi doanh nghiệp lớn mạnh, mô hình này bắt đầu lung lay. Lịch sử đã chứng minh rằng, từ khoảng năm 1840 ở Mỹ, hầu hết các giám đốc điều hành cao nhất đều là chủ sở hữu.

Tuy nhiên, đến Thế chiến I (1914-1918), một khái niệm mới đã nổi lên: "doanh nghiệp hiện đại". Đây là những tổ chức được cấu thành từ nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau và được quản lý bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp theo cấu trúc phân cấp. Sự thay đổi này đánh dấu một cuộc cách mạng: sự tách biệt giữa quyền sở hữu và quản lý. Quyền kiểm soát không còn gắn liền với quyền sở hữu, tạo ra một kỷ nguyên mới của chủ nghĩa tư bản quản lý.

Sự phân tán sở hữu cổ phần đã tách quyền kiểm soát khỏi quyền sở hữu, dẫn đến việc không còn chủ sở hữu kiêm quản lý hay chủ sở hữu kiểm soát. Điều này cho phép doanh nghiệp huy động vốn dễ dàng hơn thông qua các công ty cổ phần, nơi cổ đông chỉ chịu trách nhiệm hữu hạn.

Sau khi có một tầm nhìn chiến lược, việc tiếp theo là thiết kế cấu trúc tổ chức sao cho hợp lý nhất để đạt được kế hoạch. Đây là việc phân chia vai trò công việc và làm rõ hệ thống chỉ đạo, chỉ huy.

Nhà lý luận Chester I. Barnard đã định nghĩa tổ chức là một "hệ thống các hoạt động hoặc lực lượng được điều phối có ý thức của hai người trở lên để đạt được mục đích cụ thể". Để một tổ chức tồn tại và phát triển, nó cần ba yếu tố cơ bản:

Mục đích chung: Một mục tiêu được chia sẻ bởi tất cả các thành viên.Ý chí đóng góp: Sự sẵn lòng hợp tác và đóng góp vào mục tiêu chung.Hệ thống giao tiếp: Một cơ chế rõ ràng để truyền đạt chỉ thị và thông tin, cụ thể hóa mục đích chung và củng cố ý chí hợp tác.

4 Giai Đoạn Vàng Để Xây Dựng Khung Tổ Chức:

Phân chia chức năng: Xác định công việc cần làm (chức năng) và chia nhỏ chúng thành các nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên. Chức năng cơ bản: Góp phần trực tiếp vào mục tiêu kinh doanh (sản xuất, bán hàng, R&D).Chức năng hỗ trợ (tham mưu): Hỗ trợ các chức năng cơ bản một cách gián tiếp (nhân sự, tài chính, tổng vụ).Làm rõ nhiệm vụ: Định rõ nội dung, phạm vi, quyền hạn và trách nhiệm cho từng nhiệm vụ và vị trí.Phân chia bộ phận: Gom nhóm các vị trí thành các bộ phận dựa trên tiêu chí cụ thể (ví dụ: bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng).Phân cấp: Xây dựng cấu trúc phân cấp tổng thể, từ cấp cao nhất đến nhân viên hiện trường. Hai giai đoạn đầu tập trung vào phân hóa nhiệm vụ, trong khi hai giai đoạn sau là về tích hợp tổ chức.

Henri Fayol, một trong những người đặt nền móng cho lý thuyết quản trị, đã đưa ra 14 nguyên tắc quản trị kinh điển. Trong đó, những nguyên tắc quan trọng cho thiết kế tổ chức bao gồm:

Nguyên tắc phân công: Chuyên môn hóa công việc để tăng hiệu quả.Nguyên tắc tổ chức phân cấp (Scalar Chain): Quyền hạn và trách nhiệm chảy từ trên xuống dưới. Để tăng cường giao tiếp ngang, Fayol đã đề xuất khái niệm "cầu nối (gangplank)".Nguyên tắc thống nhất lệnh: Mỗi thành viên chỉ nhận lệnh từ một cấp trên duy nhất.Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Đối với một mục đích chung, chỉ nên có một người chịu trách nhiệm và một kế hoạch duy nhất.Nguyên tắc phạm vi kiểm soát: Số lượng cấp dưới mà một cấp trên có thể quản lý hiệu quả là có giới hạn (thường khoảng 5-6 người).

Khi doanh nghiệp phát triển, việc lựa chọn cấu trúc phù hợp là rất quan trọng. Có hai mô hình chính thường được cân nhắc:

Tổ chức theo chức năng (Functional Organization): Là gì: Phân chia theo các chức năng chuyên môn như nghiên cứu & phát triển, sản xuất, bán hàng, nhân sự, tài chính.Ưu điểm: Hiệu quả cao do không trùng lặp tài nguyên, đào tạo chuyên gia sâu về từng chức năng.Nhược điểm: Gánh nặng thông tin lớn cho cấp cao, khó ra quyết định nhanh chóng, không phù hợp đào tạo quản lý tổng quát, dễ xảy ra xung đột giữa các bộ phận.Tổ chức theo đơn vị kinh doanh (Divisional Organization): Là gì: Phân chia theo sản phẩm, dịch vụ, khu vực hoặc khách hàng, mỗi đơn vị chịu trách nhiệm về lợi nhuận riêng. Có thể là đơn vị tự chủ (có cả chức năng dòng và tham mưu) hoặc tập trung (chỉ có chức năng dòng, quyền lực tập trung vào cấp trên, đánh giá bằng ROI - Tỷ suất hoàn vốn đầu tư).Ưu điểm: Ra quyết định nhanh chóng, tạo tinh thần cạnh tranh, dễ đào tạo quản lý tổng quát.Nhược điểm: Trùng lặp tài nguyên, xung đột giữa các đơn vị (do ưu tiên lợi ích riêng), dễ tập trung vào lợi ích ngắn hạn mà bỏ qua chiến lược dài hạn của toàn công ty.

Khi doanh nghiệp trở nên phức tạp, các cấu trúc cơ bản có thể không đủ. Các nhà quản lý cần sự linh hoạt hơn:

Đội dự án (Task Force): Một nhóm tạm thời được thành lập để giải quyết một vấn đề chung liên quan đến nhiều bộ phận chức năng, sau đó sẽ giải tán khi nhiệm vụ hoàn thành.Tổ chức dự án (Project Organization): Đặt một quản lý cho mỗi dự án, hoạt động xuyên ngang qua các phòng ban chức năng. Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến tình trạng thành viên phải báo cáo cho "hai cấp trên" (quản lý dự án và cấp trên bộ phận chức năng), vi phạm nguyên tắc thống nhất lệnh.Tái thiết kế quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR): Xem xét và tái thiết kế căn bản hệ thống công việc để giảm chi phí, cải thiện chất lượng. Mạng nội bộ (LAN/intranet) trở thành "cầu nối" của Fayol, tăng cường liên kết giữa các chức năng. Tuy nhiên, hệ thống thông tin có thể cứng nhắc và lượng thông tin xử lý cho cá nhân trở nên khổng lồ.Công ty giả lập (Company-in-company): Một hình thức đưa nguyên tắc thị trường vào cấu trúc đơn vị kinh doanh, gần giống với các công ty độc lập. Được Sony áp dụng năm 1994, nhằm tăng hiệu quả phân bổ tài nguyên, đẩy nhanh ra quyết định và thúc đẩy sáng tạo trong các tổ chức lớn và phức tạp.

Hiểu rõ bản chất của quản trị kinh doanh, quá trình hình thành, phát triển, và các mô hình tổ chức đa dạng không chỉ là kiến thức lý thuyết. Đó là chìa khóa để bạn có thể nhìn nhận doanh nghiệp của mình với một tầm nhìn chiến lược, nhận diện những thách thức đang đối mặt và lựa chọn giải pháp quản lý tối ưu.

Bằng cách áp dụng những nguyên tắc này, doanh nghiệp của bạn sẽ không chỉ sống sót mà còn thịnh vượng trong bối cảnh thị trường năng động, liên tục thay đổi. Hãy nhớ rằng, việc hiểu rõ bản chất của những gì được quản lý và cách quản lý trong các hoạt động nội bộ và bên ngoài của doanh nghiệp một cách năng động là vô cùng quan trọng để kiến tạo giá trị bền vững và thành công lâu dài.

------