TẠI SAO DOANH NGHIỆP PHẢI BẮT ĐẦU KAIZEN TỪ RẤT SỚM?

Có một sự thật trong sản xuất mà rất nhiều doanh nghiệp chỉ nhận ra khi đã quá muộn:

Ví dụ rất đơn giản. Một thao tác trong dây chuyền sản xuất mất thêm 5 giây. Nghe có vẻ không đáng kể. Nhưng nếu công ty sản xuất 100.000 sản phẩm mỗi tháng thì:

5 giây × 100.000 = 500.000 giây 

≈ 140 giờ lao động bị lãng phí mỗi tháng 

Nếu một năm: 14 giờ × 12 = 1680 giờ. 

Tức là gần 10 tháng làm việc của một công nhân.

Chỉ vì một thao tác thừa 5 giây.

Một ví dụ khác trong thiết kế sản phẩm. Một chi tiết nếu tối ưu lại có thể giảm 2 gram vật liệu. Nghe rất nhỏ. Nhưng nếu sản lượng là 1 triệu sản phẩm mỗi năm: 2g × 1.000.000 = 2 tấn vật liệu. Nếu giá vật liệu là 3 USD/kg → doanh nghiệp đang lãng phí khoảng: 6.000 USD mỗi năm. Chỉ vì một chi tiết thiết kế chưa tối ưu.

Trong thực tế tôi từng tham gia những đề án Kaizen mà tổng hiệu quả cải thiện lên tới hơn 200.000 USD trong một năm. Nhưng điều thú vị là: Phần lớn những cải tiến đó đều là những thay đổi rất nhỏ. Không phải đầu tư máy móc lớn. Không phải công nghệ mới.Chỉ là những lãng phí nhỏ được nhìn thấy và loại bỏ. Nhưng có một vấn đề rất lớn.

Lúc đó hệ thống đã hình thành. Quy trình đã cố định. Và sức ì của tổ chức đã quá lớn. Thì rất khó để thay đổi.  Bạn là chủ của một doanh nghiệp mới trong ngành. Công ty bạn đang phát triển liên tục trong khi nhiều doanh nghiệp khác đang chật vật vì chiến tranh thương mại hay biến động kinh tế. Xin chúc mừng bạn. Nhưng đừng chủ quan. Nếu bạn là chủ doanh nghiệp, bạn có thể đang rất bận rộn với việc mở rộng doanh nghiệp, Tất cả đều đúng.Nhưng có một thứ nếu không bắt đầu từ rất sớm thì sau này sẽ cực kỳ khó thay đổi.

Nếu bạn là người đi làm — có thể là trưởng phòng, tổ trưởng hay công nhân — thì hãy thử quan sát công ty của mình. Công ty của bạn có thực sự có hoạt động cải tiến hay không? Hay mọi người chỉ làm theo thói quen đã tồn tại nhiều năm? Nếu bạn chỉ làm vài năm rồi nghỉ thì điều này có thể không quan trọng. Nhưng nếu bạn muốn gắn bó lâu dài với công ty, thì đây là một câu hỏi rất đáng suy nghĩ. Tôi không dám khuyên bạn hãy nhảy khỏi thuyền trước khi nó bị đắm đâu.

Hãy tưởng tượng công ty của bạn đang ở giai đoạn rất sớm. Quy trình chưa hoàn chỉnh. Tài liệu hướng dẫn công việc chưa đầy đủ. Nhiều việc được truyền lại bằng kinh nghiệm. Nghe có vẻ không chuyên nghiệp. Nhưng thật ra đây lại là giai đoạn có lợi thế lớn nhất cho cải tiến. Vì lúc này tổ chức còn rất linh hoạt. Nhân viên chưa có sức ì lớn. Phương pháp làm việc chưa bị cố định. Những thay đổi nhỏ có thể thử nghiệm và áp dụng rất nhanh. Nếu ngay từ giai đoạn này công ty đã bắt đầu xây dựng văn hóa cải tiến thì đó là một lợi thế cực lớn. Ngược lại, rất nhiều doanh nghiệp lại suy nghĩ theo cách này: “Công ty đang phát triển rất tốt.  Đơn hàng nhiều.  Giá bán vẫn cạnh tranh.  Vậy cần gì phải costdown?” Nghe rất hợp lý. Và trong giai đoạn đầu, suy nghĩ đó thật sự đúng. 

Nhưng vấn đề là câu chuyện không dừng ở đó. Khi công ty phát triển, mọi thứ bắt đầu phình to:

• nhân sự nhiều hơn

• máy móc nhiều hơn

• quy trình nhiều hơn 

Và lúc đó một sự thật bắt đầu xuất hiện:

Sai sót nhỏ sẽ trở thành tổn thất lớn. 

như tôi đã cho ở ví dụ trên. Lúc này công ty thường bắt đầu xây dựng hệ thống quản lý bài bản hơn. Có quy trình. Có tài liệu.  Có các tiêu chuẩn như ISO 9001. Nghe có vẻ rất chuyên nghiệp.Nhưng chính lúc này một vấn đề khác lại xuất hiện.

Sức ì của tổ chức bắt đầu hình thành. 

từ người đứng đầu cho đến người công nhân.

Và một doanh nghiệp sẽ không bao giờ phát triển

vượt quá giới hạn tư duy của người đứng đầu.

Chủ doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm cải thiện nên khó mà hiểu được cái dễ nhất và cũng là cái khó nhất của một chủ doanh nghiệp có tinh thần Kaizen là cứ cho thay đổi, cho dù thấy cái đó bản thân mình thấy chắc chắn là không thành công cũng khen lấy khen để. Đôi khi có nhiều Kaizen mà chính là những cái mà ngày xưa chính bản thân mình rất tâm huyết mới làm ra được nhưng bây giờ phải đập bỏ đi.

Cái khó cho trưởng phòng là có những quy định trong quy trình đã ghi rõ ràng phải làm. Nếu không làm thì khi đánh giá ISO khả năng cao là sẽ bị phát hiện NG ( điểm không phù hợp ). Nếu không phù hợp nhiều thì bị chủ doanh nghiệp đánh giá. Nên thay đổi cả quy trình hệ thống - là thay đổi lớn cho cả bộ phận càng gần như không có. Ngoài ra thì nếu Người trưởng phòng đó là Người không phải là Người lập ra quy trình đó và là Người sợ trách nhiệm thì gần như cả bộ phận đó không có gì thay đổi cả. Song song với việc Kaizen ít thì những quy định, yêu cầu từ khách hàng & chính tổ chức ISO khi họ đánh giá định kỳ hoặc khi công ty bạn có sản phẩm mới hay khi phát sinh khiếu nại từ khách hàng. Họ yêu cầu làm thêm cái này hoặc cái kia để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nó là yêu cầu khách hàng nên phải tuân theo thôi, của bên đánh giá ISO yêu cầu nên không tuân thủ là không được. Có phải công ty của bạn đang là như vậy hay không

Cái khó của Công nhân là trước giờ tôi làm như vậy bây giờ phải thay đổi. Hàng chục năm nay Tôi đã làm một công việc ngày này qua ngày khác mà bây giờ cấp trên hoặc Người ở bộ phận khác vào cải tiến nên Tôi phải làm theo. 

Bạn đã nghe câu chuyện vui này chưa?

Có một người làm bảo vệ thường đi làm về rất trễ.

Người chủ nhà thì khó tính.

Mỗi lần ông bảo vệ về,

người chủ đều chửi vài câu rồi mới ngủ.

Một hôm,ông bảo vệ cố gắng đi thật nhẹ để không làm phiền.

Sáng hôm sau ông vẫn bị chửi.

Lý do?

Người chủ đã nằm đợi cả đêm

vì… quen chửi rồi mới ngủ được.

Đây là câu chuyện vui thôi nhưng để cho bạn thấy việc thay đổi là khó cỡ nào đối với chúng ta nhất là đối với người công nhân. Ngoài sự thay đổi về phương pháp làm việc ( method )  thì khi Kaizen thường đi kèm với việc làm nhiều hơn. Đề án cải thiện này làm Tôi phải làm nhiều hơn, công việc này thì vất vả nên nó làm Tôi mệt hơn, Những người khác thì đâu có lành nghề bằng tôi nên họ đâu có đánh giá được là thay đổi này làm cho sản lượng càng thấp hơn, chất lượng xấu hơn vì Tôi chính là người làm nên Tôi đánh giá nó không tốt thì không ai có thể cải được Tôi. Ai nói là cải tiến này tốt thì vào mà làm. Tôi biết chắc là không ai làm được vì họ đâu có tay nghề và những bí kíp mà chỉ mình tôi biết. Nếu Tôi nghĩ thì mệt à. 

Đó là lý do vì sao cải tiến phải bắt đầu từ rất sớm. Khi công ty còn nhỏ, mọi thứ còn linh hoạt. Những thay đổi nhỏ có thể được thực hiện nhanh và tích lũy theo thời gian. Sau nhiều năm, những cải tiến nhỏ đó sẽ tạo ra một hệ thống vận hành cực kỳ hiệu quả. Ngược lại, nếu một công ty phát triển nhiều năm mà không có văn hóa cải tiến, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng:

Hệ thống của mình đã quá nặng để thay đổi. Vì vậy câu hỏi quan trọng không phải là: “Công ty có cần cải tiến hay không?” Mà là: “Công ty bắt đầu cải tiến từ lúc nào?”

1. Chưa có hoạt động Kaizen rõ ràng

2. Có cải tiến nhưng chỉ ở mức nhỏ

3. Kaizen đã trở thành văn hóa của công ty