Note.15✤Book.3✤6/2021: Sir Alex Ferguson

    "..Người Scotland luôn giữ trong tâm mình một ý chí mạnh mẽ. Họ chỉ rời quê hương vì một lý do duy nhất: thành công. Người Scotland không rời Scotland để trốn chạy quá khứ mà để hoàn thiện bản thân. Bạn có thể thấy điều này ở khắp mọi nơi trên thế giới, đặc biệt là Mỹ và Canada. Xa quê nhà tạo nên một niềm quyết tâm nhất định. Đó không phải là chiếc vỏ bọc, đó là sự cương quyết với thành công. Những điều kể trên đôi khi vận đúng vào con người tôi. Người Scotland ở nước ngoài không thiếu tính hài hước. Nhưng họ rất nghiêm túc trong công việc, một phẩm chất vô giá. Mọi người thường nói với tôi: "Chẳng bao giờ thấy ông cười trong trận đấu cả." Tôi trả lời: "Tôi không đến đây để cười đùa, tôi đến đây để chiến thắng."

    "..Tôi nhận ra rằng nghịch cảnh luôn là một phần của thành công. Khó khăn càng cam go, chiến thắng càng vinh quang. Những khó khăn khiến tôi không ngừng vận động để tìm ra sự thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh từ năm này qua năm khác, chỉ để duy trì một mục tiêu duy nhất rằng chúng tôi sẽ chiến thắng trước bất kỳ đối thủ nào..."

    “Đầu tiên, làm cử chỉ nhạo báng với HLV mới của mình cho tôi thấy rằng cậu không phải là một cầu thủ kinh nghiệm hay cậu là người không được giáo dục tốt. Đội trưởng trong đội bóng của tôi phải là người có đạo đức tốt. Với hành động của cậu, nó như một hành động của đứa trẻ đang tập lớn. Cậu phải rời khỏi đây.” Bạn phải tạo được dấu ấn của riêng bạn ngay từ những giấy phút đầu tiên. Như Big Jock đã nói với tôi về việc quản lý cầu thủ: “Không được phép dễ dãi với cầu thủ, bởi họ sẽ phản bội lại niềm tin đó."

    "...Một trong những năng lực tốt nhất mà tôi có được ngay khi bước chân vào sự nghiệp quản lý đó là khả năng đưa ra quyết định. Tôi chưa bao giờ sợ hãi khi đứng trước việc phải đưa ra một quyết định nào đó, kể từ khi tôi còn là cầu thủ trẻ triển vọng trong đội bóng của trường. Tôi đã từng hướng dẫn vô cùng tỉ mỉ cho các đồng đội của tôi: cậu phải chơi ở vị trí này, còn cậu chỉ được đá ở đây thôi..."

    "...Thỉnh thoảng các huấn luyện viên phải thành thât với cổ động viên. Họ không phải là lũ ngu dốt. Trước công chứng, miễn là bạn không chỉ tay điểm mặt cá nhân nào đó, bạn có thể phê bình cả đội bóng cũng chẳng sao. Huấn luyện viên, cầu thủ và các nhân viên, chúng tôi cùng phải chịu đựng những lời chỉ trích cùng nhau. Chỉ cần thể hiện đúng cách, sự phê phán sẽ là tránh nhiệm chung..."

    "..Ngay từ giây phút một cầu thủ Manchester United cho rằng bản thân mình lớn hơn huấn luyện viên, cậu ta sẽ phải cuốn gói. Tôi đã từng phát biểu: "Huấn luyện viên sẽ không thể nắm câu lạc bộ khi đánh mất uy quyền. Các cầu thủ sẽ trở thành người điều hành nó và bạn sẽ đối mặt với rắc rối."

    "..Quyền lực của huấn luyện viên mới là thứ quan trọng. Bạn không được để một cầu thủ chiếm lĩnh phòng thay đồ. Rất nhiều người đã thử nhưng bao năm qua, nơi tập trung quyền lực ở Manchester United vẫn là văn phòng huấn luyện viên."

    "...Tốc độ là điều tối quan trọng. Tôi từng tự mình đi “trinh sát”, vào một buổi sáng thứ Bảy tại Glasgow. Và khi ở vị trí đó, tôi sẽ luôn nói với những cầu thủ “lọt vào mắt xanh”: “Thật tuyệt vời khi có thể tìm được một ai đó mà bạn biết chắc phù hợp với chuyện này”. Tôi từng xem bộ phim “Nanh trắng” được chuyển thể theo cuốn sách cùng tên của Jack London về chuyến đi tìm vàng tới Klondike. Nó rất giống với công việc của người tuyển trạch. Bạn đang thưởng thức bóng đá vào sáng thứ Bảy và phát hiện ra một George Best, một Ryan Giggs hay một Bobby Charlton. Đó chính là cảm giác của tôi khi ở Lisbon. Một sự soi rạng.."

    "Tôi cho phép mình tham gia các thú vui khác để có thể quản lý đội bóng hiệu quả hơn nữa. Làm việc chăm chỉ và sử dụng sức mạnh tinh thần một cách đa dạng. Dưới mái nhà, tôi thỏa thích chìm vào những thứ đầy mê hoặc, quyến rũ, từ tiểu sử các nhà độc tài đến tư liệu về vụ ám sát John F. Kennedy rồi thông tin về bộ sưu tập rượu của tôi..."

    "Trong cuốn hồi ký của mình, Tony kể rằng đã lấy ý kiến tôi khi cách chức Bộ trưởng Bộ Tài chính của Gordon Brown. Những gì còn trong ký ức của tôi là Tony không hoàn toàn dứt khoát trong chuyện này. Ông ấy thắc mắc cách đối phó với những cầu thủ ngôi sao và tôi trả lời: “Điều quan trọng nhất là quyền kiểm soát. Ngay giây phút họ đe dọa quyền lực của ta, ta cần loại bỏ họ ngay lập tức.”

    "Quyền lực là thứ rất hữu dụng nhưng tôi không nghĩ nó phù hợp áp dụng trên các cầu thủ. Tuy nhiên, kiểm soát lại luôn là điều mà tôi hướng đến. Tôi có thể dễ dàng sử dụng quyền lực nếu tôi muốn, và tôi đã làm, nhưng khi bạn đạt đến vị trí như tôi tại United, quyền lực sẽ đến một cách tự nhiên. Người ngoài thường nhìn vào các quyết định lớn của tôi và cho rằng tôi đang thị uy quyền lực, trong khi kiểm soát mới chính xác là điều được dùng ở đây..."

    "Đua ngựa, đọc sách, mua rượu, tôi thực sự dành thời gian nhiều hơn cho chúng từ năm 1997, khi nhận ra mình cần làm điều gì đó để không dồn hết tâm trí, sức lực vào bóng đá. Tôi sẽ không bao giờ gọi mình là chuyên gia, nhưng tôi cũng không tồi trong lĩnh vực này. Tôi biết các năm tốt và những loại rượu ngon. Tôi có thể thử rượu và nhận biết một vài thành phần trong đó."

    "...Tôi rất thích câu truyện sau đây về Rockelfeller. Gia đình ông ấy thường đi lễ nhà thờ. Một ngày, con trai của ông hỏi, khi những con chiên đang quyên góp mỗi người một đôla vào thùng quyên góp: “Bố ơi, sao bố không đóng góp 50 đôla cho cả năm luôn?” “Có thể đó con trai,” ông trả lời. “Nhưng chúng ta sẽ lỗ ba đôla đấy.” Rockelfeller còn dạy cho quản gia cách duy trì ngọn lửa trên bếp cháy thêm hàng giờ đồng hồ nữa. Và ông ấy là tỉ phú. Bản tính tiết kiệm của Rockefeller được thấm nhuần từ những ngày lao động chăm chỉ. Ông ấy không bao giờ lãng phí. Tôi đã học hỏi điều này. Ngay cả bây giờ, nếu đám cháu để sót lại thức ăn trên đĩa, tôi sẽ ăn hộ chúng luôn. Ba con trai tôi cũng giống như vậy. “Đừng để lại thứ gì trên đĩa” là câu thần chú của nhà Ferguson."

    "Cuộc đời tôi đã đi quá sâu vào thể thao nên tôi thường ít đọc sách về thể thao..." 

“Chúng ta không thua, đó chỉ là vì hết giờ thôi!”

    "Tôi có thể chỉ trích đội bóng của mình công khai nhưng không bao giờ tôi làm thế với một cầu thủ cụ thể nào. Người hâm mộ có quyền được biết rằng tôi thất vọng với một màn trình diễn nào đó nhưng không phải một cầu thủ.'

    "Một buổi tối trong những năm 90, Johan Cruyff đó nói với tôi rằng: "Ông sẽ chẳng bao giờ vô địch Champions League được." "Tại sao lại như vậy?" "Vì ông không gian lận và không mua trọng tài," Johan giải thích. Tôi trả lời cương quyết: "Tôi sẽ rất vui nếu câu nói này được khắc trên bia mộ của tôi."

    "Chẳng có lý do gì để bạn tạo cơ hội cho các cầu thủ nghĩ rằng: "Huấn luyện viên đó sai rồi!" Một khi cầu thủ mất niềm tin vào kiến thức của bạn, họ sẽ mất niềm tin vào chính bạn. Bạn cần phải chính xác trong từng lời nói với các cầu thủ. Đôi khi, cố tỏ ra đúng đắn lại khá vui bởi nói ra sự thật không phải lúc nào cũng là điều bắt buộc..."

    "Sau khi giành được một danh hiệu lớn, bạn cần bổ sung ngay cầu thủ để làm mới đội hình và tránh tâm lý thỏa mãn..."

    "Tôi chưa bao giờ nghỉ ngơi, dù trong những ngày tháng huy hoàng nhất. Càng ở lại băng ghế chỉ đạo lâu, tôi càng hướng xa hơn về tương lai. Đổi mới đội bóng là nhiệm vụ hàng ngày!"

    Khi phỏng vấn ai đó, tôi muốn biết họ tham vọng như thế nào,hay liệu họ chỉ nghĩ về công việc như một bước đệm đến điều gì khác. Ngoài tính cách và năng lực, tôi muốn đánh giá mức độ tận tụy của họ. Tôi luôn luôn tìm kiếm sự hăng hái, thái độ tích cực, sự giao tiếp bằng mắt và sự can đảm. Tôi thường đánh giá một người bằng cách lắng nghe những câu hỏi họ đưa ra. Nó cho thấy cách họ suy nghĩ; cho bạn ý tưởng về trình độ kinh nghiệm và mức độ trưởng thành của họ. Khi gặp một cầu thủ mới và cố đánh giá yếu tố quan trọng nhất – tính cách của anh ta - thì bạn chỉ có thể đưa ra một sự phỏng đoán dựa trên kiến thức và kinh nghiệm. Sự phỏng đoán đó có khi đúng và cũng có khi sai. Bàikiểm tra thực tế duy nhất đối với tính cách là thời gian và việc quan sát họ thi đấu, nhất là khi họ trải qua một tình huống khó khăn hoặc phục hồi sau thất bại. Thời gian là người đánh giá sau cùng về phong độ thi đấu của một cầu thủ. Một số cầu thủ giàu kinh nghiệm nhất của chúng tôi đã trở thành một phần trong “mạng lưới tình báo tuyển dụng” của MU (Nếu tổ chức đã hoạt động tốt vì có công lao góp sức của họ thì những người này vẫn có những ký ức trìu mến về nó, nuôi dưỡng những tình cảm thân ái và rất vui lòng nếu có thể giúp đỡ)

    Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng là một nhân viên bán hàng – anh ta phải “bán”, phải thuyết phục được các nhân vật bên trong tổ chức cũng như người bên ngoài. Bất cứ ai muốn trở thành một nhà lãnh đạo lớn đều cần phải giỏi trong việc “chào bán” các ý tưởng và khát vọng của mình cho người khác. Đôi khi bạn phải thuyết phục mọi người làm những điều họ không muốn làm, hoặc lôi cuốn họ với các ý tưởng giúp họ có thể đạt được điều chưa từng nghĩ đến. Thông thường, khách hàng là những người trongcâu lạc bộ. Nhưng những thách thức tiếp theo là tiếp cận được những người nằm ngoài hệ thống

    “Tôi không quan tâm đến những cậu bé giỏi nhất trong khu phố của các anh, mà muốn biết ai giỏi nhất trong mỗi khu vực mà các anh phụ trách theo dõi. Tôi muốn thế.”. Ông đã dạy tôi xác định những người ra quyết định có ảnh hưởng đến giao dịch. Trong trường hợp của các cầu thủ trẻ này, bản thân họ không có quyền quyết định. Cũng không phải là người cha bởi vì nói chung người cha muốn con trai tự quyết. Người quyết định phải là bà mẹ vì người mẹ muốn biết điều gì sẽ là tốt nhất cho con trai mình. Sau trải nghiệm đó, tôi luôn nói với các tuyển trạch viên phải tập trung vào các bà mẹ của các tài năng nhí.

    Bạn không thể mong đợi chiến thắng nếu để cho những tài năng xuất sắc nhất thế giới còn đứng bên ngoài cánh cửa với một lá thư xin việc trên tay. Thế giới không vận hành kiểu này. Bạn phải đi và săn lùng các tài năng. Sự quan tâm chú trọng của chúng tôi đối với các cầu thủ trẻ tạo ra 2 điều: dòng chảy tài năng cho đội hình chính thức và một mảng kinh doanh phụ trợ hết sức hiệu quả. Chúng tôi cũng luôn tìm kiếm những món hời, nhưng trong bóng đá, cũng như trong cuộc sống, thì thường là “tiền nào của nấy” trừ khi có yếu tố may mắn

    Ngay từ đầu sự nghiệp, tôi đã quen với việc tạo ra cái lớn nhất từ thứ nhỏ bé. Tôi tình cờ nghĩ rằng đây là một nguyên tắc hữu ích cho bất kỳ doanh nghiệp hoặc tổ chức nào, bởi vì ném tiền ra cửa sổ là chuyện rất dễ làm

    Tôi thường cố gắng sử dụng một cầu thủ uy tín để làm người đàm phán hợp đồng. Các cầu thủ trẻ và cha mẹ họ có xu hướng coi những cầu thủ khác là đồng minh tự nhiên

    Với huấn luyện viên trưởng, quyền lực và việc kiểm soát phụ thuộc vào việc giành được sự tin cậy của những người trao quyền cho họ. Nếu bạn làm việc cho các chủ sở hữu hoặc các cổ đông chỉ biết nghĩ đến những thành quả ngắn hạn thì tất cả mọi bên liên quan đều bị cuốn vào một vòng xoáy đau khổ triền miên. Bóng đá là ngành giải trí trực tiếp, được tiến hành trên quy mô vô cùng lớn. Với cùng một mức độ tin cậy như nhau, bạn có thể cam kết sản xuất được chiếc điện thoại hoặc lưỡi dao cạo chứ không thể chắc chắn mang về một chiến thắng trên sân bóng, bởi vì tất cả mọi thứ xoay quanh hiệu suất của các cá nhân và những ảnh hưởng ngẫu nhiên của cảm xúc, cơ hội và chấn thương. Bất kỳ người chủ sở hữu nào cũng cần phải thực tế. Một fan hâm mộ nhiệt tình có thể đến sân vận động xem từng trận đấu để mong đợi một chiến thắng, nhưng chủ sở hữu phải vững vàng và chắc chắn hơn nhiều

    Không có gì mang lại sự yên tâm nhiều hơn cho một huấn luyện viên trưởng bằng cảm giác nhận được sự hỗ trợ của ông chủ. Điều này cũng đúng đối với những người trẻ tuổi mới lần đầu đi làm tại nấc thang dưới cùng trong một tổ chức, và cũng đúng đối với trường hợp của một người nhận vị trí lãnh đạo muốn biết rằng mình được hậu thuẫn từ phía hội đồng quản trị. Sếp có thể tạo ra bạn hoặc xóa bỏ bạn.

    Nếu tôi là một huấn luyện viên bóng đá đầy tham vọng hay một nhà quản lý khao khát điều hành một tổ chức lớn, tôi phải quan sát rất cẩn thận cácchủ sở hữu trước khi chấp nhận vào làm việc.

    Người thuyền trưởng của bất kỳ con tàu nào mà thiếu năng lực kiểm soát hành trình, không làm chủ được tốc độ thì không thể đến cảng một cách an toàn. Câu lạc bộ bóng đá cũng vậy. Một nhà lãnh đạo tìm cách kiểm soát hiệu quả sẽ rất khác với những ai chỉ khao khát quyền lực mà thôi. Có một sự khác biệt lớn giữa kiểm soát (control) và quyền lực (power). Các lãnh đạo của bất kỳ đội ngũ nào cũng thường có quyền lực đáng kể, nhưng đó là thứ có thể dễ dàng bị lạm dụng. Một trong những tác dụng phụ của sự lạm quyền là khi người ta lãnh đạo bằng nỗi sợ hãi. Theo thời gian, tôi đã học được cách kiểm soát cơn nóng giận. Vấn đề chỉ là tuổi tác thôi, nhưng quan trọng hơn, tôi đã nhận ra rằng việc thể hiện cơn nóng giận sẽ mang lại hiệu quả hơn nếu được sử dụng một cách dè sẻn. Tôi không tin rằng bạn có thể tạo quan hệ thành công với nhiều người nếu họ lúc nào cũng e sợ bạn

    Nhưng sau nhiều năm và khi United đã gặt hái nhiều thành công hơn, tôi đã dần dần hiểu ra rằng một cái nháy mắt, gật đầu hoặc cau mày cũng có thể ảnh hưởng lớn đến sự tự tin của một vài cầu thủ. Trong các cuộc trò chuyện với cả đội, tôi cẩn thận không dồn vào bất kỳ cá nhân đơn lẻ nào, nhất là cầu thủ trẻ và những tân binh, chỉ tập trung vào những ai có thể “nhìn thẳng vào mắt tôi”. Khi tôi biết chắc chắn rằng một thông điệp của tôi, dù được sắp xếp cẩn thận đến mức nào đi nữa, sẽ khiến một cầu thủ phải thao thức trắng đêm, thì tôi sẽ nhờ người khác như Mick Phelan truyền đạt giúp (sau này Mick đã trở thành trợ lý huấn luyện viên trưởng của tôi tại MU). Sự khắc nghiệt và cơn nóng giận khi được vận dụng một cách tiết kiệm có thể có hiệu lực, nhưng đó là phương cách tiêu cực và mang tính bào mòn đối với mọi thứ. Tốt hơn là phải để cho mọi người tự tin vào bản thân, tin vào định hướng của tổ chức, chứ không phải là cai trị như Hoàng đế Hung Nô Attila

    Đồng thời tôi luôn rất thận trọng sao cho sự kiểm soát của mình không bị lật đổ. Đó là lý do tôi đã bán những cầu thủ nào cố gắng chống lại, phá hoại sự kiểm soát của tôi.

    Sự thật đơn giản là tôi không chấp nhận để cả đội bóng chỉ xoay quanh triển vọng hay thể lực của một hoặc hai người. Quá mạo hiểm.

    Tôi không cần biết đến thương hiệu của bột giặt được sử dụng cho đồng phục thi đấu hoặc font chữ trong chương trình của ngày diễn ra trận đấu. Những người khác phải làm điều đó. Tôi là nhạc trưởng, là người điều khiển, chứ không phải thuộc dạng say mê kiểm soát tất cả mọi thứ trên đời

    Thế giới này tràn ngập những nhà quản lý có năng lực. Bên ngoài lĩnh vực bóng đá, các chương trình đào tạo của các công ty được thiết kế để tạo ra hàng ngàn nhà quản lý. Tại United, chúng tôi có rất nhiều người đủ năng lực quản lý các khía cạnh hoạt động của câu lạc bộ tốt hơn nhiều so với tôi. Người phụ trách sân bãi hiểu biết hơn tôi rất nhiều về các công nghệ quản lý đất và cấp thoát nước. Các bác sĩ quản lý một lĩnh vực mà tôi không thể nào giả vờ hiểu được sự tinh tế của nó. Người đứng đầu học viện trẻ của chúng tôi biết nhiều hơn tôi về khả năng của từng cầu thủ “nhí” đang theo chương trình. Tôi từ từ hiểu ra rằng công việc của mình phải khác. Đó là sự thiết lập các chuẩn mực cao. Đó là việc giúp người ta tin rằng họ có thể làm những điều mà trước kia họ không nghĩ là có khả năng. Đó là việc hoạchđịnh một tiến trình mà không ai theo đuổi trước kia. Phải làm cho mọi người hiểu rằng những điều “không thể” vẫn là “có thể”. Đó là sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý.

    Trong thế giới bóng đá, và tôi cho rằng cũng như trong hầu hết các bối cảnh khác, bạn phải ra quyết định với các thông tin đã có, chứ không phải những thông tin bạn muốn có. Tôi chưa bao giờ có vấn đề khi phải quyết định dựa trên những thông tin không hoàn hảo. Đó đơn giản là cách thức vận hành của thế giới này

    Các cầu thủ có thể xem tôi là “sếp” của họ, nhưng trong bóng đá ông “sếp” thật sự phải là người chủ sở hữu. Tôi chỉ làm quản lý, còn người chủ sở hữu có thể tuyển dụng và sa thải nhà quản lý tùy theo ý muốn của mình.

    Các huấn luyện viên thường làm cho mọi thứ phức tạp hơn so với bản chất vấn đề. Cách tốt nhất để chắc chắn rằng mọi người hiểu được những gì bạn mong đợi từ họ là bạn phải rõ ràng và ngắn gọn

    Tôi có thói quen không bao giờ đi vòng quanh để nhắc nhở từng cá nhân cầu thủ. Điều đó chỉ gieo hạt giống hoài nghi trong tâm trí họ, khiến họ tự hỏi liệu huấn luyện viên có tin tưởng mình không. Tương tự như vậy, tôi thấy hành động quát tháo chỉ trỏ liên tục trong khi trận đấu diễn ra là hoàn toàn vô ích. Nếu phải dùng đến cách đó, nghĩa là bạn đã thiếu chuẩn bị hoặc không truyền đạt kế hoạch của mình một cách chính xác, hoặc bạn không tin các cầu thủ của mình sẽ làm những gì họ phải làm. Cho dù thiếu sót kiểu nào thì cũng đều phản ánh sự yếu kém của huấn luyện viên nhiều hơn là các cầu thủ.

    Cha tôi thường dạy rằng: “Không nói dối, không ăn cắp và hãy luôn luôn đến sớm”.

    Khi già đi và có nhiều kinh nghiệm hơn, bạn sẽ bắt đầu nghĩ về việc phân bổ thời gian. Bạn dần dần biết trân trọng rằng một tiếng đồng hồ hay một cuối tuần lãng phí là những khoảng thời gian bạn sẽ không bao giờ lấy lại được.

    Về rượu vang, tôi không chỉ thích thưởng thức mà còn thích thú theo dõi sự lên xuống của giá rượu, những thứ thật sự hấp dẫn và làm đầu óc tôi thoát khỏi những lo lắng thường nhật. Tôi nhận thấy những ý tưởng hữu dụng thỉnh thoảng tự nhiên nảy ra trong đầu khi tôi đang chơi bài, đọc một cuốn sách hay đang lướt qua cuốn catalogue rượu vang... Tôi chắc rằng cảm giác tương tự cũng diễn ra với những nhà lãnh đạo khác, khi họ đạp xe đạp, chăm sóc hoa hay đi leo núi. Nhưng tôi vẫn không thấy những trò tiêu khiển này là phương thuốc thần kỳ. Tôi vẫn thường mất ngủ hoặc bừng tỉnh giấc vào lúc nửa đêm khi suy nghĩ về những việc có liên quan đến United.

    Nếu hai người có cùng tài năng thì chính cách mà họ sử dụng khả năng của mình sẽ quyết định thành công sau cùng của họ. Một số người giỏi hơn người khác ở việc bỏ qua hết mọi thứ trên đời, và điều đó có nghĩa là họ có nhiều thời gian hơn để thúc đẩy tài năng của mình hoặc cải thiện tổ chức của họ.

    Khi tôi còn là một cậu bé, những thứ gây xao lãng lớn nhất chỉ là radio, báo, sách truyện, và nhà thờ vào chủ nhật.

    Nhưng công việc của một huấn luyện viên bóng đá không phải là để đảm bảo rằng một cậu bé có thể trở thành một nhà sinh vật học hay một nhà địa vật lý học, hay cậu ta sẽ được trang bị đầy đủ cho 40 hay 50 năm sau sự nghiệp chơi bóng; mà chuyện của tôi là đảm bảo cậu ta sẽ trở thành một hậu vệ phải hoặc một tiền vệ cánh vĩ đại. 11 người đạt giải Nobel sẽ không giành được danh hiệu cúp FA!

    Bạn không làm người ta tỏa sáng bằng cách đánh họ với một cái roi sắt. Bạn làm điều đó bằng cách được họ kính trọng, làm cho họ quen với những chiến thắng và thuyết phục họ rằng họ có khả năng làm tốt hơn. Tôi không thể nghĩ ra được một huấn luyện viên trưởng nào thành công trong bất kỳ một khoảng thời gian nào bằng phương pháp “hăm dọa”. Hóa ra hai từ có sức mạnh lớn nhất trong tiếng Anh là: “Well done” (Giỏi lắm). Phần lớn công việc lãnh đạo là khai thác được thêm 5% năng lực mà các cá nhân không biết là họ có.

    Trong vai trò là người lãnh đạo, bạn không cần phải được yêu mến, đôi khi bạn phải thật đáng sợ là khác. Nhưng trên hết, bạn cần phải được tôn trọng. Có một số ranh giới tự nhiên không nên bị vượt qua giữa lãnh đạo và cấp dưới.

    Trong quản lý, việc giữ một khoảng cách nhất định là vấn đề sống còn. Điều này có thể diễn tả theo những cách đơn giản nhưng quan trọng, ví dụ như tôi luôn ngồi hàng ghế đầu trên xe buýt của đội. Các cầu thủ hiểu vấnđề khoảng cách, và vào cuối mùa giải khi họ tổ chức tiệc, tôi không bao giờ được mời. Họ sẽ mời tất cả đội ngũ huấn luyện và quản lý, nhưng họ sẽ không mời tôi. Mà tôi cũng không cảm thấy bị xúc phạm bởi điều này, vì đó là điều đúng đắn mà họ phải làm.

    Bạn chỉ cần thân mật khi họ gặp rắc rối và cần lời khuyên của bạn. Tôi không thể nhớ hết những lần giúp các cầu thủ với những vấn đề cá nhân, và tôi tự hào rằng họ tin tưởng tôi, họ hiểu những tâm sự với tôi sẽ được giữ bí mật. Trong những tình huống này, tôi đóng vai trò như là một linh mục, một người cha hay một luật sư – bất cứ điều gì cần thiết để giải quyết vấn đề

    Một yếu tố quan trọng khác trong việc thúc đẩy, động viên người khác là sự nhất quán (consistency). Trong vai trò là một người lãnh đạo, bạn không thể chao đảo từ cực này sang cực khác. Mọi người phải cảm thấy rằng bạn có sự tự tin không thể lay chuyển được trong một phương pháp cụ thể. Nếu bạn không thể hiện được điều này thì bạn sẽ “đánh mất” đội bóng rất nhanh chóng. Có một cụm từ trong bóng đá về những cầu thủ “không đá vì huấn luyện viên trưởng”, điều mà tôi đã chứng kiến cả ngàn lần. Một khi chuyện này xảy ra, huấn luyện viên trưởng coi như “tiêu tùng”, vì ông ta đã thất bại trong vai trò chính yếu – thúc đẩy các cầu thủ đi theo mình. Tất nhiên vẫn có những thời điểm bạn không cần phải “nhất quán”, đó là khi cần đưa ra những thay đổi bởi vì thế giới đang thay đổi xung quanh bạn. Con người luôn thèm muốn sự thay đổi hoặc nhảy qua một chỗ mới khi mọi thứ không được tốt đẹp. Chuyện đó sẽ chẳng ích gì.

    Những người lãnh đạo thường không để ý, hoặc đánh giá thấp, sự động viên bằng chính sự hiện diện của bản thân. Không ai tự nhìn mình giống như những người khác nhìn họ.

    Tôi luôn khai thác được nhiều khả năng từ các cầu thủ bằng cách khen ngợi họ hơn là chê bai. Các cầu thủ bóng đá, như tất cả những con người bình thường, bị chi phối bởi một loạt những cảm xúc, từ cảm giác bất an trong sâu thẳm tâm hồn đến sự tự tin thái quá. Việc cố gắng để nhận biết trạng thái tinh thần từng người vào một ngày cụ thể là một điều quan trọng. Để thúc đẩy và động viên một người, bạn cần phải biết khi nào thì tận dụng sự bất an của họ, khi nào thì ủng hộ sự tự tin của họ. Con người ta thể hiện tốt nhất khi biết bản thân nhận được sự tin tưởng của người lãnh đạo.

    Sau một trận đấu tôi luôn luôn cố tránh việc phê bình các cầu thủ. Họ đã chịu đủ áp lực, không cần tôi phải chất đầy thêm nữa trước mặt mọi người. Tôi để dành sự phê bình cho những buổi gặp riêng tư, tránh xa khỏi những con mắt đang dò xét. Tôi cố dùng những “tấm chống nhiệt” để làm chệch hướng những lời phê phán nhằm vào một cầu thủ đã chuyền hỏng làm mất cơ hội ghi bàn, hay một cầu thủ khác bỏ lỡ một cơ hội ghi bàn mười mươi có thể giúp MU thắng trận. Luôn luôn dễ dàng trong việc cung cấp cho báo chí những thứ khác để viết bài – một quyết định của trọng tài chống lại chúng tôi, một quả phạt đền mà lẽ ra đã giúp chúng tôi chiến thắng, một danh sách chấn thương lê thê hay lịch thi đấu quá tải của United v.v... Tôi cố giảm bớt áp lực đối với những cầu thủ, họ chẳng cần tôi hay ai khác để nhắc nhở họ về những sai sót đã qua! Hầu hết các cầu thủ đều tự thấy khổ sở nhục nhã khi làm đồng đội thất vọng. Phản ứng đầu tiên của tôi luôn luôn là bảo vệ các cầu thủ, rồi mọi thứ sẽ được tìm hiểu và giải quyết sau

    Mỗi cầu thủ có tính cách khác nhau, và tôi học được rằng họ cần sự quan tâm và đối xử khác nhau. Một số cầu thủ hầu như không cần gì nhiều ở tôi: đó là những người đã “đá dư trăm trận”, tràn đầy tự tin và hiểu rõ ý huấn luyện viên.

    Bất cứ người lãnh đạo nào cũng cần phải đặt mình trong tình huống của người nghe, của cấp dưới. Ví dụ, tôi luôn thận trọng giải thích khi cho một cầu thủ nghỉ ngơi, nhấn mạnh rằng tôi tin tưởng vào cậu ta cho những trận đấu quan trọng tiếp theo. Điều này hỗ trợ – nhưng có lẽ không hoàn toàn thỏa mãn – mong muốn được thi đấu liên tục của họ, và hy vọng là sẽ giúp họ không diễn giải sai quyết định của tôi thành việc thiếu tin tưởng họ.

Một cách để khai thác triệt để ưu điểm của con người là chứng minh sự trung thành thật sự khi cả thế giới đều quay lưng lại

    Có một bài học khác tôi học được từ chuyện làm việc theo đội nhóm, và nó thuộc một chủ đề khá kỳ quặc: gia đình trị. Bất kể bạn đang điều hành một công ty gia đình hay là một công ty với nhiều cổ đông, một người lãnh đạo luôn có khuynh hướng nhìn nhận bạn bè, người thân qua những lăng kính khác nhau. Một số lãnh đạo nghĩ rằng nếu họ đưa một người họ hàng thân cận vào công ty thì việc này sẽ gửi đi thông điệp sai, sẽ phá hủy tinh thần đồng đội và làm cho mọi thứ mất trật tự, bởi người khác sẽ cho là mối quan hệ cá nhân quan trọng hơn năng lực. Những lãnh đạo này có một quy tắc bất di bất dịch và từ chối tuyển dụng những thành viên trong gia đình hoặc bạn bè, ngay cả khi những “người quen” này có trình độ thật sự. Ngược lại, một số nhà lãnh đạo lại quá trọng dụng người quen và bưng tai bịt mắt trước những yếu kém của con cháu họ.

    Tôi đã sử dụng nhiều “chiêu trò” để cố nhấn mạnh với các cầu thủ, đặc biệt là cầu thủ trẻ, những lợi ích của làm việc theo đội nhóm (teamwork). Trong văn phòng của tôi tại sân tập Carrington, tôi từng treo một tấm hình đen trắng lớn từ những năm 1930, trong đó là 11 công nhân ở New York đang ăn trưa khi đang ngồi vắt vẻo trên một cái đà thép cách mặt đất vài trăm feet trong quá trình xây dựng Trung tâm Rockefeller. Tấm hình này làm cho tôi phải dựng tóc gáy: những người đàn ông này đang ngồi ở đó, đầu đội mũ vải, không có bất kỳ đồ bảo hộ lao động nào, và một trong số họ còn đang châm thuốc hút. Tôi giải thích với các cầu thủ rằng nếu một trong những công nhân này gặp chuyện gì thì các đồng nghiệp sẽ cố cứu họ. Tôi nói: “Đó chính là tinh thần đồng đội – khi bạn giao phó cuộc đời của mình cho ai đó. Không ai trong CLB này đạt được bất kỳ điều gì nếu không có những người khác”. Dĩ nhiên, một số cầu thủ hoàn toàn không hiểu được thông điệp của tôi. Một lần, khi tôi hỏi một cầu thủ: “Cậu có thể nói gì về tấm hình đó?”, câu trả lời là: “Tất cả bọn họ đều đội mũ”.

    Khi chọn đội trưởng, tôi tìm kiếm 4 ưu điểm chính yếu. Trước tiên là sự khát khao được dẫn dắt đội bóng và mọi người trên sân. Một số cầu thủ giỏi nhất không thiết tha làm chuyện này, mặc dù họ luôn được đồng đội tôn trọng. Paul Scholes là một vídụ: là một cầu thủ phi thường và tiêu biểu cho mọi giá trị của United, có những phẩm chất cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, nhưng cậu ta không bao giờ thiết tha trở thành đội trưởng của chúng tôi. Paul là người kiệm lời, không muốn ai biết cảm xúc của mình, và không có nhu cầu được biết đến. Thuộc tính thứ hai mà tôi kỳ vọng ở đội trưởng: đó phải là người tôi có thể tin cậy để truyền đạt những mong muốn của mình. Thuộc tính thứ ba: phải là người được đồng đội tôn trọng như đàn anh, có những chỉ dẫn trên sân được đồng đội nghe theo. Không phải người nào có đầu óc sáng tạo cũng được sinh ra để làm người lãnh đạo. Họ có thể là những thành viên tuyệt vời, đóng góp cực kỳ hiệu quả cho đội bóng nhưng lại là những nhà lãnh đạo tồi. Tôi cũng muốn người đội trưởng phải có khả năng thích nghi với những tình huống thay đổi. Không có vị tướng nào thắng trận nếu thiếu những cấp dưới, những thiếu tá, trung tá tài năng, những người trong hoàn cảnh trận chiến đang diễn biến theo chiều hướng xấu đi mà vẫn có thể tập hợp đội quân, khích động binh lính tiến lên vượt qua mọi trở ngại.

    Trong một thế giới hoàn hảo, tôi sẽ điền vào sơ đồ đội hình 11 cầu thủ sở hữu có lòng quyết tâm nhiều như tài năng của họ. Nhưng cuộc đời thì không giống như vậy, và nếu như phải chọn giữa một cầu thủ tài năng nhưng không có tính bền bỉ và lòng khát khao với một cầu thủ khá nhưng có lòng quyết tâm cao độ và nghị lực thì tôi luôn luôn thích người thứ hai hơn. Người thứ nhất có thể chơi tốt trong một thời gian ngắn nhưng họ không bao giờ giữ được sức mạnh, cái sẽ mang lại cho CLB sự ổn định và bền vững.

    Nếu tôi phải chọn giữa tài năng và động lực, thì tôi sẽ chọn động lực. Đối với tôi, động lực là sự kết hợp của việc sẵn sàng làm việc chăm chỉ, khả năng chịu đựng ngoan cường về mặt cảm xúc, sức mạnh tập trung to lớn và từ chối chấp nhận sự thất bại.

    Tất cả chúng ta đều là những “nạn nhân vô tình” của ADN từ cha mẹ; chúng ta cũng được định hình bằng những ngẫu nhiên may rủi, bằng hoàn cảnh chúng ta lớn lên và bằng sự giáo dục mà chúng ta lĩnh hội. Nhưng ai cũng có hai bộ công cụ mạnh mẽ và hoàn toàn kiểm soát được: đôi mắt và đôi tai. Quan sát người khác, lắng nghe lời khuyên của người khác và đọc về người khác là ba trong số những điều tuyệt vời nhất mà tôi từng thực hiện.

    Là huấn luyện viên, bạn phải luôn luôn để ý đến những việc cụ thể. Bạn có thể phải giám sát một cầu thủ khi luyện tập để xem cậu ấy đã hết chấn thương ở đùi chưa; đánh giá một cầu thủ trẻ 12 tuổi đầy hứa hẹn ở học viện trẻ; “xem giò cẳng” một cầu thủ tiềm năng có thể mua sau này trong một trận đấu vào buổi tối nào đó mãi trên đất Đức; xem xét cách cư xử của một cầu thủ hay một thành viên ban huấn luyện tại bàn ăn. Bạn cũng có thể tìm kiếm những kiểu mẫu và manh mối trong một cuộn video phân tích hình ảnh, ngôn ngữ cơ thể của đối tác trong buổi đàm phán, hay độ dài của cỏ ở một sân bóng v.v... Sau đó, vào trưa thứ bảy hoặc tối thứ tư, sẽ cần phải có một con người khác, với lăng kính rộng hơn – một góc nhìn có khả năng bao quát toàn bộ bức tranh.