Note.19✤Book.10✤6/2021:Quyền Lực - Vì Sao Người Có Kẻ Không? - Jeffrey Pfeffer

    "Chỉ cần bạn khiến ông chủ hoặc những ông chủ của bạn hài lòng, thì thành tích không mấy quan trọng, và ngược lại, nếu bạn khiến họ bực dọc thì thành tích cũng không thể cứu được bạn. Một trong những sai lầm lớn nhất mà mọi người mắc phải là cho rằng thành tích tốt – nghĩa là hoàn thành công việc – đồng nghĩa với việc đạt được quyền lực và tránh được những khó khăn cho tổ chức. Hậu quả là mọi người lỡ mất nhiều cơ hội và không quản lý hiệu quả sự nghiệp của mình"

    Dữ liệu đã chỉ ra rằng biểu hiện không quan trọng lắm đối với những gì xảy ra với hầu hết mọi người trong hầu hết các tổ chức. Bao gồm cả ảnh hưởng của những thành tích của bạn đối với những đánh giá về biểu hiện có mặt ở khắp mọi nơi, và thậm chí là đối với cả nhiệm kỳ công việc và triển vọng thăng tiến của bạn.

    Thành tích làm việc nổi bật không những không thể đảm bảo cho bạn được thăng tiến, mà thậm chí còn có thể làm hại sự nghiệp thăng tiến của bạn. Hãy cùng xem xét trường hợp của Phil. Là một nhà quản lý trẻ tài năng làm việc ở một cơ quan tài chính lớn, Phil có khả năng phi thường là đưa các dự án thực thi công nghệ thông tin phức tạp đạt hoặc vượt tiến độ và đảm bảo ngân sách. Ông chủ của anh, một người quản lý cấp cao trong ngân hàng, được hưởng lợi rất nhiều từ biểu hiện của Phil. Ông ta sẵn sàng thưởng cho Phil về mặt tài chính. Nhưng khi Phil đề nghị ông chủ cho phép anh thuyên chuyển sang một vị trí khác trong ngân hàng để tích lũy thêm kinh nghiệm, câu trả lời ngay lập tức là: “Tôi không để cậu đi vì cậu quá giỏi trong việc cậu đang làm cho tôi.” Ông chủ của Phil hoàn toàn sẵn lòng mở rộng phạm vi trách nhiệm của Phil trong bộ phận triển khai IT, nhưng lại không chịu làm bất cứ việc gì có thể khiến Phil nhận được sự chú ý của người khác, nhằm tránh nguy cơ đánh mất anh.????

    Các nhà quản lý cấp cao trong công ty cho rằng cô cực kỳ hiệu quả ở vị trí hiện tại. Họ không muốn đánh mất năng lực của cô trong vai trò đó, và cũng không muốn nhìn nhận cô như một quản lý cấp cao quan trọng – hay một ứng cử viên sáng giá cho những vị trí cấp cao hơn trong công ty. Do đó, biểu hiện tốt có thể khiến bạn bị mắc kẹt, vì ông chủ không muốn đánh mất tài năng của bạn, và còn vì năng lực của bạn trong vai trò hiện tại không đảm bảo là những người khác sẽ xem bạn như một ứng viên cho những công việc cấp cao hơn. Làm tốt không đảm bảo bạn sẽ được thăng tiến hoặc đề bạt, và thậm chí nó còn có thể không quá quan trọng trong việc giữ được công việc

    Vậy nên bản thân thành tích làm việc tuyệt vời là chưa đủ, và thậm chí còn chưa chắc đã giúp bạn đạt và nắm giữ được vị trí quyền lực. Bạn cần phải gây chú ý, phải tác động đến các yếu tố được sử dụng để đánh giá thành tích của bạn, và quan trọng nhất là phải đảm bảo bạn có thể quản lý hiệu quả những người có quyền lực – điều đòi hỏi khả năng đề cao cái tôi của những người ở trên bạn.

    Những người có quyền lực thường bận rộn với lịch trình và công việc của riêng họ. Những người này, bao gồm cả những người có vị trí cao hơn bạn trong tổ chức, có thể không mấy quan tâm tới bạn cũng như việc bạn đang làm. Bạn không nên cho rằng ông chủ của bạn biết hoặc để ý đến việc bạn đang hoàn thành và có thông tin chính xác về các hoạt động của bạn. Vậy nên, trách nhiệm đầu tiên của bạn là phải đảm bảo những người có vị trí cao hơn trong công ty của bạn biết việc bạn đang thực hiện. Và cách tốt nhất để đảm bảo họ biết bạn đang đạt được điều gì là nói cho họ biết.

    Để đạt được vị trí có quyền lực, bạn cần phải được những người có quyền lực chọn lựa cho vai trò cấp cao. Nếu bạn mờ nhạt, sẽ chẳng ai quan tâm tới bạn, ngay cả khi bạn đang làm rất tốt công việc của mình. Tôi là người anh cần trong công việc, nhưng khi tôi đi rồi thì anh mới nhận ra. Tôi gọi hiện tượng này là trở thành “người đặt nền móng”. Ngôi nhà nào cũng cần có móng, không có móng thì không có nhà, nhưng nó lại nằm sâu dưới đất và hoạt động tốt gần 95% quãng thời gian sử dụng. Nó thường không được chú ý. Công việc thầm lặng, hay chuyên tâm làm việc – hiệu quả và năng suất, nhưng không bao giờ hào nhoáng – thường không được chú ý. Bạn có thể tạo dựng một sự nghiệp “vĩ đại” như một nhà quản lý cấp trung làm công việc thầm lặng, nhưng liệu bạn có thể đạt được nhiều quyền lực không? Câu trả lời gần như là “không”.

    Trong quảng cáo, một trong những biện pháp hiệu quả nhất là làm quảng cáo dễ nhớ – không phải mùi vị, lô-gic hay nghệ thuật – mà chỉ đơn giản là bạn có nhớ được quảng cáo và sản phẩm không? Điều tương tự cũng đúng với bạn và con đường tiến tới quyền lực của bạn. Đó là vì tầm quan trọng của cái được gọi là “hiệu ứng quảng cáo”. Như nhà tâm lý học xã hội Robert Zajonc từng miêu tả, hiệu ứng này chỉ ra rằng thực tế con người thích và chọn những gì quen thuộc với họ – những gì họ từng nhìn thấy hoặc trải nghiệm – giữa những thứ tương đương nhau. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc quảng cáo lặp lại gia tăng hiệu ứng tích cực và giảm cảm giác tiêu cực, rằng người ta thích điều quen thuộc vì điều này giúp giảm thiểu bất chắc, và hiệu ứng của việc quảng cáo về việc ưa thích và đưa ra quyết định là một hiện tượng bùng nổ xảy ra ở nhiều nền văn hóa và trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

    Một thực tế đơn giản là mọi người thích những gì mà họ nhớ – và mọi người có nghĩa là bao gồm cả bạn! Để biểu hiện tuyệt vời của bạn được ghi nhận thì nó cần phải trở nên nổi bật. Nhưng ngoài tính hữu hình, nghiên cứu về quảng cáo đơn thuần đã chỉ cho chúng ta thấy sự thân thuộc đem lại cảm giác ưa thích. Nói ngắn gọn, trong nhiều trường hợp, được nhớ đồng nghĩa với việc được chọn.

    Không chỉ những người cảm thấy bất an, mà hầu hết mọi người đều thích cảm nhận tích cực về bản thân. Họ bị thôi thúc bởi việc tự đề cao bản thân – tìm kiếm các thông tin tích cực và tránh các phản hồi, nhận định tiêu cực – dù theo khách quan thì người ta có thể học được nhiều hơn từ các sai lầm và những việc họ làm sai. Con người đánh giá quá cao khả năng và thành tích của mình – hiện tượng này được gọi là hiệu ứng trên trung bình – với biểu hiện là quá nửa số người tham gia nghiên cứu cho rằng họ đạt mức trên trung bình ở các đặc tính tích cực như thông minh, hài hước, khả năng lái xe, ngoại hình, khả năng thương thảo – gần như mọi điều. Và vì con người yêu thích bản thân, nên họ sẽ thích những người giống họ hơn vì còn điều gì có thể đem lại cảm giác đề cao bản thân hơn việc chọn lựa ai đó khiến bạn nghĩ về bạn! Có nhiều tài liệu chỉ ra tầm quan trọng của việc giống nhau trong dự đoán sự hấp dẫn giữa người này với người kia. Chẳng hạn, người ta thường dễ kết hôn với những người có tên hoặc họ giống với họ, và trong các thử nghiệm thì thường dễ bị cuốn hút bởi những người mà mã số thử nghiệm ngẫu nhiên của những người đó giống với ngày sinh nhật của họ. Và vì con người thường thích những người giống mình, nên họ cũng thích các nhóm của họ hơn và ghét các nhóm cạnh tranh – một hiệu ứng được gọi là ưu tiên cùng nhóm và bài xích khác nhóm – và còn thích hơn nữa những người “cùng loại” với họ về mặt xã hội, chẳng hạn như cùng chủng tộc hoặc cùng nền tảng kinh tế – xã hội.

    Bài học rút ra là: Hãy lo lắng về mối quan hệ của bạn với ông chủ nhiều như bạn lo lắng về biểu hiện trong công việc của mình. Nếu ông chủ của bạn mắc sai lầm, hãy xem có ai khác có thể chỉ ra sai lầm đó hay không. Và nếu bạn phải chỉ ra sai lầm đó, hãy làm điều đó mà không ám chỉ đến năng lực của người đó – chẳng hạn, bằng cách đổ lỗi cho người khác hoặc cho hoàn cảnh. Điều tối kỵ là trở thành một người khiến ông chủ cảm thấy không an toàn, hoặc có quan hệ không tốt với những người có quyền lực. Một trong những cách tốt nhất để khiến những người có quyền lực cảm thấy tốt hơn về bản thân họ là xu nịnh họ. Tài liệu nghiên cứu đã chỉ ra rằng xu nịnh hiệu quả được xem là một chiến lược để có được tầm ảnh hưởng. Xu nịnh có tác dụng vì chúng ta, theo lẽ tự nhiên, thường thích những người tâng bốc chúng ta và khiến chúng ta cảm thấy dễ chịu về bản thân cũng như thành tích của bản thân, và việc đó giúp xây dựng ảnh hưởng. Xu nịnh có tác dụng còn vì nó liên quan tới quy tắc có qua có lại – nếu bạn khen ngợi một người, người đó sẽ nợ bạn một thứ gì đó, giống như khi bạn mua cho người đó một bữa tối hoặc tặng người đó một món quà – vì lời khen cũng là một dạng quà. Xu nịnh có hiệu quả vì nó phù hợp với động lực tự thúc đẩy bản thân tồn tại trong hầu hết mọi người.

    Trái ngược với những gì hầu hết mọi người nghĩ, họ không chịu trách nhiệm cho sự nghiệp của bản thân họ. Như ông lập luận thì tham vọng, và thậm chí là cả thành tích tuyệt vời của bạn, cũng không đủ để đảm bảo thành công cho bạn trong một tổ chức có phân cấp rõ ràng. Người chịu trách nhiệm cho thành công của bạn là những người ở phía trên bạn, những người có quyền lực để tiến cử bạn hoặc cản trở bạn thăng tiến trong sơ đồ cơ cấu tổ chức. Và dù vị trí của bạn là gì đi chăng nữa, vẫn luôn có người ở trên bạn. Do đó, việc của bạn là phải làm sao đảm bảo rằng những người có sức ảnh hưởng đó cũng có khao khát mãnh liệt với việc khiến bạn thành công. Điều đó có thể đồng nghĩa với việc làm tốt công việc. Nhưng nó cũng có thể là phải làm sao để đảm bảo những người có quyền lực chú ý tới việc tốt mà bạn làm, nhớ tới bạn và suy nghĩ tích cực về bạn vì bạn khiến họ cảm thấy tốt đẹp về bản thân họ. Chính biểu hiện, cùng với kỹ năng chính trị, sẽ giúp bạn nâng cao vị trí nghề nghiệp của mình. Chỉ biểu hiện thôi thì hiếm khi đủ, và trong một số trường hợp, thậm chí còn không cần thiết.

-----

7 PHẨM CHẤT CÁ NHÂN QUAN TRỌNG XÂY DỰNG QUYỀN LỰC : Tham vọng, Năng lượng, Sự tập trung, Hiểu biết về bản thân, Tự tin., Đồng cảm với người khác. Khả năng chịu đựng xung đột

    Chẳng có chuyện gì xảy ra nếu đặt một nắm cỏ khô dưới ánh mặt trời, kể cả là vào ngày trời nắng nhất. Nhưng đặt cỏ khô dưới kính lúp thì cỏ sẽ bốc cháy. Tia nắng mặt trời, khi được tập trung lại, sẽ có sức mạnh hơn nhiều so với khi phân tán. Điều tương tự cũng đúng với những người đang tìm kiếm quyền lực. Người biết đồng cảm chính là người giỏi “đọc vị” suy nghĩ và cảm xúc của người khác. Một trong những lý do thành công của Lyndon Johnson (lãnh đạo chiếm đa số phiếu của Thượng nghị viện) là sự chú ý không ngừng nghỉ tới các chi tiết của 99 người đồng nghiệp, biết ai là người muốn có văn phòng riêng, ai là người nghiện rượu, ai là người có quan hệ lăng nhăng, ai là người muốn đi công tác riêng – mọi chi tiết nhỏ nhặt giúp ông phán đoán chính xác cách mọi người sẽ bỏ phiếu, cũng như biết được cần mang lại cho mỗi thượng nghị sĩ những gì để có được sự ủng hộ của họ.

Những gì khiến chúng tôi hứng thú lại không khiến ông ta hứng thú, nhưng điều khiến ông ta hứng thú nhất định sẽ khiến chúng tôi hứng thú

    Hơn nữa, trí thông minh, đặc biệt là trí thông minh vượt trội một mức độ nào đó, có thể dẫn tới những hành vi khiến khả năng giành được và nắm giữ sức ảnh hưởng giảm đi. Những người đặc biệt thông minh cho rằng họ có thể tự mình làm mọi việc, và làm tốt hơn tất cả những người khác. Hệ quả là họ có thể thất bại trong việc hòa hợp với người khác, khiến đồng minh tiềm năng của họ mù mờ về kế hoạch và suy nghĩ của họ. Việc được công nhận là đặc biệt thông minh có thể dẫn đến tự tin thái quá, thậm chí là kiêu căng – điều có thể khiến bạn đánh mất quyền lực. Và người thông minh có thể nghĩ rằng vì trí thông minh tuyệt vời của mình, họ có thể không cần phải nhạy cảm với cảm xúc và nhu cầu của người khác. Nhiều người mà tôi cảm thấy khó có thể đặt mình vào vị trí của người khác thường là người quá thông minh, đến nỗi không hiểu tại sao người khác lại không có được sự thông minh như mình. Cuối cùng, thông minh có thể trở nên đáng sợ. Và dù sự đáng sợ đó có thể hiệu quả trong chốc lát, nhưng nó không phải là chiến lược đem lại lòng trung thành bền lâu.

    Nhưng con người thường mắc sai lầm trong việc lựa chọn điểm để bắt đầu xây dựng nền tảng quyền lực của mình. Sai lầm phổ biến nhất là lựa chọn phòng ban liên quan đến các hoạt động, kỹ năng hoặc sản phẩm chủ chốt hiện tại của tổ chức – bộ phận có quyền lực nhất ở thời điểm hiện tại. Đây hóa ra lại không phải là ý tưởng hay vì công việc trung tâm nhất của tổ chức là nơi bạn sẽ phải đối mặt với cuộc cạnh tranh giữa những người tài năng nhất cũng như những quy trình và con đường sự nghiệp đã có từ lâu. Hơn nữa, những gì là chức năng hoặc sản phẩm quan trọng nhất hiện nay trong tương lai có thể không còn được như thế. Vì vậy, nếu bạn muốn thăng tiến nhanh chóng, hãy đến những nơi chưa được tận dụng – nơi bạn có thể phát triển mà ít vấp phải sự phản kháng, và xây dựng nền tảng quyền lực dựa vào các hoạt động sẽ quan trọng hơn trong tương lai gần thay vì hiện tại.

    Nhưng có lẽ nguồn lực quan trọng nhất đối với thành công của nhóm tài chính là sự tập trung của họ vào các quyết định quan trọng. Có cần tiền để hiện đại hóa nhà máy hoặc đầu tư phát triển sản phẩm mới không? Tài chính không chỉ liên quan đến những quyết định như vậy, mà tiêu chí và số liệu của nó còn là điều quan trọng nhất cần tính đến. Và vì tài chính là bộ phận tạo ra các con số, chứ không phải ô tô, nên nó miễn nhiễm với chỉ trích. Những người làm tài chính không phải làm hay bán bất cứ thứ gì – chỉ cần làm cho Henry Ford II vui và các đối thủ của họ phải phòng thủ là được.

    Một nguồn nữa của quyền lực phòng ban là khả năng cung cấp các nguồn lực quan trọng, như tiền bạc hoặc kỹ năng, hay khả năng giải quyết các vấn đề quan trọng của tổ chức. Bắt đầu từ những năm 1920 và tới tận những năm 1930, CEO có xu hướng bắt nguồn từ lực lượng marketing và kinh doanh, vì bán sản phẩm và dịch vụ thay vì tạo ra sản phẩm và dịch vụ đã trở thành một thử thách quan trọng. Cuối cùng, bắt đầu từ những năm 1960 và gia tăng mạnh mẽ vào những năm 1970 và 1980, CEO là những người xuất thân từ tài chính. Sự thay đổi này phản ánh sự gia tăng sức mạnh của các thị trường vốn, sự nhất trí cho rằng giá trị cổ đông là biện pháp quan trọng nhất đánh giá thành công của tổ chức, và nhu cầu xây dựng mối quan hệ bền chặt với cộng đồng tài chính của các công ty.

    Những người trong công ty có hiểu biết chính xác nhất về phân bố quyền lực và mạng lưới ảnh hưởng là những người có quyền lực lớn hơn. Chẩn đoán được quyền lực phân bố ở đâu là một kỹ năng hữu ích. MỨC LƯƠNG TƯƠNG XỨNG, VỊ TRÍ TỰ NHIÊN VÀ TIỆN NGHI, VỊ TRÍ - TRONG ỦY BAN VÀ TRONG QUẢN LÝ CẤP CAO

    “Thành công và thất bại có thể nhận biết qua quy mô, cách bài trí và vị trí của văn phòng. Bất cứ người nào chuyển tới văn phòng nhỏ hơn đều đang trên đường tụt dốc. Nếu người thợ mộc, người thợ đóng đồ mỹ nghệ hay người thợ dán giấy dán tường bận rộn ở văn phòng của ai đó, thì đây là dấu hiệu chắc chắn cho thấy chủ nhân của văn phòng đó đang trên đà thăng tiến.”

    Đòi hỏi có tác dụng, nhưng mọi người lại thấy không thoải mái : Mọi người thường tránh nhờ vả người khác. Trước tiên, nó không nhất quán với thói quen coi trọng tính tự lập của con người. Thứ hai, mọi người sợ bị từ chối vì điều đó có thể ảnh hưởng đến lòng tự tôn của họ. Thứ ba, việc đòi hỏi phải dựa trên khả năng được công nhận của họ: tại sao phải đòi hỏi một việc như gặp gỡ hay ăn tối mỗi năm một lần khi biết chắc câu trả lời sẽ là không? Vấn đề là mọi người không tin vào khả năng người khác đề nghị giúp đỡ mình. Đó là vì những suy tính đề nghị người khác thường có xu hướng tập trung vào những gì bạn đạt được từ lời đề nghị thay vì nhấn mạnh vào cái giá mà họ phải trả khi từ chối bạn. Việc từ chối một lời kêu gọi giúp đỡ phạm vào quy tắc xã hội ngầm có tên là “nhân đức”. Bạn muốn được biết đến như người hào phóng hay hẹp hòi? Hơn nữa, từ chối một yêu cầu nhờ đích danh là nhút nhát. Từ nhỏ chúng ta đã được dạy phải rộng lượng, nên chúng ta thường chấp nhận yêu cầu của người khác gần như tự động. Hơn nữa, đồng ý với một yêu cầu nhờ giúp đỡ còn củng cố vị trí quyền lực của người chấp nhận. Đề nghị huấn luyện hoặc mở rộng cánh cửa cho người khác không chỉ khiến họ phụ thuộc vào bạn, có thể bằng cách trở thành người ủng hộ trung thành trong tương lai; mà còn biểu thị rằng bạn có thể làm gì đó cho ai đó, và điều đó có nghĩa là bạn có quyền lực.

    Nhờ vả là tôn người đó lên : Một lý do khiến việc nhờ vả có hiệu quả là được nhờ giúp đỡ hoặc được hỏi xin lời khuyên có nghĩa là chúng ta được tôn lên – những việc này thậm chí còn nâng cao giá trị bản thân hoặc tăng cường cái tôi cá nhân hơn so với việc được người khác, đặc biệt là người có tài, nhờ hỗ trợ họ.

    Nghiên cứu đó đã phát hiện ra hai chiều cạnh phổ biến nhất được sử dụng để đánh giá người khác là sự ấm áp và năng lực. Cái khó nằm ở chỗ: để ra vẻ có năng lực, cần phải có vẻ hơi khó chịu, thậm chí là hẹp hòi. Giáo sư trường Kinh doanh Harvard Teresa Amabile đã tìm hiểu xem những người tham gia nghiên cứu phản ứng như thế nào với các trích đoạn từ phần phê bình thật sự của các cuốn sách. Amabile đã phát hiện ra rằng những người phê bình tiêu cực được xem là thông minh, có năng lực và thành thạo hơn những người phê bình tích cực, ngay cả khi các chuyên gia độc lập đánh giá các lời phê bình tiêu cực cũng không có chất lượng cao hơn. Tiêu đề bài viết của bà “Thông minh nhưng tàn nhẫn” đã nói lên tất cả. Nghiên cứu khác cũng khẳng định các kết quả của bà: Người tốt được xem là ấm áp, nhưng lòng tốt thường được đánh đồng với yếu kém, thậm chí là thiếu thông minh.

    Việc được yêu thích có thể tạo ra quyền lực, nhưng quyền lực gần như chắc chắn có thể đem lại sự yêu thích Condoleezza Rice đã đúng: Người ta sẽ đứng về phía bạn nếu bạn có quyền lực và sẵn sàng sử dụng nó, không những vì họ sợ bạn sẽ làm hại họ, mà còn vì họ muốn được ở gần quyền lực và sự thành công của bạn. Có nhiều bằng chứng cho thấy người ta thích ràng buộc với những người, những thể chế thành công – để được đắm chìm trong vầng hào quang phản chiếu của quyền lực.

Gần như trong tất cả các cơ quan tổ chức, nắm quyền tiếp cận tài chính và công việc đồng nghĩa với nắm quyền lực.

    Hai giáo sư người Đức, Hans-Georg Wolff và Klaus Moser, đã đưa ra định nghĩa tương đối chính xác về xây dựng mạng lưới: “Những hành vi nhằm mục đích xây dựng, duy trì và sử dụng các mối quan hệ thân thiết có ích (tiềm năng) để tạo thuận lợi cho các hoạt động liên quan đến công việc của cá nhân bằng cách tự do tiếp cận các nguồn lực và tối đa hóa... lợi thế”.

1. Xây dựng quan hệ nội bộ

2. Duy trì quan hệ nội bộ

3. Sử dụng quan hệ nội bộ

4. Xây dựng quan hệ bên ngoài

5. Duy trì quan hệ bên ngoài

6. Sử dụng quan hệ bên ngoài

    Quyền lực và sức ảnh hưởng không chỉ bắt nguồn từ sự mở rộng mạng lưới của bạn cũng như địa vị của các thành viên trong mạng lưới đó, mà còn từ vị thế cấu trúc của bạn trong mạng lưới đó. Vị trí trung tâm. Một nghiên cứu được thực hiện tại một công ty in báo đã phát hiện ra là “ở vị trí kiểm soát được các hoạt động giao tiếp trong bộ phận là vô cùng quan trọng với việc được thăng tiến”. Những kết quả này ngược hoàn toàn với của các nhà kinh tế học vốn con người; cho rằng chỉ có vốn con người của cá nhân (như giáo dục, số năm kinh nghiệm và trí thông minh) mới quan trọng với sự nghiệp của con người, cũng như niềm tin phổ biến cho rằng thành tích làm việc quyết định kết quả sự nghiệp. Vị trí trong mạng lưới rất quan trọng với tầm ảnh hưởng và con đường sự nghiệp của bạn. Nếu tất cả các thông tin và giao tiếp đều thông qua bạn, bạn sẽ có quyền lực hơn. Một nguồn quyền lực của bạn sẽ là khả năng kiểm soát dòng chảy thông tin, và một nguồn khác là mọi người thường dồn quyền lực cho những cá nhân ở vị trí trung tâm. Bạn có thể đánh giá mình có ở vị trí trung tâm hay không bằng cách đặt câu hỏi, chẳng hạn như phần của người khác trong công việc của bạn là bao nhiêu, bạn có được xem là người họ sẽ tìm đến để xin lời khuyên hay nhờ giúp đỡ công việc của riêng họ không. Có một cách khác để đánh giá vai trò trung tâm, đó là hỏi xem có bao nhiêu phần liên kết giao tiếp là thông qua bạn. Vai trò trung tâm đem lại quyền lực trong chính mạng lưới, nhưng việc có được quyền lực thông qua các mối quan hệ từ các mạng lưới khác nhau cũng quan trọng. Hầu hết mọi người thường có xu hướng quan hệ với những người giống mình – xu hướng này gọi là “ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”. Do đó, những nhóm có thể thu lợi từ việc tương tác với các nhóm khác không làm như vậy, vì các thành viên nhóm thấy thoải mái khi liên hệ với những người trong nhóm của chính họ hơn. Xu hướng tự nhiên muốn quan hệ với những người gần gũi chúng ta tạo ra cơ hội kiếm lời bằng cách tạo dựng quan hệ trung gian – hoặc nói theo thuật ngữ của giáo sư trường kinh doanh thuộc Đại học Chicago Ronald Burt là lấp đầy lỗ hổng cấu trúc tồn tại giữa các nhóm không có sự tương tác. Ý tưởng cơ bản có vẻ đơn giản: bằng cách kết nối các đơn vị nội bộ gắn kết chặt chẽ nhưng lại tách biệt với các đơn vị khác, người làm công việc kết nối có thể hưởng lợi bằng cách trở thành trung gian – người tạo điều kiện thuận lợi cho các tương tác giữa hai nhóm.

    Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người thể hiện giận dữ được xem là “người chi phối, mạnh mẽ, thông minh và giỏi giang”, dù tất nhiên họ cũng bị xem là thiếu thân thiện và thiếu nồng hậu. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong các tình huống tiêu cực, người tham gia tin rằng người có địa vị cao sẽ cảm thấy giận dữ thay vì buồn chán hoặc tội lỗi, còn người có địa vị thấp lại cảm thấy buồn bực hoặc tội lỗi thay vì giận dữ. Thí nghiệm thứ hai chứng tỏ người giận dữ được xem là người có địa vị cao, trong khi người buồn bực và thấy tội lỗi lại bị coi là người có địa vị thấp.Trong một loạt nghiên cứu thực nghiệm khác, Tiedens đã chỉ ra rằng mọi người thực sự gán địa vị nhiều hơn cho những người thể hiện giận dữ. Mọi người xếp các đồng nghiệp thường thể hiện giận dữ là hình mẫu tiềm năng hơn – nghĩa là những người mà họ có thể học hỏi được. Cũng trong một nghiên cứu khác được báo cáo ở cùng tờ báo, những người tham gia đã phân công vị trí có địa vị và lương cao hơn cho một ứng viên miêu tả bản thân là giận dữ. Anh ta được xem là có năng lực hơn khi thể hiện giận dữ thay vì buồn bực. Nếu thể hiện sự giận dữ, bạn không chỉ nhận được địa vị và quyền lực cao hơn và được xem là có năng lực hơn, mà người khác cũng e dè khi cản trở bạn. Suy cho cùng, ai muốn gánh chịu cơn giận dữ cơ chứ? Không có gì ngạc nhiên khi “Tướng George Patton cố gắng tập quắc mắt trước gương.” Hãy cùng xem điều mà nhà bình luận chính trị đồng thời là cựu trợ lý pháp lý Chris Matthews nói về Thượng nghị sĩ Ed Muskie của bang Maine: “Sao lại lộn xộn với anh ta? Sao phải làm hỏng một ngày của bạn? Nóng tính là một công cụ chính trị có sức mạnh rất lớn vì hầu hết mọi người đều không thích đối đầu.”

    Khi mọi người căng thẳng hoặc cảm thấy không thoải mái, họ thường co rúm lại, khoanh tay trước ngực, mang dáng vẻ phòng thủ. Thật là một ý tưởng tồi nếu bạn muốn thể hiện quyền lực. Mọi người có thể đứng thẳng thay vì khom lưng, và có thể ưỡn ngực, đẩy hông về phía trước thay vì khúm núm, khép nép. Việc tiến về phía trước và tiến về phía người nào đó là điệu bộ bao hàm quyền lực, việc đứng gần người khác hơn cũng vậy, còn quay lưng lại hoặc trốn tránh lại cho thấy điều ngược lại. Cử chỉ cũng có thể bao hàm quyền lực và sự quả quyết, hoặc ngược lại. Quay tay theo vòng tròn hoặc vẫy tay có thể giảm bớt vẻ quyền lực của bạn. Cử chỉ có thể ngắn gọn và mạnh mẽ, không dài dòng và loanh quanh. Việc nhìn thẳng vào mắt người khác không chỉ thể hiện quyền lực mà còn thể hiện sự chân thành và thẳng thắn, còn nhìn xuống lại là dấu hiệu của sự thiếu tự tin. Nhìn đi chỗ khác khiến người khác nghĩ rằng bạn có gì đó giấu giếm, che đậy.

    Trong một nghiên cứu thực nghiệm về những lời khen cho biểu hiện của mọi người, những người có thể tạo ra ấn tượng tốt nhận được đánh giá cao hơn so với những người biểu hiện tốt hơn nhưng lại không làm tốt công việc quản lý ấn tượng mà họ tạo ra cho người khác

    Nguyên tắc cơ bản để xây dựng danh tiếng sẽ đem lại cho bạn vị trí có quyền lực cao rất đơn giản: tạo ấn tượng tốt ngay từ đầu, cẩn thận phác họa các đặc điểm của hình ảnh mà bạn muốn tạo dựng, sử dụng truyền thông để giúp bạn được biết đến và đánh bóng hình ảnh của bản thân, khiến người khác tán dương bạn để bạn có thể vượt qua được thế khó xử là phải tự thể hiện bản thân, và dập tắt thông tin tiêu cực nhưng không đến mức nguy hiểm chết người về bản thân để người thuê và ủng hộ bạn hiểu rõ được các điểm yếu của bạn nhưng vẫn đưa ra quyết định (thuê và ủng hộ bạn)

    Việc nắm giữ một vị trí có quyền lực có nghĩa là không chỉ biểu hiện trong công việc của bạn được theo dõi kỹ lưỡng – dù rằng điều đó cũng xảy ra. Mọi khía cạnh trong cuộc sống của bạn, kể cả cách bạn ăn mặc, nơi bạn sinh sống, cách bạn sử dụng thời gian, người bạn chọn dành thời gian ở bên, con cái bạn làm gì... đều thu hút sự chú ý.

    Một trong những lý do tại sao quyền lực lại di chuyển và động lực chính trị lại phổ biến như vậy là: cấp bậc là điều diễn ra ở mọi xã hội động vật – kể cả là giữa xã hội loài cá!????? (Cá nào???) Vì tồn tại hệ thống cấp bậc, nên hoàn toàn tự nhiên khi muốn tiến lên và tránh vị trí cuối cùng. Do đó, có các cuộc cạnh tranh giành quyền thống trị giữa tất cả các loài động vật di chuyển và tập hợp theo nhóm. Bao gồm cả con người. Trong tương tác của con người, ngay cả khi không có các sắp đặt chính thức của tổ chức, không có chức danh, không có sự khác biệt về nguồn lực, thì giữa các cá nhân cũng nảy sinh sự phân biệt khi họ tương tác. Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn hơn xuất hiện ngay cả khi các nhóm tham gia các tương tác xã hội thoải mái như thảo luận về một cuốn sách hay về một chuyến đi chơi. Bằng chứng nghiên cứu cho thấy nhóm hoặc tổ chức càng lớn, thì mức độ khác biệt, bao gồm cả khác biệt về thứ bậc, càng lớn. Do đó, hệ thống cấp bậc sẽ phổ biến ở các tập hợp lớn hơn như nhiều tổ chức làm việc. Dù các tổ chức khác nhau về mức độ triển khai khái niệm lãnh đạo mà ai cũng biết, và người đảm nhiệm vị trí lãnh đạo cụ thể cũng thay đổi theo thời gian, tất cả các tổ chức đều tạo ra hệ thống cấp bậc!!????, và sự tồn tại của hệ thống đó đồng nghĩa với việc sẽ có cạnh tranh giữa những vị trí có địa vị cao hơn.

    Chúng ta có vẻ thích xã hội thị trường và dân chủ, nhưng lại thích những sắp xếp mang tính độc tài hơn trong nội bộ các tổ chức

Thí nghiệm của Anderson và Berdahl đã chỉ ra rằng những người có ưu thế cá nhân cao hơn hoặc có quyền kiểm soát nguồn lực dễ thể hiện thái độ thực sự của họ hơn và coi phần thưởng là điều hiển nhiên trong các tình huống. Những người có ưu thế cá nhân thấp hơn, với quyền kiểm soát nguồn lực ít hơn, coi tình huống là nguy cơ chứ không phải cơ hội, và thường giấu giếm thái độ thực sự của họ.