Những câu chuyện về quản trị

Thể theo tò mò của một bạn sinh viên khóa sau tôi, tôi viết lại những câu chuyện về quản trị trong sự nghiệp của mình đến nay để bạn ấy tham khảo. Trước khi đọc, từ trải nghiệm cá nhân thì tôi muốn lưu ý với mọi người rằng:

Không có một phương pháp hay học thuyết quản trị nào là có thể thành công trong mọi thời điểm, mọi hoàn cảnh và với mọi đối tượng. Điều này đã được thể hiện qua hàng ngàn năm lịch sử của nhân loại - gắn liền với lịch sử của các nhà quản trị:

- Dù Khổng Tử rất giỏi, song học thuyết quản trị dùng lễ giáo và nhân nghĩa của ông không phù hợp cho các vua chúa Trung Hoa cổ đại ở thời chiến quốc: nơi mà trọng tâm không phải là giáo dưỡng con người, thu phục nhân tâm - trọng tâm là chiếm lãnh thổ. Ngược lại, các học thuyết quản trị bằng phương pháp quân sự, binh pháp của Tôn Tẫn và Tôn Vũ sau này lại được trọng dụng.

- Nhân nói đến quản trị bằng phương pháp quân sự, thì đa số mọi người đều nghĩ đến thành bang Sparta ở thời Hy Lạp cổ đại. Tại Sparta, trẻ em bị tách khỏi cha mẹ để đưa vào các trại huấn luyện quân sự từ nhỏ. Người Sparta từ chối sự xa xỉ và tiền bạc vì cho rằng những thứ đó sẽ làm mềm yếu bản lĩnh của người lính, cùng nhiều hình luật hà khắc để duy trì kỉ cương xã hội. Nhờ đường lối quản trị này, Sparta đã đạt nhiều thành tựu đáng kể về quân sự, tuy nhiên cuối cùng vẫn sụp đổ trước đối thủ của mình là thành bang Athens - với học thuyết quản trị ngược lại: trọng thương, trọng văn hóa, khuyến khích các thú vui, nghệ thuật...

- Thời hiện đại, các môn dạy quản lý hay nhắc về hình mẫu Charismatic leadership mà ví dụ nổi tiếng gồm Steve Jobs và Elon Musk. Điều mà những môn học này không nhắc tới, là làm việc với Steve Jobs hay Elon Musk rất khắc nghiệt. Musk có thể đuổi việc trợ lý gắn bó với mình mười mấy năm trong phút chốc khi cô đòi tăng lương, Jobs cũng thường hay chửi bới nhân viên và đưa ra những yêu cầu khắc nghiệt về tiến độ buộc cấp dưới phải tìm mọi cách để thực hiện. Đa số chúng ta chưa đủ sự lôi cuốn, trí tuệ, chỉ số IQ và quyết tâm sắt đá để làm được như ông Jobs và ông Musk.

Không có phương pháp, học thuyết quản trị nào là hoàn hảo cho mọi hoàn cảnh. Nhà quản lý đề cao dân chủ thì phải đối phó với việc mọi người chia phe cánh, tạo thế lực thay vì quan tâm lợi ích của công ty. Nhà quản lý tập trung quyền lực thì bị chê bai là độc đoán. Nhà quản lý đề cao tính sáng tạo thì bị cho là đầu óc trên mây, nhà quản lý chú trọng tiểu tiết thì lại bị cho là khó tính. Nhà quản lý chăm sóc nhân viên như mẹ hiền thì lại tạo ra những nhân viên lười biếng và nhờn, nhà quản lý kỉ luật nghiêm minh thì cũng vẫn có người coi là chặt quá.

Và để minh họa rõ ràng cho ý này của tôi, tôi muốn minh họa thông qua Tử vi. Theo Gemini cho biết thì với tất cả các sao Tử vi, sẽ có khoảng 520,000 cho tới 600,000 tổ hợp sao tương ứng với từng đó lá số Tử vi. Tiếp đến, mỗi lá số Tử vi này lại phù hợp với một phong cách quản lý khác nhau. Ví dụ tổ hợp 10 phù hợp phong cách quản lý sáng tạo, tự do trong khi tổ hợp 10,500 lại phù hợp phong cách quân phiệt hơn. Như vậy, bạn cũng hình dung được sự kém hiệu quả khi một tổ hợp tìm cách sao chép "con đường thành công" của tổ hợp khác.

Đó cũng là bi kịch của các nhà quản lý thiếu kinh nghiệm - bao gồm cả tôi: Tìm cách sao chép phong cách của những nhà quản lý khác trông "có vẻ" thành đạt để lắp vào tình cảnh của mình, rồi chuốc lấy thất bại.

Đã lưu ý như vậy, bây giờ tôi sẽ bắt đầu câu chuyện của mình. Mục đích tôi kể lại không phải để chứng minh mình giỏi giang hay thành đạt - mục đích tôi kể là hy vọng những thế hệ sau sẽ tránh được những trải nghiệm quản trị đau buồn và không đáng có mà tôi đã từng phải hứng. Nếu được như vậy, tôi cũng đã mãn nguyện.

Những năm tháng đầu làm quản lý, tôi theo trường phái mẹ hiền. Như tên gọi đã nói lên bản chất - tôi chăm lo cho đời sống của nhân viên, đi nhậu tôi không bao giờ để các bạn phải trả tiền, tôi hào phóng lì xì cho các bạn vào dịp Tết, cũng như gánh vác trách nhiệm và những luồng chửi bới từ cấp trên. Mục đích duy nhất là để các bạn yên tâm công tác và hoàn thành KPI đặt ra.

Ngẫm lại, thời gian này tôi chính là mẫu người quản lý, mà tôi đã mong rằng mình được có. Những người quản lý trực tiếp của tôi đa phần là rượu bia lè nhè, thủ đoạn, ưa nịnh, hoặc chèn ép nhân viên, tôi ít được làm việc với những người theo phong cách "mẹ hiền" trong giai đoạn này của sự nghiệp.

Và tất nhiên, như các cụ nhà ta đã tổng kết rất ngắn gọn và thâm thúy: Sướng quá thì hóa rồ, nhàn cư vi thì bất thiện. Một số bạn nhân viên của tôi sau một thời gian quen với cái sướng khi làm việc trong nhóm của tôi, thì bắt đầu chai lỳ và không còn trân trọng những điều tôi làm. Họ bắt đầu nói xấu tôi với cấp trên và người khác, âm thầm hoặc ra mặt chống đối tôi vì cho rằng tôi hiền nên sẽ không kỉ luật họ - thực tế thì họ cũng không sai.

Tôi chỉ nhận ra mọi thứ khi có một lần tôi nhờ một bạn nhân viên cũ của mình - người mà tôi đối xử rất trọng đãi, lấy giùm tôi một cái hóa đơn ăn uống của nhà hàng chỗ bạn ấy phụ trách. Tôi nhớ hình như mất đến vài tuần cho một hóa đơn ăn uống đơn giản, đến khi tôi nhận được thì cũng chỉ là bản nháp hóa đơn không có giá trị sử dụng. Phải đến khi tôi cáu lên thì bạn ấy mới vội vàng nhắc kế toán nhà hàng gửi cho hóa đơn phát hành. Tôi nhận ra rằng: Đối với mình, nhân viên rất quan trọng, trong khi đối với nhân viên, mình chưa chắc đã quan trọng...

Thời gian đầu sự nghiệp, tôi gặp một gã đàn anh, hãy tạm gọi hắn là Anton. Gã được lòng mọi người trên dưới, biết quản trị, biết đối nhân xử thế, lại có cô vợ tiến sĩ chuẩn bị đi định cư nước ngoài nên tôi nhìn gã với ánh mắt ngưỡng mộ của bậc đàn em, thậm chí là sùng bái.

Tôi sao chép mọi phong cách, lời nói và tác phong của gã, hy vọng khi bám càng gã thì cũng học rơi vãi được chút tài năng quản trị của gã này. Rồi thì công ty mở ra cơ hội đi tỉnh công tác và làm quản lý trẻ, gã động viên tôi ứng tuyển và hứa sẽ dìu dắt tôi. Và thế là tôi xách balo lên, xách chiếc xe Future cùi rách của mình rong ruổi khắp các nẻo đường. Trong hai năm tiếp theo tôi theo học gã Anton này, rồi bắt đầu nhận ra nhiều điều không ổn đằng sau vẻ ngoài bóng lộn của gã.

Gã không bao giờ dạy tôi điều gì hoàn chỉnh từ đầu tới cuối, mà là chút mẹo ở đây, chút tiểu xảo ở kia, còn tôi chắp vá được như thế nào thì...kệ tôi. Anton cũng không hề dành nhiều thời gian dìu dắt tôi, buổi bia ở chỗ này, ở chỗ kia, một vài giờ đồng hồ nhậu nhẹt pha lẫn chuyện phiếm, không đáng kể phần kiến thức hay đào tạo. Thế nên, phải nói là tôi rất loay hoay với mớ kiến thức chắp vá, bòng bong mà Anton vứt cho. Đã thế, Anton không dạy tôi đứng lên bảo vệ bản thân trước sự chèn ép của cấp trên mà chỉ dạy nịnh nọt, dạy biếu xén, mua quà gì tặng ai một cách bí mật ra sao, thật khôi hài.

Đỉnh điểm đến khi Anton giới thiệu tôi vào một công ty cũ của gã mà gã khen hết lời, làm tôi bị ảo mộng về công ty đó. Khi tôi vào làm thì công ty quả là không khác gì cái ... chuồng lợn. Dàn quản lý thì chỉ ưa người nào nịnh bợ, hay có quan hệ thay vì kết quả công việc. Vào đấy, vì tôi không thuộc "dây" nào của ai, và cũng không biết nịnh, nên tôi bị chèn ép đến nghẹt thở.

Tôi được điều về địa bàn cách nội thành Hà Nội 40km. Hàng ngày tôi lái xe Future cọc cạch trên con đường đầy bụi, xe công ten nơ, và những hôm mưa thì lầy lội. Có những ngày tôi đèo trên xe mình hai thùng hàng cồng kềnh ( gần gần cồng kền như giỏ hàng đằng sau xe các shipper Shopee mà bạn thấy ), đi 40km về địa bàn, trời thì mưa, xe công ten nơ thì chạy quanh rất nguy hiểm đến tính mạng. Tôi vừa lái xe vừa khóc, nước mắt hòa với nước mưa và tự hỏi bản thân:

Chưa hết, gã còn nợ tiền tôi và những ngày cuối cùng trong mối quan hệ của tôi với gã thì hắn không còn nghe máy và đọc những tin nhắn của tôi. Tất nhiên, tôi liên hệ với chị vợ tiến sĩ của gã và cũng nhận được tiền nợ của mình kèm lời cảm ơn.

Trong 12 tháng tiếp theo, tôi gỡ bỏ hết những học thuyết vớ vẩn về nịnh bợ mà Anton dạy tôi ra khỏi đầu - cũng giúp tôi học được một kĩ năng rất cần thiết cho thế kỉ XXI - kĩ năng unlearn.

Rồi tôi cũng may mắn gặp được một chị sếp ( Chi tiết hơn trong phần đầu của chuỗi bài Phim F1: Sự trở lại của linh hồn ), người đã trân trọng tài năng của tôi, dạy tôi cách tự bảo vệ bản thân mình và động viên tôi hoàn thành những việc lớn lao. Chị là hình mẫu cao nhất mà tôi từng có vinh dự làm việc cùng về sự chuyên nghiệp, danh dự, lòng nhân hậu, sự tử tế và sự bao dung với một người thường xuyên mắc lỗi như tôi. Được làm việc cùng chị, là một trong những niềm vinh hạnh của cuộc đời tôi, cũng như khôi phục cho tôi niềm tin vào cách đối xử nhân văn với cấp dưới.

Có một thời gian tôi vào làm cho một công ty thầu xây dựng. Công ty đó đã và đang xây những khách sạn sang trọng và quy mô lớn bậc nhất ở Việt Nam.

Trái với hình tượng Tổng giám đốc ( TGĐ ) bận rộn và đầu bù tóc rối tôi hay thấy ở những công ty khác, TGĐ ở đây rất... nhàn. Ông tuyển người giỏi về rồi dạy dỗ họ bí quyết, dạy xong ông trao quyền thực thi chiến lược và dự án cho họ, chỉ báo cáo định kỳ cho ông hàng tuần hoặc lúc mà ông yêu cầu.

Ông không quản lý tiểu tiết, không chăm sóc kiểu mẹ hiền, cũng không quát nạt kiểu gia trưởng, ông để nhân viên tự chạy, tự làm, khuyến khích tính sáng tạo và tinh thần tự chủ. Làm tốt thì thưởng nhiều, làm dở thì chỉ ăn lương cứng, đơn giản vậy thôi. Ông không sốt sắng giải quyết khó khăn cho nhân viên, ông chỉ ra tay ra mặt vào lúc nhân viên đã tự cố gắng mà vẫn không giải quyết nổi, ông không bao bọc, không đài thọ, không chuyện phiếm và vỗ vai, không "truyền cảm hứng" theo kiểu các lãnh đạo hô hào.

Ông mở lối, trao quyền, chắc hao hao giống Đặng Lê Nguyên Vũ. Vì nhân viên giỏi đã lo gần hết mọi việc, nên ông không cần họp từ sáng tới tối như bao TGĐ khác. Thời gian rảnh ( khá nhiều ) ông đi đánh gôn, đi thưởng thức thịt cừu và rượu vang đỏ, rồi đi gây dựng mối quan hệ với các chủ đầu tư lớn của đất nước.

Tôi học ở ông chữ: Trao quyền hành động, lùi lại, và để nhân viên sẵn sàng chịu trách nhiệm.

Còn vì sao ông không sợ chuyện dạy bí quyết rồi nhân viên một ngày lại rời bỏ ông và cạnh tranh ngược lại với ông ? Đó là câu chuyện cho một ngày trà dư tửu hậu khác.