Liệu bạn có thực sự hiểu rõ về teamworking và groupworking?

- Làm việc nhóm (groupwork) và làm việc theo đội (teamwork) là hai khái niệm khác nhau về mặt cơ cấu, mục tiêu và cách vận hành. Hiểu rõ sự khác biệt giúp bạn chọn đúng cách làm việc cho từng dự án cụ thể.

- Nhóm (group) thường có tổ chức rõ ràng, vai trò lãnh đạo cố định và trách nhiệm phân chia cá nhân. Dự án nhóm phù hợp với các đầu việc được định hình sẵn, ví dụ: bài tập cuối kỳ ở trường, task-based project trong công ty.

- Đội (team) hoạt động linh hoạt hơn, lãnh đạo được luân phiên hoặc chia sẻ, tập trung vào trách nhiệm “với nhau” hơn là “cho bản thân”. Dự án đội phù hợp với các bối cảnh như thi đấu, khởi nghiệp, hoặc phát triển sản phẩm sáng tạo.

- Áp dụng 4 nguyên tắc "giải pháp cùng thắng" để nâng cao hiệu quả đội nhóm:

- Chu kỳ tồn vong của một đội gồm 5 giai đoạn: Thành lập → Sóng gió → Định chuẩn → Thành tựu → Chấm dứt. Hiểu rõ chu kỳ này giúp chúng ta điều phối tâm lý và chiến lược trong từng giai đoạn.

Có bao giờ sau những nỗ lực, thời gian và công sức bạn bỏ ra cho một dự án nhóm và bạn thất vọng nhận ra rằng: “Thà mình làm một mình còn có thể tốt hơn làm nhóm như thế này”. Hay những lúc khác, bạn cảm thấy vô cùng tràn trề động lực cùng niềm vui và hứng khởi khi làm việc nhóm cùng những người bạn mà bạn tin tưởng và cùng nhau đạt được mục tiêu đề ra. Những ví dụ này làm chúng ta nghi hoặc về liệu “làm việc cùng nhau” có thực sự tốt hơn “làm việc độc lập” không?

Trước hết, chúng ta cần hiểu “làm việc cùng nhau” hay theo ngôn từ khoa học là thực hiện công việc với tính chất cá nhân và đội. Tức nôm na là làm việc với con người và những người mà chúng ta làm cùng đó có cam kết với nhau cho một mục tiêu nào đó. Trong bài viết này thì mình sẽ chia sẻ sâu về làm việc “nhóm” khác với làm việc “theo đội” như thế nào, từ đó phân tích, bàn luận, cũng như đưa ra một vài góc nhìn cá nhân của mình để sao cho chúng ta đạt được kết quả tốt nhất khi làm việc cùng người khác. Trước hết, một vài “acknowledgement” mọi người cân nhắc trước khi đọc tiếp:

- Thứ nhất, bài viết này xuất phát từ vấn đề cá nhân của mình, nên sẽ không đảm bảo tình đầy đủ và đa chiều cho tất cả các trường hợp. Vì vậy mình chủ yếu đào sâu về những gì mình có trải nghiệm, kiến thức và những bài học mình tích góp được. Mình chủ yếu sẽ lấy dẫn chứng từ việc mình làm việc nhóm ở trường khác như thế nào khi chúng ta làm các project “phi tổ chức”. Tuy nhiên để đảm bảo sự tin cậy và khoa học thì:

- Thứ hai, nguồn tài liệu mình tham khảo chính cho bài viết này là sách “Kỷ nguyên mới của Quản trị” (phiên bản thứ 11) do Richard L. Daft viết. Đây cũng là tài liệu mình được giảng dạy trong môn “Quản trị học” ở trường. Tuy nhiên, không phải tất cả các chương trong sách đều được dạy, và bao gồm cả chương mình đã đọc và nghiên cứu cho bài viết này đó là: Chương 18 - Làm việc theo đội. Nếu các bạn có cuốn sách này thì có thể lấy ra lướt qua vài trang để chúng ta có thể hiểu rõ nhất về vấn đề chúng ta bàn luận trong bài viết này nhé.

Trước hết, chúng ta cần hiểu “làm việc theo team (đội)” là gì và làm việc nhóm khác với nó như thế nào. Chúng ta có 2 cụm từ cần làm rõ là: “làm việc” và “đội”. Theo khái niệm trong sách, “đội” là

Có thể hiểu đơn giản rằng bạn không làm một mình, mà làm việc với một hay một vài người khác nữa. Bạn và những người đó lên kế hoạch, đặt mục tiêu và làm các công việc mà mỗi người có trách nhiệm hoàn thành (hoặc được phân công hoặc do chính mình đặt ra và đảm nhận) để cùng đạt được mục tiêu chung. Mục tiêu chung có thể hiểu là một thành tựu nào đó mang lại giá trị “như nhau” cho tất cả mọi người, và mình sẽ giải thích kỹ hơn tại sao giá trị đó lại được “phân phối” đều cho tất cả mọi người trong team, đặc biệt khi so sánh với làm việc nhóm.

Có 7 khác biệt chính mà chúng ta cần làm rõ, để từ đó có một cách tiếp cận phù hợp từ bối cảnh mà chúng ta cần phải làm việc cùng những người khác.

- Thứ nhất, sự khác biệt về “lãnh đạo”. Trong khi nhóm cần có một nhà lãnh đạo mạnh được chỉ định, thì đội có vai trò lãnh đạo được luân phiên hay chia sẻ. Theo góc nhìn của mình thì nó phụ thuộc vào bối cảnh “tổ chức”. Cụ thể, nhóm thường được hình thành dựa trên một “tổ chức” nào đó, trong khi “đội” lại mang tính tự phát mà thiếu đi “tổ chức” ngay ban đầu. “Tổ chức” ở đây có thể hiểu là một dự án được sắp xếp và định hình rõ ràng ngay từ đầu. Một ví dụ điển hình là một dự án trong công ty thường được định hình rất rõ ràng ngay từ đầu khi mà mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức đã được định sẵn. Các dự án chủ yếu xoay qua việc đóng góp cho những thứ đó, từ việc xây dựng các chiến lược, chiến thuật cho đến thực hiện các kế hoạch cụ thể để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Vì lẽ đó mà dự án cần có một người lãnh đạo có quyền lực để chỉ định, từ đó tránh việc các thành viên đi lệch hướng khỏi mục tiêu đề ra. Nó cũng giống như chúng ta chèo một con thuyền cùng nhau, nếu không có một thuyền trưởng biết rõ chúng ta cần đi đâu và từ đó dẫn dắt mọi người đi đúng hướng để đến nơi có kho báu nhanh, an toàn nhất - thì có lẽ mỗi người sẽ điều một hướng và con thuyền sẽ chẳng bao giờ chạm đích. Nếu bạn đang là sinh viên (và mình cũng vậy), thì mình xin lấy một ví dụ rất đỗi nan giải mà lại rất quen thuộc với chúng ta đó là “làm project các môn ở trường”. Về cơ bản, các “project” này được đình hình sẵn và khá rõ ràng, qua việc chúng ta đã được học ngay từ đầu, hiểu về mục tiêu học tập, và cả quá trình chúng ta chuẩn bị kiến thức qua từng buổi học để áp dụng cho dự án cuối kỳ. Dự án cuối kỳ thật ra cũng chỉ xoay quanh những gì chúng ta đã định hình trước đó, có chăng là chúng ta nghĩ ra những hướng tiếp cận sáng tạo từ những khuôn mẫu có sẵn. Và một leader dự án - người nắm rõ bài, hiểu mục tiêu môn học và có định hướng rõ ràng cho dự án chung đó là vị thuyền trưởng dẫn dắt tất cả mọi người đến kho báu. Và đó là những “dự án” mà chúng ta biết rõ nhóm cần phải làm gì thôi, chứ trên thực tế không phải dự án nào cũng có hình thù rõ ràng dễ quan sát như vậy cả, mà nó là cả mê cung mà mỗi thành viên cần phải đi những hướng khác nhau để tìm được lối thoát ở nơi lấp ló những tia sáng. Mình lấy ví dụ điển hình như project cuộc thi. Chúng ta có được chuẩn bị nền tảng trước khi thi không? Câu trả lời rõ ràng là không! Vậy thì cái hình thù đó lấy ở đâu? Hay nếu trong bối cảnh doanh nghiệp bắt đầu khởi nghiệp, vậy mục tiêu sứ mệnh và tầm nhìn đó đã được xác định rõ ràng chưa? Chưa kể đến là mục tiêu cho từng chiến lược cụ thể để gia nhập và dành thị phần sau đó. Tất cả đều là những dấu hỏi. Vậy thì liệu chúng ta có nên chèo con thuyền về một hướng trong khí chúng ta cũng không biết là sẽ tới đâu không? Rõ ràng là không. Và đó là lúc thay vì chúng ta chăm chăm đợi vị thuyền trưởng đó xuất hiện thì đó là lúc mỗi người trong team là một “thuỷ thủ tiên phong”. Nghĩa là ai cũng có thể tiên phong về một khía cạnh nào đó cho đến khi tất cả thuyền viên định hình được con đường sẽ đi tới kho báu. Trong một cuộc thi cũng vậy, kể cả một người am hiểu bài làm đến mấy thì chúng ta vẫn không thể xác định được đích đến rõ ràng được. Chẳng có một ranh giới nào để xác định được cả, trong khi phạm vi của môn học thì được xác định rõ ràng ngay trong phần mục tiêu môn học và chính những gì chúng ta đã học. Khi đó mỗi người cần phải phát huy thế mạnh của mình để xác định hướng đi, từ đó vẽ nên bản đồ chung cho cả nhóm. Trong bối cảnh cuộc thi, có thể bạn này có thế mạnh, kinh nghiệm về business, bạn kia lại creative trong khi một bạn nữa lại thiên về technology. Mỗi bạn sẽ tập trung mở rộng vòng tròn hiểu biết đó thì sẽ xác định được hướng đi chung. Đó chính là điểm giao thoa giữa các “initiatives”.

Khi đó ai cũng có thể là “leader”, tuy nhiên, mình tin chắc rằng trong một đội nhóm sẽ luôn có những bạn “cừu (sheep)” mà đôi khi chúng ta muốn phải thốt lên rằng: “thà tao làm một mình còn hơn”.

- Và đó là lý do chúng ta cân nhắc sự khác biệt thứ hai: “Trách nhiệm”. Các dự án nhóm sẽ tập trung vào việc làm cho cá nhân có trách nhiệm với bản thân dự án đó hơn là có trách nhiệm với nhau. Bởi lẽ, dự án đó đã được định hình sẵn, trách nhiệm anh bao nhiêu, anh sẽ được bấy nhiêu. Ở trên mình có nói đến giá trị được chia “như nhau” nhưng đối với dự án nhóm thì nó thật ra không phân bố đều như vậy mà đúng hơn là “ai làm nhiều hưởng nhiều”, mà thường là người đứng đầu vì họ có trách nhiệm cao hơn những người còn lại. Mình lấy ví dụ về bối cảnh doanh nghiệp (sự khác biệt thứ 3: Kết quả mang tính cá nhân hay tập thể). Tiền lương và thưởng cho một dự án thành công tất nhiên sẽ được chia nhiều cho người có đóng góp lớn, từ đó thúc đẩy mỗi cá nhân có trách nhiệm hơn với dự án đề ra. Về project ở trường, ai được phân công nhiều, với mức độ hoàn thành cao và kết quả tốt, tất nhiên sẽ được điểm cao hơn, kể cả nếu điểm có được chia theo tổng thì vẫn có thể được chia lại cho các thành viên để đảm bảo tính “công bằng”. Mình không xuyên tạc rằng việc làm theo nhóm như này là vị lợi nhưng đó là thực tế. Một project cụ thể được đưa ra với các đầu mục rõ ràng, các đơn vị đo lường và KPIs cụ thể thì việc lợi ích được phân phối không đồng đều là chuyện hiển nhiên. Nhưng vấn đề là người lãnh đạo mà mình nói ở khác biệt thứ nhất phải đảm bảo rằng tất cả thành viên hiểu rõ được cái đích đến đó có giá trị như thế nào với tất cả mọi người. Nói cách khác, họ cần cần phải thúc đẩy và “truyền thông” (theo chương 17 trong sách) sao cho tất cả các thành viên trong nhóm cùng tạo ra một kết quả tốt nhất để từ đó lợi ích mang lại là cao nhất, khi đó tất cả mọi người đều có lợi, và cốt lõi nằm ở chỗ lợi ích tốt nhất cho cả nhóm. Tuy nhiên, làm việc theo team thì nó lại khác. Cái bản đồ kia đâu ra mà có? Rồi những “chú cừu” kia thì sao? Chúng ta đâu biết rằng giá trị kết quả như nào để cam kết với dự án đâu? Vậy thì tại sao chúng ta phải nỗ lực cho dự án? Và đúng là thế, chúng ta cần có trách nhiệm “với nhau”, “với nhau”. Nghĩa là, mỗi thành viên trong team, cần cam kết với nhau để hoàn thành dự án. Sẽ hiếm có trường hợp, ai làm nhiều hưởng nhiều mà thứ chúng ta cần là cam kết cùng nhau để đạt được mục tiêu chung. Thường thì trong một đội, điểm cân bằng tốt nhất đó chính là sự ngang nhau tương đối về trách nhiệm. Nghĩa là ai cũng có đóng góp tương tự nhau, ai cũng tạo ra giá trị. Điều này sẽ giúp cho mỗi cá nhân có động lực để tiếp tục đóng góp và họ cảm thấy những đóng góp của mình có giá trị. Trở lại với ví dụ về cuộc thi sinh viên. Sẽ không có thang điểm nào phân phối điểm lại cho từng người trong một team cả. Và nếu một hay một vài thành viên không thể cam kết tạo ra giá trị như những người khác đang đóng góp thì tại sao họ phải đóng góp nhiều hơn những chú cừu đó? Vì vậy, chúng ta cần phải cam kết không chỉ với các thành viên khác, mà là chính cả bản thân mình cho dự án nữa. Sự cam kết được dựng xây tốt (theo tài liệu) dựa trên “sự gắn kết của đội”. Mình thấy quan điểm này hoàn toàn thuyết phục. Cụ thể là các yếu tố sau: Sự tương tác trong đội, các mục tiêu được chia sẻ, sự hấp dẫn của đội với cá nhân. Sự tương tác có thể bắt đầu từ việc làm quen, hiểu điểm mạnh điểm yếu để cùng nhau làm việc. Các mục tiêu được chia sẻ chính là kho báu chung mà mỗi nhà tiên phong đã cùng nhau đắp xây. Và chính sự hấp dẫn của đội với cá nhân. “Của đội” chứ không phải đơn thuần là “của Project” (ý trước) nữa. Của đội nghĩa là cảm giác hài lòng, vui vẻ và được tôn trọng và đóng góp trong chính đội của mình.

- Khác biệt tiếp theo đó là các cuộc họp. Theo khía cạnh quản trị học thì nó là tổ chức. Nhóm về mặt tổ chức thì nó thường có cấp độ. Ví dụ theo phòng ban chức năng thì sẽ có Head, rồi đến trưởng phòng rồi đến nhân viên. Sếp khi đi họp với các cấp trên về thì chủ yếu triển khai các cuộc họp để brief lại cho trưởng phòng. Trưởng phòng khi đã nắm rõ thì bàn giao lại cho các nhân viên. Và cứ thế các cuộc họp được định hình rõ ràng, và bóc tách từng lớp thông tin cụ thể cho các cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp. Sếp thì bàn giao chiến lược, leader thì bàn giao chiến thuật, rồi nhân viên triển khai. Bởi lẽ thế nên các cuộc họp thường diễn ra ngắn, được chuẩn bị kỹ càng, và các agenda cụ thể. Dự án nhóm ở trường cũng không khác là bao. Meet rồi chia việc. Cũng không lạ lắm các bạn nhỉ? Leader brief lại những gì cần làm dựa trên outline bài cuối kỳ. Mỗi thành viên nắm và thực hiện phần việc của mình. Và thế là người nào việc nấy cho đến khi chốt lại bản chung cuối cùng. Nhưng mà nếu là bối cảnh khởi nghiệp, hay làm việc trong team với các thành viên cùng cấp thì sao? Đó là chính là sự khác biệt của đội. Một team thiết kế sản phẩm với những cá nhân có các thế mạnh khác nhau như UX/UI, Dev và User có lẽ phải ngồi họp hàng giờ liền để thảo luận và giải quyết vô vàn vấn đề khác nhau. Họ có thể bàn luận về các khía cạnh khác nhau từ UX/UI như nào để giữ chân người dùng, chức năng ra sao để đáp ứng nhu cầu và thiết kế như thế nào cho khả thi - từ đó định hình ra được sản phẩm để đưa ra thị trường. Và tất nhiên, khi đã cam kết với nhau, và những “chú cừu” giờ có lẽ đã trở thành những “nhà tiên phong” thì tranh cãi là không tránh khỏi. Và theo quy luật mâu thuẫn giữa các mặt đối lập từ quan điểm triết học thì đó là tiền đề của sự phát triển.

Biểu đồ trên cho chúng ta thấy “tranh cãi” tạo ra tác động tích cực như thế nào cho dự án. Có lẽ mức độ xung đột đã được thể hiện qua sự cam kết và trách nhiệm của mỗi thành viên. Họ tranh cãi vì họ muốn tạo ra một kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, nếu tranh cãi nhiều quá sẽ gây ra mâu thuẫn, từ đó ảnh hưởng đáng kể đến “môi trường” khiến cho mỗi người trong team làm việc không còn thoải mái nữa, từ đó ảnh hưởng đến đóng góp hay còn nói là “drop” luôn đó. Vậy làm sao để giải quyết tranh cãi? Theo tài liệu thì có các phong cách xử lý xung đột sau đây:

Các phong cách đó được mô hình hoá như trên. Thoạt nhìn có vẻ phong cách hợp tác là tốt nhất. Nhưng theo những gì thầy mình dạy thì quản trị nó đa sắc màu lắm nên cũng tuỳ vào trường hợp nữa. Nhiều lúc mình cũng muốn hợp tác lắm mà teammate không hợp tác thì cũng mệt (phong cách né tránh). Kiểu như là mình suggest như này mà teammate cũng không đưa ra feedback gì cũng không đưa ra hướng phát triển như nào thì cũng hỏi chấm luôn. Vì 2 bên không hợp tác nên sẽ thường sẽ xảy ra 2 trường hợp, một là tao quyết luôn (phong cách thống trị) hai là thôi như này cũng được (phong cách nửa vời). Nghe có vẻ không có tối ưu đúng không? Thật ra là nó cũng tối ưu rồi đó! Nếu đặt mình vào trong trường hợp đó thì mới có thể hiểu rõ. Cảm giác như chúng ta không cách nào hợp tác được nữa và càng cố gắng  hợp tác, càng làm cho “môi trường” làm việc càng trở nên xấu đi, từ đó ảnh hưởng đến kết quả đầu ra. Giống như là cố gắng quẹt một bao diêm bị ướt vậy. Trong khi việc tiếp cận với phong cách thoả hiệp hay thống trị lại tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn từ đó thúc đẩy kết quả cuối cùng. Một người sao cũng được lại cộng hưởng với một người rất quyết đoán thì con thuyền sẽ lái rất nhanh (chỉ là nó hơi rủi ro lệch hướng), trong khi cách tiếp cận nửa vời lại khiến cho con thuyền đi một cách ổn định hơn, không quá nhanh không quá chậm nhưng lại an toàn (ít rủi ro hơn).

- Khác biệt tiếp theo: đo lường hiệu quả (khía cạnh kiểm soát của quản trị). Khía cạnh này mình cũng đã manh nha phần nào ở các khác biệt ở trên rồi. Làm việc theo nhóm thì đo lường thông qua sự ảnh hưởng vào kinh doanh (mà thường thấy là KPIs). KPIs càng cao thường là hiệu quả càng lớn vì bản thân nó là “Key Performance”. Trong khi làm việc theo đội thì sẽ tập trung vào “đo lượng hiệu quả trực tiếp bằng các đánh giá kết quả tập thể”. Chúng ta sẽ không hỏi là: “mày/em/bạn hoàn thành task này đến đâu rồi” mà chúng ta sẽ xem xét là “task này của mày/em/bạn đóng góp như nào trong project rồi nè”. Chúng ta sẽ tập trung tracking tiến độ của dự án hơn là đóng góp của cá nhân bởi lẽ như mình nói ở trên, giá trị được phân phối như nhau cho một dự án team. Và việc tạo động lực cho mỗi thành viên trong team qua những đóng góp của họ trong dự án đội là vô cùng quan trọng để giúp họ tiếp tục đóng góp. Ví dụ: “Ê tao thấy brief này của mày tập trung giải quyết được hầu hết các pain points của user luôn á, có thể là tao bổ sung thêm khía cạnh mong đợi bằng UI nữa  thì mình xong phần user luôn”.

- Và cuối cùng, “Coordination và Collaboration”. Đây là hai triết lý mình thường cân nhắc khi mới bắt đầu làm quen với việc làm việc nhóm ở trường. Lúc đó mình thường hay position bản thân là người thiên về Coordination tức là có xu hướng làm việc độc lập và ghép chúng lại cho dự án. Tuy nhiên, Coordination lại không phù hợp với dự án đội. Về dự án nhóm, như mình đã phân tích, trách nhiệm được san sẻ có thể không đồng đều và mục tiêu của dự án khá rõ ràng và chỉ cần một người lãnh đạo tốt họ sẽ giúp kết nối các phần đó lại với nhau để tạo ra một kết quả tốt chung tốt nhất dựa vào điểm mạnh của từng mảnh ghép. Ví dụ một dự án nhóm ở trường, chia mỗi thành viên một phần, ai làm phần nấy (uỷ quyền cho cá nhân). Và mỗi người vì giá trị tương ứng của mình sẽ nỗ lực hoàn thành phần việc của mình tốt nhất, từ đó đưa kết quả chung của cả nhóm đi lên và thế là tất cả mọi người đều có lợi. But wait, làm việc theo đội thì như coordination như vậy có ổn không? Theo lời khuyên trong sách thì là không. Nên là “Collaboration” hay nói cách khác là “chia sẻ công việc”. Vẫn ví dụ ở trên nhưng trong bối cảnh cuộc thi. Chúng ta không thể phân công là: “ok, mày làm phần này, tao làm phần này” rạch ròi và người nào việc nấy. Như đã nói, không có một ranh giới và một đích đến nào cụ thể cho các dự án đội, mà mỗi bước đi là bước cùng nhau, vừa cùng nhau định hình. Nhưng không có nghĩa là cái gì cũng cùng nhau làm. Mà ở đây chính là “chia sẻ”. “Chia” công việc này cho bạn, “sẻ” task này với tôi. Tức là một đội thi sẽ cùng nhau làm task này trước khi qua task khác, và trong task đó, chúng ta cần chia cụ thể ra mỗi người cần làm gì rồi cộng tác lại với nhau (khác với uỷ quyền cho một người làm toàn bộ task đó rồi đánh giá lại chúng mà là cùng nhau làm và cùng nhau đánh giá một kết quả chung).

Đó là tất cả những khác biệt mà chúng ta cần phải nắm rõ để có thể “truyền thông” lại cho các member của mình dựa trên những tình huống cụ thể. Mỗi cách tiếp cận dù nhóm hay đội cần phải phù hợp với bối cảnh dự án. Chúng ta cũng cần linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường quản trị chứ không nên cứng nhắc theo một cách tiếp cận và khi đó thì ranh giới giữa sự khác biệt đó cũng không còn quan trọng nữa mà chính là kết quả cuối cùng và chính sự hài lòng của mỗi thành viên.

Thứ nhất, “Teamwork makes dream work”. Dù làm việc nhóm hay đội, thì kết quả của một tập thể phối hợp hiểu quả luôn cao hơn kết quả của một cá nhân bất kể nỗ lực như thế nào đi nữa. Có lẽ là vì nguồn lực hạn chế nên chúng ta không thể làm tất cả và giỏi tất cả. Khi đó mỗi mảnh ghép giúp dự án hay con thuyền đi đến đích nhanh hơn và an toàn hơn.

Thứ hai, kết quả và giá trị. Không có ranh giới hay bản đồ nào dẫn lối ngay từ đầu cho một dự án đội, và mỗi cá nhân đều nên là một người tiên phong cho một hướng đi chung. Bất kể đóng góp cá nhân khác nhau như thế nào, giá trị thường sẽ luôn phân phối như nhau cho mỗi thành viên trong nhóm. Vì vậy làm việc theo nhóm hiệu quả giúp tạo ra kết quả tốt nhất, đó có thể là đạt giải một cuộc thi, xuất bản một bài nghiên cứu hay thành công dành thị phần lớn cho một sản phẩm đổi mới sáng tạo.

Thứ nhất, tách con người ra khỏi vấn đề: Nôm na là anh không sai, chúng ta sai. Không quy chụm vấn đề về một người và cùng nhau giải quyết.

Thứ hai, tập trung vào lợi ích, chứ không phải nhu cầu hiện tại: Không phải vì nhu cầu của tôi, tôi muốn làm cái này để đóng góp cho dự án, mà là chúng ta cần làm việc này để tạo ra lợi ích mà chúng ta đều muốn.

Thứ ba tạo ra nhiều lựa chọn để đạt được lợi ích chung: Như đã nói làm việc trong đội thường không có đầu ra rõ ràng, vì vậy các options khác nhau nên được đưa ra để cân nhắc nhằm đạt được lợi ích chung.

Cuối cùng, nhấn mạnh rằng kết quả dựa trên các tiêu chuẩn khách quan: Vì dự án đội đã không định hình rõ ràng rồi, các kết quả lại còn không được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn khách quan (chẳng hạn như tiêu chí chấm điểm của cuộc thi) thì rất dễ gây ra mâu thuẫn.

1. Thành lập: “lập team thi E-com không m?”, “Lập team phát triển sản phẩm này nhé”, “Chúng ta cùng làm bài nghiên cứu này nha”. Thật những nhu cầu này đều xuất phát từ lợi ích mong đợi đằng sau của mỗi người cả. Đi thi để đạt giải bỏ vào CV, lập team phát triển sản phẩm để khởi nghiệp kiếm lợi nhuận, làm bài nghiên cứu chung để phát huy nguồn lực tối đa để publish trên các tạp chí.

2. Sóng gió: “Rồi giờ làm gì?”, “Next step” tiếp theo là gì?” Vì bản chất dự án không được định rõ nên từ đầu nên đây là lúc sóng gió ập đến để mỗi cá nhân định hướng lộ trình cho “đứa con chung” của cả team.

3. Định chuẩn: “Làm như này được chưa?”, “Rồi giờ mình chốt idea nào?”,… Đó là những cuộc họp triền miên, debate thâu đêm. Tuy nhiên, cần phải được định chuẩn, như nào là hợp lý, như nào nên bỏ đi trên các tiêu chuẩn khác quan như lộ trình phát triển sản phẩm ở giai đoạn trước hay flow bài đã xác định.

4. Thành tựu: Mỗi người một việc nhưng chúng ta cùng làm. Không nên: “mày làm như nào không ổn”, nên: “tao thấy làm như này thì khả thi hơn”

5. Chấm dứt: “nộp bài”, “đưa sản phẩm ra thị trường”, “xuất bản bài viết”. Tuy nhiên chấm dứt đội thôi, nhưng không chấm dứt môi trường làm việc. Nghĩa là vẫn có thể thành lập một đội mới cùng những thành viên đó cho một mục tiêu mới.

Nhận ra những giai đoạn này giúp một team member chuẩn bị tốt cho từng giai đoạn của một team project, bắt đầu với việc định hướng từ đầu, bước qua sóng gió, định chuẩn hướng đi, cùng nhau đạt thành tựu và cùng nhau khép lại dự án. 

Kết lại, bài viết này nhằm đưa ra cho các bạn một góc nhìn khoa học về cách tiếp cận làm việc nhóm hay làm việc đội sao cho hiệu quả. Lý thuyết là một phần như vậy nhưng áp dụng mình tin là rất khó. Tuy nhiên, ít nhất chúng ta nên chuẩn bị hành trang về mặt mindset để có cách tiếp cận phù hợp hơn. Từ đó ứng dụng những gì chúng ta cảm thấy phù hợp với bối cảnh quản trị. Đối với mình, quản lý đội nhóm thật ra cũng chỉ là một phần cho kết quả của dự án. Các phần khác cũng vô cùng quan trọng như kỹ năng của mỗi thành viên, khả năng giao tiếp v.v… đóng góp một phần to lớn trong thành bại của một dự án. Nếu chúng ta tập trung quá nhiều vào quản trị mà quên mất để quản trị được thì phải có kỹ năng để hoàn thành dự án. Nhưng nếu chúng ta có kỹ năng nhưng lại không quản trị tốt thì sẽ kỹ năng đó sẽ không giúp chúng ta đạt được kết quả mong đợi. Mình tin rằng, quản trị đội nhóm, đặc biệt là đội tốt sẽ giúp team đạt được kết quả cao nhất dựa trên kỹ năng của mỗi thành viên. Và kỹ năng chính là chìa khoá đẩy giới hạn đó càng xa hơn nữa. 

Nếu có bất kỳ thắc mắc, góp ý nào, mình rất mong đợi lắng nghe và phản hồi từ các bạn. Mình là Dacien, chúc các bạn làm việc đội và nhóm hiệu quả.