Xây dựng Tầm nhìn Doanh nghiệp: Nền tảng cho Chiến lược Phát triển Bền vững

Các công ty đạt được thành công bền vững có các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi vẫn cố định trong khi các chiến lược và thực tiễn kinh doanh của họ không ngừng thích ứng với một thế giới đang thay đổi. Động lực bảo tồn cốt lõi trong khi kích thích tiến bộ là lý do tại sao các công ty như Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola và Nordstrom trở thành những tổ chức ưu tú có khả năng tự đổi mới và đạt được hiệu suất vượt trội trong dài hạn. Nhân viên Hewlett-Packard từ lâu đã biết rằng sự thay đổi triệt để trong thực tiễn hoạt động, chuẩn mực văn hóa và chiến lược kinh doanh không có nghĩa là đánh mất tinh thần của HP Way, các nguyên tắc cốt lõi của công ty. Johnson & Johnson liên tục đặt câu hỏi về cấu trúc của mình và cải tiến các quy trình trong khi vẫn giữ nguyên các lý tưởng được thể hiện trong tín điều của mình. Vào năm 1996, 3M đã bán một số doanh nghiệp lớn đã trưởng thành của mình - một động thái gây ngạc nhiên cho báo chí kinh doanh khi tập trung lại vào mục đích cốt lõi lâu dài của mình là giải quyết các vấn đề chưa được giải quyết một cách sáng tạo. Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty như thế này trong nghiên cứu của mình cho cuốn sách Xây dựng để trường tồn: Thói quen thành công của các công ty có tầm nhìn xa và nhận thấy rằng họ đã vượt trội hơn thị trường chứng khoán nói chung gấp 12 lần kể từ năm 1925.

Những công ty thực sự vĩ đại hiểu rõ sự khác biệt giữa những gì không bao giờ nên thay đổi và những gì nên cởi mở để thay đổi, giữa những gì thực sự thiêng liêng và những gì không. Khả năng hiếm có này trong việc quản lý tính liên tục và thay đổi, đòi hỏi một kỷ luật được thực hành một cách có ý thức, có liên hệ chặt chẽ với khả năng phát triển tầm nhìn. Tầm nhìn đưa ra hướng dẫn về những gì cốt lõi cần bảo tồn và những gì cần thúc đẩy tiến bộ hướng tới trong tương lai. Tuy nhiên, tầm nhìn đã trở thành một trong những từ bị lạm dụng và ít được hiểu nhất trong ngôn ngữ, gợi lên những hình ảnh khác nhau cho những người khác nhau: về các giá trị sâu sắc, thành tích xuất sắc, mối quan hệ xã hội, mục tiêu phấn khởi, động lực thúc đẩy hoặc lý do tồn tại. Chúng tôi đề xuất một khuôn khổ khái niệm để định nghĩa tầm nhìn, làm rõ và chặt chẽ hơn những khái niệm mơ hồ xoay quanh thuật ngữ thời thượng này, đồng thời đưa ra hướng dẫn thực tế để xây dựng một tầm nhìn mạch lạc trong một tổ chức. Đây là một khuôn khổ mang tính quy định bắt nguồn từ sáu năm nghiên cứu và được tinh chỉnh, thử nghiệm thông qua quá trình làm việc liên tục của chúng tôi với các giám đốc điều hành từ nhiều tổ chức khác nhau trên khắp thế giới.

Một tầm nhìn được hình thành tốt bao gồm hai thành phần chính: hệ tư tưởng cốt lõi và tương lai được hình dung. Hệ tư tưởng cốt lõi, tức phần âm "ying" trong sơ đồ của chúng ta, định nghĩa những gì chúng ta đại diện và lý do chúng ta tồn tại. Âm bất biến và bổ sung cho phần dương "yang", tương lai được hình dung. Tương lai được hình dung là những gì chúng ta khao khát trở thành, đạt được, tạo ra một điều gì đó đòi hỏi sự thay đổi và tiến bộ đáng kể để đạt được.

Tư tưởng cốt lõi định nghĩa bản sắc bền vững của một tổ chức - một bản sắc nhất quán vượt qua mọi chu kỳ sống của sản phẩm hoặc thị trường, những đột phá công nghệ, các trào lưu quản lý và cá nhân lãnh đạo. Trên thực tế, đóng góp lâu dài và quan trọng nhất của những người xây dựng nên các công ty có tầm nhìn chính là tư tưởng cốt lõi. Như Bill Hewlett đã nói về người bạn lâu năm và đối tác kinh doanh David Packard khi Packard qua đời cách đây không lâu: "Đối với công ty, điều tuyệt vời nhất mà ông để lại chính là bộ quy tắc đạo đức được gọi là Phương thức HP." Tư tưởng cốt lõi của HP, vốn đã dẫn dắt công ty kể từ khi thành lập hơn 50 năm trước, bao gồm sự tôn trọng sâu sắc đối với cá nhân, sự tận tâm với chất lượng và độ tin cậy ở mức giá phải chăng, cam kết với trách nhiệm cộng đồng (chính Packard đã để lại 4,3 tỷ đô la cổ phiếu Hewlett-Packard cho một quỹ từ thiện), và quan điểm rằng công ty tồn tại để đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và phúc lợi của nhân loại. Những nhà sáng lập công ty như David Packard, Masaru Ibuka của Sony, George Merck của Merck, William McKnight của 3M và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng việc biết mình là ai quan trọng hơn việc biết mình đang đi đâu, bởi vì đích đến của bạn sẽ thay đổi khi thế giới xung quanh bạn thay đổi. Các nhà lãnh đạo qua đời, sản phẩm trở nên lỗi thời, thị trường thay đổi, công nghệ mới xuất hiện, và các trào lưu quản lý đến rồi đi, nhưng hệ tư tưởng cốt lõi trong một công ty vĩ đại sẽ trường tồn như một nguồn cảm hứng và chỉ dẫn.

Hệ tư tưởng cốt lõi tạo nên chất keo gắn kết một tổ chức khi nó phát triển, phi tập trung hóa, đa dạng hóa, mở rộng ra toàn cầu và phát triển sự đa dạng nơi làm việc. Hãy nghĩ về nó tương tự như các nguyên tắc của Do Thái giáo đã gắn kết người Do Thái trong nhiều thế kỷ mà không có quê hương, ngay cả khi họ di cư khắp nơi. Hoặc hãy nghĩ về những chân lý được coi là hiển nhiên trong Tuyên ngôn Độc lập, hay những lý tưởng và nguyên tắc trường tồn của cộng đồng khoa học gắn kết các nhà khoa học từ mọi quốc tịch lại với nhau vì mục đích chung là thúc đẩy tri thức nhân loại. Bất kỳ tầm nhìn hiệu quả nào cũng phải thể hiện hệ tư tưởng cốt lõi của tổ chức, bao gồm hai phần riêng biệt: các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên tắc và giáo điều chỉ đạo; và mục đích cốt lõi, lý do tồn tại cơ bản nhất của tổ chức.

Giá trị cốt lõi. Giá trị cốt lõi là những nguyên lý thiết yếu và trường tồn của một tổ chức. Là một tập hợp nhỏ các nguyên tắc chỉ đạo vượt thời gian, các giá trị cốt lõi không cần bất kỳ sự biện minh bên ngoài nào; chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những người trong tổ chức. Các giá trị cốt lõi của Công ty Walt Disney về trí tưởng tượng và sự lành mạnh không bắt nguồn từ nhu cầu thị trường mà từ niềm tin nội tại của người sáng lập rằng trí tưởng tượng và sự lành mạnh nên được nuôi dưỡng vì chính lợi ích của chúng. William Procter và James Gamble đã không thấm nhuần vào văn hóa của P&G việc tập trung vào sự xuất sắc của sản phẩm chỉ như một chiến lược thành công mà như một nguyên lý gần như tôn giáo. Và giá trị đó đã được truyền lại trong hơn 15 thập kỷ bởi chính những người P&G. Phục vụ khách hàng, thậm chí đến mức phục tùng, là một phong cách sống tại Nordstrom, bắt nguồn từ năm 1901, tám thập kỷ trước khi các chương trình dịch vụ khách hàng trở nên phổ biến. Đối với Bill Hewlett và David Packard, sự tôn trọng cá nhân trước hết và trên hết là một giá trị cá nhân sâu sắc; họ không học được điều đó từ sách vở hay nghe từ một chuyên gia quản lý. Và Ralph S. Larsen, CEO của Johnson & Johnson, đã nói như thế này: "Những giá trị cốt lõi thể hiện trong tôn chỉ của chúng tôi có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do chúng tôi có chúng. Chúng tôi có chúng vì chúng định nghĩa cho chúng tôi những gì chúng tôi đại diện, và chúng tôi sẽ giữ vững chúng ngay cả khi chúng trở thành bất lợi cạnh tranh trong một số tình huống nhất định."

Vấn đề là một công ty lớn tự quyết định những giá trị cốt lõi mà họ coi là cốt lõi, phần lớn không phụ thuộc vào môi trường hiện tại, các yêu cầu cạnh tranh hoặc các xu hướng quản lý. Rõ ràng, không có bộ giá trị cốt lõi nào đúng trên toàn cầu. Một công ty không cần phải có dịch vụ khách hàng (Sony không có) hoặc sự tôn trọng cá nhân (Disney không có) hoặc chất lượng (Wal-Mart Stores không có) hoặc tập trung vào thị trường (HP không có) hoặc làm việc nhóm (Nordstrom không có) là giá trị cốt lõi của mình. Một công ty có thể có các hoạt động vận hành và chiến lược kinh doanh xoay quanh những phẩm chất đó mà không cần chúng là cốt lõi của nó. Hơn nữa, các công ty lớn không cần phải có các giá trị cốt lõi dễ mến hoặc nhân văn, mặc dù nhiều công ty có. Điều quan trọng không phải là một tổ chức có những giá trị cốt lõi nào mà là nó có những giá trị cốt lõi đó hay không.

Các công ty thường chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thường từ ba đến năm. Thực tế, chúng tôi nhận thấy không có công ty có tầm nhìn nào mà chúng tôi nghiên cứu trong cuốn sách này có nhiều hơn năm giá trị: hầu hết chỉ có ba hoặc bốn. Và, quả thực, chúng ta nên lường trước điều đó. Chỉ một vài giá trị có thể thực sự là cốt lõi - tức là, chúng phải nền tảng và được duy trì sâu sắc đến mức hiếm khi thay đổi, nếu không muốn nói là không bao giờ.

Để xác định các giá trị cốt lõi của tổ chức, hãy nỗ lực hết sức để xác định những giá trị nào thực sự là cốt lõi. Nếu bạn nêu ra nhiều hơn năm hoặc sáu giá trị, rất có thể bạn đang nhầm lẫn giữa các giá trị cốt lõi (không thay đổi) với các hoạt động vận hành, chiến lược kinh doanh hoặc chuẩn mực văn hóa (những giá trị cần được thay đổi). Hãy nhớ rằng, các giá trị phải trường tồn theo thời gian. Sau khi bạn đã soạn thảo danh sách sơ bộ các giá trị cốt lõi, hãy tự hỏi về từng giá trị. Nếu hoàn cảnh thay đổi và khiến chúng ta bị thiệt thòi vì giữ vững giá trị cốt lõi này, liệu chúng ta có còn giữ nó không? Nếu bạn không thể thành thật trả lời là "có", thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên được loại bỏ khỏi danh sách xem xét.

Một công ty công nghệ cao băn khoăn liệu có nên đưa chất lượng vào danh sách các giá trị cốt lõi hay không. Vị CEO hỏi: "Giả sử mười năm nữa, chất lượng không còn tạo ra sự khác biệt lớn trên thị trường của chúng ta nữa. Giả sử điều duy nhất quan trọng là tốc độ và mã lực chứ không phải chất lượng. Liệu chúng ta có còn muốn đưa chất lượng vào danh sách các giá trị cốt lõi nữa không?" Các thành viên trong ban quản lý nhìn nhau và cuối cùng nói không. Chất lượng vẫn nằm trong chiến lược của công ty, và các chương trình cải tiến chất lượng vẫn được áp dụng như một cơ chế thúc đẩy tiến bộ; nhưng chất lượng không nằm trong danh sách các giá trị cốt lõi.

Những người nên tham gia vào việc diễn đạt các giá trị cốt lõi sẽ khác nhau tùy theo quy mô, tuổi đời và sự phân tán về mặt địa lý của công ty, nhưng trong nhiều trường hợp, chúng tôi đã đề xuất cái mà chúng tôi gọi là Nhóm Sao Hỏa. Hoạt động như sau: Hãy tưởng tượng rằng bạn được yêu cầu tái tạo những thuộc tính tốt nhất của tổ chức mình trên một hành tinh khác nhưng bạn chỉ có chỗ trên tàu vũ trụ cho năm đến bảy người. Bạn nên cử ai? Rất có thể, bạn sẽ chọn những người có hiểu biết sâu sắc về các giá trị cốt lõi của bạn, mức độ uy tín cao nhất với đồng nghiệp của họ và mức độ năng lực cao nhất. Chúng tôi thường yêu cầu những người được tập hợp lại để làm việc về các giá trị cốt lõi để đề cử một Nhóm Sao Hỏa gồm năm đến bảy cá nhân (không nhất thiết phải là tất cả từ nhóm đã tập hợp). Không thể tránh khỏi, cuối cùng họ sẽ chọn những đại diện có độ tin cậy cao, những người làm rất tốt việc diễn đạt các giá trị cốt lõi chính xác vì họ là hình mẫu của những giá trị đó - một phần đại diện cho mã di truyền của công ty.

Ngay cả các tổ chức toàn cầu bao gồm những người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau cũng có thể xác định một tập hợp các giá trị cốt lõi chung. Bí quyết là làm việc từ cá nhân đến tổ chức. Những người tham gia vào việc diễn đạt các giá trị cốt lõi cần trả lời một số câu hỏi: Cá nhân bạn mang những giá trị cốt lõi nào vào công việc của mình? (Những giá trị này phải cơ bản đến mức bạn sẽ giữ chúng bất kể chúng có được khen thưởng hay không.) Bạn sẽ nói với con cái mình những giá trị cốt lõi nào mà bạn giữ trong công việc và bạn hy vọng chúng sẽ giữ khi chúng trở thành người lớn đi làm? Nếu sáng mai bạn thức dậy với đủ tiền để nghỉ hưu cho đến hết đời, bạn có tiếp tục sống theo những giá trị cốt lõi đó không? Bạn có thể hình dung chúng vẫn có giá trị với bạn 100 năm nữa như ngày hôm nay không? Bạn có muốn giữ những giá trị cốt lõi đó, ngay cả khi tại một thời điểm nào đó một hoặc nhiều trong số chúng trở thành bất lợi cạnh tranh? Nếu ngày mai bạn thành lập một tổ chức mới trong một lĩnh vực công việc khác, bạn sẽ xây dựng những giá trị cốt lõi nào vào tổ chức mới bất kể ngành nghề của tổ chức đó là gì? Ba câu hỏi cuối cùng đặc biệt quan trọng vì chúng tạo ra sự khác biệt quan trọng giữa các giá trị cốt lõi lâu dài không nên thay đổi và các thực hành và chiến lược nên thay đổi liên tục.

Mục đích Cốt lõi. Mục đích cốt lõi, phần thứ hai của hệ tư tưởng cốt lõi, là lý do tồn tại của một tổ chức. Một mục đích hiệu quả phản ánh động lực lý tưởng của mọi người khi thực hiện công việc của công ty. Nó không chỉ mô tả kết quả đầu ra hay khách hàng mục tiêu của tổ chức; nó còn nắm bắt được linh hồn của tổ chức. Mục đích, như được minh họa bằng bài phát biểu của David Packard trước nhân viên HP năm 1960, đi sâu vào những lý do sâu xa hơn cho sự tồn tại của một tổ chức, vượt ra ngoài việc chỉ kiếm tiền. Packard nói:

Trước hết, tôi muốn thảo luận về lý do tại sao một công ty tồn tại. Nói cách khác, tại sao chúng ta ở đây? Tôi nghĩ rằng nhiều người đã sai lầm khi cho rằng một công ty tồn tại chỉ đơn giản là để kiếm tiền. Mặc dù đây là một kết quả quan trọng của sự tồn tại của một công ty, Nhưng chúng ta phải đào sâu hơn và tìm ra lý do thực sự cho sự tồn tại của chúng ta. Khi chúng ta tìm hiểu điều này, chúng ta chắc chắn đi đến kết luận rằng một nhóm người tập hợp lại và tồn tại như một tổ chức mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau hoàn thành một điều gì đó mà họ không thể hoàn thành một cách riêng lẻ - họ đóng góp cho xã hội, một cụm từ nghe có vẻ sáo rỗng nhưng lại rất cơ bản.... Bạn có thể nhìn xung quanh [trong thế giới kinh doanh nói chung và] thấy những người chỉ quan tâm đến tiền và không quan tâm đến điều gì khác, nhưng động lực cơ bản chủ yếu đến từ mong muốn làm một điều gì đó khác: tạo ra một sản phẩm, cung cấp một dịch vụ nói chung để làm một điều gì đó có giá trị.

Mục đích (phải tồn tại ít nhất 100 năm) không nên bị nhầm lẫn với các mục tiêu cụ thể hoặc chiến lược kinh doanh (phải thay đổi nhiều lần trong 100 năm). Mặc dù bạn có thể đạt được một mục tiêu hoặc hoàn thành một chiến lược, nhưng bạn không thể thực hiện được mục đích; nó giống như một ngôi sao dẫn đường trên đường chân trời – mãi mãi theo đuổi nhưng không bao giờ chạm tới. Tuy nhiên, mặc dù bản thân mục đích không thay đổi, nhưng nó vẫn truyền cảm hứng cho sự thay đổi. Chính việc mục đích không bao giờ có thể được hiện thực hóa trọn vẹn đồng nghĩa với việc một tổ chức không bao giờ có thể ngừng thúc đẩy sự thay đổi và tiến bộ.

Khi xác định mục đích, một số công ty mắc sai lầm khi chỉ mô tả các dòng sản phẩm hoặc phân khúc khách hàng hiện tại của họ. Chúng tôi không coi tuyên bố sau đây là một mục đích hiệu quả: "Chúng tôi tồn tại để thực hiện điều lệ của chính phủ và tham gia vào thị trường thế chấp thứ cấp bằng cách đóng gói các khoản thế chấp thành chứng khoán đầu tư." Tuyên bố này chỉ mang tính mô tả. Một tuyên bố mục đích hiệu quả hơn nhiều sẽ là tuyên bố của ban điều hành Hiệp hội Thế chấp Quốc gia Liên bang, Fannie Mae: "Củng cố cấu trúc xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà." Thị trường thế chấp thứ cấp như chúng ta biết có thể sẽ không tồn tại trong 100 năm nữa, nhưng việc củng cố cấu trúc xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà có thể là một mục đích lâu dài, bất kể thế giới thay đổi như thế nào. Được dẫn dắt và truyền cảm hứng bởi mục đích này, Fannie Mae đã khởi động một loạt các sáng kiến táo bạo vào đầu những năm 1990, bao gồm một chương trình phát triển các hệ thống mới để giảm 40% chi phí thẩm định thế chấp trong năm năm; các chương trình xóa bỏ phân biệt đối xử trong quy trình cho vay (được hỗ trợ bởi 5 tỷ đô la trong các thử nghiệm thẩm định); và một mục tiêu táo bạo là cung cấp 1 nghìn tỷ đô la vào năm 2000 cho 10 triệu gia đình vốn trước đây không có cơ hội sở hữu nhà – những người thiểu số, người nhập cư và nhóm thu nhập thấp.

Tương tự, 3M định nghĩa mục đích của mình không phải là keo dán và vật liệu mài mòn mà là hành trình không ngừng nghỉ để giải quyết những vấn đề chưa được giải quyết một cách sáng tạo - một mục đích luôn dẫn dắt 3M vào những lĩnh vực mới. Mục đích của McKinsey & Company không phải là tư vấn quản lý mà là giúp các tập đoàn và chính phủ thành công hơn: trong 100 năm tới, có thể sẽ cần đến những phương pháp khác ngoài tư vấn. Hewlett-Packard không tồn tại để sản xuất thiết bị kiểm tra và đo lường điện tử mà là để đóng góp kỹ thuật nhằm cải thiện cuộc sống của con người - một mục đích đã đưa công ty đi xa khỏi nguồn gốc ban đầu là thiết bị điện tử. Hãy tưởng tượng nếu Walt Disney hình thành mục đích của công ty mình là làm phim hoạt hình, thay vì làm cho mọi người hạnh phúc; có lẽ chúng ta đã không có Chuột Mickey, Disneyland, Trung tâm EPCOT, hay Đội khúc côn cầu Anaheim Mighty Ducks.

Một phương pháp hiệu quả để đạt được mục đích là đặt ra năm câu hỏi "Tại sao". Hãy bắt đầu với câu mô tả "Chúng tôi tạo ra sản phẩm X" hoặc "Chúng tôi cung cấp dịch vụ X", rồi tự hỏi "Tại sao điều đó lại quan trọng?" năm lần. Sau một vài câu hỏi "Tại sao", bạn sẽ nhận ra mình đang đi sâu vào mục đích cơ bản của tổ chức.

Chúng tôi đã sử dụng phương pháp này để đào sâu và làm phong phú thêm cuộc thảo luận về mục đích khi làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường. Ban điều hành đã họp trong vài giờ và đưa ra tuyên bố mục đích sau đây cho tổ chức của họ: Cung cấp dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có. Sau đó, chúng tôi đặt câu hỏi: Tại sao việc cung cấp dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có lại quan trọng? Sau một hồi thảo luận, các giám đốc điều hành đã trả lời theo cách phản ánh sâu sắc hơn về mục đích của tổ chức: Cung cấp dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có để khách hàng của chúng tôi hiểu rõ hơn về thị trường của họ. Một cuộc thảo luận sâu hơn đã giúp các thành viên trong nhóm nhận ra rằng ý thức về giá trị bản thân của họ không chỉ đến từ việc giúp khách hàng hiểu rõ hơn về thị trường của họ mà còn từ việc đóng góp vào thành công của họ. Sự tự vấn này cuối cùng đã dẫn dắt công ty xác định mục đích của mình là: Đóng góp vào thành công của khách hàng bằng cách giúp họ hiểu rõ thị trường của mình. Với mục đích này, công ty hiện đang định hình các quyết định về sản phẩm của mình không phải bằng câu hỏi "Liệu nó có bán được không?" mà bằng câu hỏi "Liệu nó có đóng góp vào thành công của khách hàng không?"

Năm câu hỏi "Tại sao" có thể giúp các công ty trong bất kỳ ngành nào định hình công việc của họ một cách có ý nghĩa hơn. Một công ty nhựa đường và sỏi có thể bắt đầu bằng câu nói: "Chúng tôi sản xuất các sản phẩm từ sỏi và nhựa đường". Sau một vài câu hỏi "Tại sao", họ có thể kết luận rằng việc sản xuất nhựa đường và sỏi rất quan trọng vì chất lượng cơ sở hạ tầng đóng vai trò thiết yếu đối với sự an toàn và trải nghiệm của mọi người; vì lái xe trên đường gồ ghề rất khó chịu và nguy hiểm; vì máy bay 747 không thể hạ cánh an toàn trên đường băng được xây dựng với tay nghề kém hoặc bê tông kém chất lượng; vì các tòa nhà sử dụng vật liệu kém chất lượng sẽ yếu đi theo thời gian và sụp đổ trong động đất. Từ sự tự vấn như vậy, mục đích này có thể nảy sinh: Cải thiện cuộc sống của mọi người bằng cách nâng cao chất Lượng các công trình nhân tạo. Với mục đích tương tự, Công ty Granite Rock tại Watsonville, California, đã giành được Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige - một thành tích không hề dễ dàng đối với một công ty khai thác đá và nhựa đường nhỏ. Và Granite Rock đã trở thành một trong những công ty tiến bộ và thú vị nhất mà chúng tôi từng gặp trong bất kỳ ngành nào.

Lưu ý rằng không có mục đích cốt lõi nào thuộc nhóm "tối đa hóa tài sản của cổ đông". Vai trò chính của mục đích cốt lõi là định hướng và truyền cảm hứng. Việc tối đa hóa tài sản của cổ đông không truyền cảm hứng cho mọi người ở mọi cấp bậc trong tổ chức, và nó cũng chẳng mang lại nhiều chỉ dẫn. Tối đa hóa tài sản của cổ đông là mục đích mặc định cho những tổ chức chưa xác định được mục đích cốt lõi thực sự của mình. Nó là một mục đích thay thế, và còn yếu hơn nữa.

Khi những người trong các tổ chức lớn nói về thành tựu của họ, họ ít đề cập đến lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu. Người Motorola nói về những cải tiến chất lượng ấn tượng và ảnh hưởng của sản phẩm họ tạo ra đối với thế giới. Người Hewlett-Packard nói về những đóng góp kỹ thuật của họ cho thị trường. Người Nordstrom nói về dịch vụ khách hàng vượt trội và hiệu suất cá nhân đáng kinh ngạc của những nhân viên bán hàng xuất sắc. Khi một kỹ sư Boeing nói về việc ra mắt một chiếc máy bay mới đầy thú vị và mang tính cách mạng, cô ấy không nói rằng: "Tôi dồn hết tâm huyết vào dự án này vì nó sẽ tăng thêm 37 xu vào lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu của chúng tôi."

Một cách để đạt được mục đích vượt xa việc chỉ tối đa hóa lợi ích của cổ đông là chơi trò "Sát nhân hàng loạt ngẫu nhiên của công ty". Trò chơi này hoạt động như sau: Giả sử bạn có thể bán công ty cho một người sẵn sàng trả một mức giá mà mọi người trong và ngoài công ty đều đồng ý là quá công bằng (ngay cả khi có một loạt giả định rất hào phóng về dòng tiền dự kiến trong tương lai của công ty). Giả sử thêm rằng người mua này sẽ đảm bảo việc làm ổn định cho tất cả nhân viên với cùng mức lương sau khi mua lại nhưng không đảm bảo rằng những công việc đó sẽ thuộc cùng một ngành. Cuối cùng, giả sử người mua có kế hoạch phá sản công ty sau khi mua lại, sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sẽ bị ngừng sản xuất, hoạt động của công ty sẽ bị đóng cửa, tên thương hiệu của công ty sẽ bị xếp xó mãi mãi, v.v. Công ty sẽ hoàn toàn chấm dứt sự tồn tại. Bạn có chấp nhận lời đề nghị đó không? Tại sao có hoặc tại sao không? Công ty sẽ mất gì nếu ngừng tồn tại? Tại sao việc công ty tiếp tục tồn tại lại quan trọng? Chúng tôi thấy bài tập này rất hiệu quả trong việc giúp các giám đốc điều hành thực tế, tập trung vào tài chính suy ngẫm về những lý do sâu xa hơn cho sự tồn tại của tổ chức họ.

Cũng cần làm rõ rằng vai trò của hệ tư tưởng cốt lõi là dẫn dắt và truyền cảm hứng, chứ không phải để tạo sự khác biệt. Hai công ty có thể có cùng giá trị cốt lõi hoặc mục đích. Nhiều công ty có thể có mục đích đóng góp kỹ thuật, nhưng ít công ty nào sống hết mình với mục tiêu đó như Hewlett-Packard. Nhiều công ty có thể có mục đích bảo tồn và cải thiện cuộc sống con người, nhưng ít công ty nào giữ vững mục tiêu đó sâu sắc như Merck. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi là dịch vụ khách hàng xuất sắc, nhưng ít công ty nào tạo ra được một nền văn hóa mạnh mẽ xoay quanh giá trị đó như Nordstrom. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi là đổi mới, nhưng ít công ty nào tạo ra được những cơ chế liên kết mạnh mẽ thúc đẩy sự đổi mới mà chúng ta thấy ở 3M. Chính tính xác thực, tính kỷ luật và sự nhất quán mà hệ tư tưởng đó được sống – chứ không phải nội dung của hệ tư tưởng – mới là điều tạo nên sự khác biệt giữa các công ty có tầm nhìn xa so với phần còn lại.

Tư tưởng cốt lõi chỉ cần có ý nghĩa và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức; nó không cần phải gây hứng thú cho người ngoài. Tại sao không? Bởi vì chính những người trong tổ chức mới là người cần cam kết với tư tưởng của tổ chức về lâu dài. Tư tưởng cốt lõi cũng có thể đóng vai trò quyết định ai là người trong tổ chức và ai là người ngoài. Một tư tưởng rõ ràng và được diễn đạt rõ ràng sẽ thu hút những người có giá trị cá nhân phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty; ngược lại, nó sẽ đẩy lùi những người có giá trị cá nhân không phù hợp. Bạn không thể áp đặt những giá trị cốt lõi hoặc mục đích mới lên mọi người. Giá trị cốt lõi và mục đích cũng không phải là những thứ mà mọi người có thể chấp nhận được. Các nhà điều hành thường tự hỏi: Làm thế nào để mọi người chia sẻ tư tưởng cốt lõi của chúng ta? Bạn không thể. Bạn không thể. Thay vào đó, hãy tìm những người có khuynh hướng chia sẻ giá trị cốt lõi và mục đích của bạn; thu hút và giữ chân những người đó; và để những người không chia sẻ giá trị cốt lõi của bạn đi nơi khác. Thật vậy, chính quá trình diễn đạt tư tưởng cốt lõi có thể khiến một số người rời đi khi họ nhận ra rằng họ không phù hợp với cốt lõi của tổ chức. Hãy chào đón kết quả đó. Chắc chắn việc duy trì sự đa dạng về con người và quan điểm trong hệ tư tưởng cốt lõi là điều đáng mong muốn. Những người cùng chia sẻ các giá trị cốt lõi và mục đích không nhất thiết phải có cùng suy nghĩ hay ngoại hình.

Đừng nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi với các tuyên bố về hệ tư tưởng cốt lõi. Một công ty có thể có một hệ tư tưởng cốt lõi rất mạnh mẽ mà không cần một tuyên bố chính thức. Ví dụ, Nike (theo hiểu biết của chúng tôi) chưa chính thức tuyên bố về mục đích cốt lõi của mình. Tuy nhiên, theo quan sát của chúng tôi, Nike có một mục đích cốt lõi mạnh mẽ thấm nhuần toàn bộ tổ chức: trải nghiệm cảm xúc cạnh tranh, chiến thắng và nghiền nát đối thủ. Nike có một khuôn viên trông giống như một đền thờ tinh thần cạnh tranh hơn là một khu phức hợp văn phòng công ty. Những bức ảnh khổng lồ về các anh hùng Nike phủ kín tường, những tấm bảng đồng của các vận động viên Nike được treo dọc theo Đại lộ Danh vọng Nike, tượng các vận động viên Nike được đặt dọc theo đường chạy bao quanh khuôn viên, và các tòa nhà tôn vinh những nhà vô địch như vận động viên marathon Olympic Joan Benoit, siêu sao bóng rổ Michael Jordan và vận động viên quần vợt John McEnroe. Những người làm việc tại Nike không cảm thấy được kích thích bởi tinh thần cạnh tranh và thôi thúc trở nên hung dữ sẽ không tồn tại lâu trong văn hóa công ty. Ngay cả tên của công ty cũng phản ánh tinh thần cạnh tranh: Nike là nữ thần chiến thắng của Hy Lạp. Vì vậy, mặc dù Nike chưa chính thức tuyên bố mục đích của mình, nhưng rõ ràng họ có một mục đích mạnh mẽ.

Do đó, việc xác định các giá trị cốt lõi và mục đích không phải là một bài tập về ngôn từ. Thực tế, một tổ chức sẽ tạo ra nhiều tuyên bố khác nhau theo thời gian để mô tả hệ tư tưởng cốt lõi. Trong kho lưu trữ của Hewlett-Packard, chúng tôi đã tìm thấy hơn nửa tá phiên bản khác nhau của Phương thức HP, được David Packard soạn thảo từ năm1956 đến năm 1972. Tất cả các phiên bản đều nêu ra những nguyên tắc giống nhau, nhưng cách diễn đạt lại khác nhau tùy thuộc vào thời đại và hoàn cảnh. Tương tự,hệ tư tưởng cốt lõi của Sony đã được diễn đạt theo nhiều cách khác nhau trong suốt lịch sử công ty. Khi thành lập, Masaru Ibuka đã mô tả hai yếu tố chính trong hệ tư tưởng của Sony: "Chúng tôi sẽ chào đón những khó khăn về mặt kỹ thuật và tập trung vào các sản phẩm kỹ thuật cực kỳ tinh vi, có ích cho xã hội bất kể số lượng; chúng tôi sẽ đặt trọng tâm chính vào năng lực, hiệu suất và phẩm chất cá nhân để mỗi cá nhân có thể thể hiện tốt nhất năng lực và kỹ năng của mình." Bốn thập kỷ sau, khái niệm này lại xuất hiện trong một tuyên bố về tư tưởng cốt lõi mang tên Tinh thần Tiên phong của Sony: "Sony là người tiên phong và không bao giờ có ý định đi sau người khác. Thông qua sự tiến bộ, Sony muốn phục vụ toàn thế giới. Sony sẽ luôn là người tìm kiếm những điều chưa biết... Sony có nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích khả năng của mỗi người... và luôn cố gắng phát huy tối đa tiềm năng của mỗi người. Đây chính là sức mạnh cốt lõi của Sony." Cùng những giá trị cốt lõi, nhưng ngôn từ lại khác nhau.

Do đó, bạn nên tập trung vào việc truyền tải đúng nội dung, nắm bắt được bản chất của các giá trị cốt lõi và mục đích. Vấn đề không phải là tạo ra một tuyên bố hoàn hảo mà là hiểu sâu sắc về các giá trị cốt lõi và mục đích của tổ chức, từ đó có thể được thể hiện theo nhiều cách khác nhau. Trên thực tế, chúng tôi thường đề xuất rằng sau khi đã xác định được cốt lõi, các nhà quản lý nên tự xây dựng tuyên bố về các giá trị cốt lõi và mục đích để chia sẻ với nhóm của mình.

Cuối cùng, đừng nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi và khái niệm năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi là một khái niệm chiến lược xác định năng lực của tổ chức bạn – những gì bạn đặc biệt giỏi – trong khi hệ tư tưởng cốt lõi thể hiện những gì bạn đại diện và lý do tồn tại của bạn. Năng lực cốt lõi phải phù hợp với hệ tư tưởng cốt lõi của công ty và thường bắt nguồn từ đó; nhưng chúng không phải là một. Ví dụ, Sony có năng lực cốt lõi về thu nhỏ – một thế mạnh có thể được áp dụng một cách chiến lược cho nhiều loại sản phẩm và thị trường. Nhưng họ không có hệ tư tưởng cốt lõi về thu nhỏ. Sony thậm chí có thể không có thu nhỏ như một phần chiến lược của mình trong 100 năm nữa, nhưng để duy trì một công ty vĩ đại, họ vẫn sẽ có những giá trị cốt lõi giống như được mô tả trong Tinh thần Tiên phong của Sony và cùng một lý do cơ bản cho sự tồn tại – cụ thể là, thúc đẩy công nghệ vì lợi ích của công chúng. Trong một công ty có tầm nhìn xa như Sony, năng lực cốt lõi thay đổi qua nhiều thập kỷ, trong khi hệ tư tưởng cốt lõi thì không.

Một khi bạn đã hiểu rõ về hệ tư tưởng cốt lõi, bạn nên thoải mái thay đổi bất cứ điều gì không thuộc về nó. Từ đó trở đi, bất cứ khi nào ai đó nói rằng điều gì đó không nên thay đổi vì "nó là một phần văn hóa của chúng ta" hoặc "chúng ta vẫn luôn làm theo cách đó" hay bất kỳ lý do nào tương tự, hãy nhắc đến quy tắc đơn giản này: Nếu nó không phải là cốt lõi, nó cần được thay đổi. Phiên bản mạnh mẽ của quy tắc này là: Nếu nó không phải là cốt lõi, hãy thay đổi nó! Tuy nhiên, việc diễn đạt hệ tư tưởng cốt lõi chỉ là điểm khởi đầu. Bạn cũng phải xác định loại tiến bộ nào bạn muốn thúc đẩy.

Thành phần chính thứ hai của khung tầm nhìn là tương lai được hình dung. Nó bao gồm hai phần: một mục tiêu táo bạo từ 10 đến 30 năm, cùng với những mô tả sống động về việc đạt được mục tiêu đó sẽ như thế nào. Chúng tôi nhận ra rằng cụm từ "tương lai được hình dung" có phần nghịch lý. Một mặt, nó truyền tải sự cụ thể - một điều gì đó hữu hình, sống động và thực tế. Mặt khác, nó bao hàm một khoảng thời gian chưa thành hiện thực - với những ước mơ, hy vọng và khát vọng.

Qua nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy các công ty có tầm nhìn xa thường sử dụng những sứ mệnh táo bạo, hay còn gọi là BHAGS (viết tắt của Big, Hairy, Audacious Goals) như một cách hiệu quả để thúc đẩy tiến trình. Mọi công ty đều có mục tiêu. Nhưng có sự khác biệt giữa việc chỉ có một mục tiêu và việc cam kết thực hiện một thử thách to lớn, đầy thách thức như chinh phục đỉnh Everest. Một BHAG thực sự phải rõ ràng và thuyết phục, đóng vai trò là điểm tập trung nỗ lực thống nhất và là chất xúc tác cho tinh thần đồng đội. Nó có một vạch đích rõ ràng, nhờ đó tổ chức có thể biết khi nào mình đã đạt được mục tiêu; mọi người đều muốn hướng đến vạch đích. Một BHAG thu hút mọi người – nó vươn ra và nắm bắt họ. Nó hữu hình, tràn đầy năng lượng, tập trung cao độ. Mọi người hiểu ngay; chỉ cần giải thích rất ít hoặc không cần giải thích. Ví dụ, sứ mệnh lên mặt trăng của NASA vào những năm 1960 – “Đưa con người lên Mặt Trăng và đưa họ trở về an toàn” không cần một ủy ban gồm những người viết lách dành hàng giờ liền để biến mục tiêu thành một tuyên bố sứ mệnh dài dòng, khó nhớ. Bản thân mục tiêu này rất dễ nắm bắt - hấp dẫn đến mức có thể diễn đạt theo 100 cách khác nhau mà ai cũng dễ dàng hiểu được. Hầu hết các tuyên bố của công ty mà chúng ta từng thấy đều không thúc đẩy được sự tiến triển vì chúng không chứa đựng cơ chế mạnh mẽ của một BHAG.

Mặc dù các tổ chức có thể có nhiều BHAG ở các cấp độ khác nhau hoạt động cùng lúc, nhưng tầm nhìn đòi hỏi một loại BHAG đặc biệt - một BHAG cấp tầm nhìn áp dụng cho toàn bộ tổ chức và cần từ 10 đến 30 năm nỗ lực để hoàn thành. Việc đặt ra BHAG trong tương lai xa như vậy đòi hỏi phải suy nghĩ vượt ra ngoài khả năng hiện tại của tổ chức và môi trường hiện tại. Thật vậy, việc đặt ra một mục tiêu như vậy buộc đội ngũ điều hành phải có tầm nhìn xa, thay vì chỉ mang tính chiến lược hay chiến thuật. Một BHAG không nên là một canh bạc chắc chắn - nó có lẽ chỉ có 50% đến 70% khả năng thành công, nhưng tổ chức phải tin rằng dù sao thì mình cũng có thể đạt được mục tiêu. Một BHAG cần nỗ lực phi thường và có lẽ một chút may mắn. Chúng tôi đã giúp các công ty xây dựng một BHAG cấp tầm nhìn bằng cách khuyên họ suy nghĩ theo bốn loại chính:

BHAG mục tiêu cụ thể - “Trở thành công ty 125 tỷ đô vào năm 2000” của Wal-Mart, 1990;

BHAG kẻ thù chung - “Hạ gục Adidas” của Nike, thập niên 1960 hoặc “Tiêu diệt Yamaha!” của Honda, thập niên 1970;

BHAG hình tượng hóa - “Trở thành Nike của ngành xe đạp” của Giro, 1986 hoặc “Harvard của miền Tây” của Stanford, thập niên 1940;

BHAG tái cấu trúc nội bộ - “Trở thành số 1 hoặc số 2 ở mọi thị trường và kết hợp sức mạnh của tập đoàn lớn với sự nhanh nhẹn của công ty nhỏ” của GE, thập niên 1980.

Mô tả sống động. Bên cạnh các BHAG ở tầm nhìn, một tương lai được hình dung cần thứ mà chúng ta gọi là mô tả sống động, tức là một mô tả sống động, hấp dẫn và cụ thể về việc đạt được BHAG đó sẽ như thế nào. Hãy nghĩ về việc chuyển tầm nhìn từ ngôn từ thành hình ảnh, tạo ra một hình ảnh mà mọi người có thể lưu giữ trong đầu. Vấn đề ở đây là vẽ nên một bức tranh bằng ngôn từ. Vẽ tranh là điều cần thiết để hiện thực hóa BHAG từ 10 đến 30 năm trong tâm trí mọi gười.

Ví dụ, Henry Ford đã hiện thực hóa mục tiêu dân chủ hóa ngành ô tô bằng lời mô tả sống động này: “Tôi sẽ chế tạo một chiếc ô tô cho đại đa số mọi người.... Giá của nó sẽ rất thấp đến nỗi không một người đàn ông nào có mức lương tốt lại không thể sở hữu một chiếc và cùng gia đình tận hưởng những giờ phút vui vẻ trong không gian rộng mở tuyệt vời của Chúa.... Khi tôi hoàn thành, mọi người sẽ đủ khả năng mua một chiếc, và ai cũng sẽ có một chiếc. Ngựa sẽ biến mất khỏi đường cao tốc, ô tô sẽ trở nên hiển nhiên... [và chúng ta sẽ] tạo việc làm với mức lương tốt cho nhiều người."

Bộ phận hỗ trợ linh kiện của một công ty sản phẩm máy tính có một tổng giám đốc có thể mô tả một cách sống động mục tiêu trở thành một trong những bộ phận được săn đón nhất trong công ty: "Chúng tôi sẽ được các đồng nghiệp tôn trọng và ngưỡng mộ.... Các giải pháp của chúng tôi sẽ được các bộ phận sản phẩm cuối tích cực tìm kiếm, những người sẽ đạt được những 'cú hích' sản phẩm đáng kể trên thị trường phần lớn nhờ vào đóng góp kỹ thuật của chúng tôi.... Chúng tôi sẽ tự hào về bản thân.... Những người triển vọng nhất trong công ty sẽ tìm cách làm việc trong bộ phận của chúng tôi.... Mọi người sẽ tự nguyện đưa ra phản hồi rằng họ yêu thích những gì họ đang làm.... [Nhân viên của chúng tôi] sẽ hành động hết mình.... [Họ] sẽ sẵn lòng làm việc chăm chỉ vì họ muốn.... Cả nhân viên và khách hàng sẽ cảm thấy rằng bộ phận của chúng tôi đã đóng góp vào cuộc sống của họ theo cách tích cực."

Vào những năm 1930, Merck đã đặt ra Mục tiêu Bền vững (BHAG) để chuyển mình từ một nhà sản xuất hóa chất thành một trong những công ty sản xuất thuốc hàng đầu thế giới, với năng lực nghiên cứu sánh ngang với bất kỳ trường đại học lớn nào. Khi mô tả tương lai được hình dung này, George Merck đã phát biểu tại lễ khánh thành cơ sở nghiên cứu của Merck vào năm 1933: "Chúng tôi tin rằng công việc nghiên cứu được thực hiện với sự kiên nhẫn và bền bỉ sẽ mang lại sức sống mới cho ngành công nghiệp và thương mại; và chúng tôi tin rằng trong phòng thí nghiệm mới này, với những công cụ chúng tôi đã cung cấp, khoa học sẽ được phát triển, kiến thức sẽ được nâng cao, và cuộc sống con người sẽ ngày càng thoát khỏi đau khổ và bệnh tật.... Chúng tôi cam kết mọi sự hỗ trợ của mình để doanh nghiệp này xứng đáng với niềm tin mà chúng tôi đặt vào. Xin hãy để ánh sáng của các bạn soi sáng, để những ai đang tìm kiếm Chân lý, những ai đang lao động để thế giới này trở thành một nơi tốt đẹp hơn để sống, để những ai đang giơ cao ngọn đuốc khoa học và tri thức trong thời kỳ đen tối về kinh tế và xã hội này, sẽ có thêm can đảm và cảm nhận được sự hỗ trợ từ đôi tay của mình."

Niềm đam mê, cảm xúc và niềm tin là những phần thiết yếu của một bức tranh sống động. Một số nhà quản lý không thoải mái khi thể hiện cảm xúc về ước mơ của mình, nhưng đó lại là động lực cho những người khác. Churchill hiểu điều đó khi ông mô tả BHAG mà Vương quốc Anh phải đối mặt vào năm 1940. Ông không chỉ nói: "Đánh bại Hitler". Ông nói: "Hitler biết rằng hắn sẽ phải đánh bại chúng ta trên hòn đảo này hoặc sẽ thua cuộc chiến. Nếu chúng ta có thể đứng lên chống lại hắn, toàn bộ châu Âu có thể được tự do, và cuộc sống của thế giới có thể tiến lên những vùng cao nguyên rộng lớn, ngập tràn ánh nắng. Nhưng nếu chúng ta thất bại, toàn bộ thế giới, bao gồm cả Hoa Kỳ, bao gồm tất cả những gì chúng ta từng biết và quan tâm, sẽ chìm vào vực thẳm của một Thời kỳ Đen tối mới, trở nên nham hiểm hơn và có lẽ còn kéo dài hơn nữa bởi ánh sáng của khoa học sai lệch. Vì vậy, chúng ta hãy chuẩn bị tinh thần cho nhiệm vụ của mình và hành động sao cho dù Đế quốc Anh và Khối Thịnh vượng chung của nó tồn tại được một nghìn năm, người ta vẫn sẽ nói: "Đây là giờ phút huy hoàng nhất của họ."

Một vài điểm chính. Đừng nhầm lẫn giữa tư tưởng cốt lõi và tương lai hình dung. Đặc biệt, đừng nhầm lẫn giữa mục đích cốt lõi và mục tiêu phát triển bền vững (BHAG). Các nhà quản lý thường đánh đồng cái này với cái kia, trộn lẫn chúng với nhau hoặc không phân biệt rõ ràng cả hai. Mục đích cốt lõi, chứ không phải một mục tiêu cụ thể nào, chính là lý do tồn tại của tổ chức. BHAG là một mục tiêu được xác định rõ ràng. Mục đích cốt lõi không bao giờ có thể hoàn thành, trong khi BHAG có thể đạt được trong 10 đến 30 năm. Hãy nghĩ về mục đích cốt lõi như một ngôi sao trên đường chân trời để theo đuổi mãi mãi; BHAG là ngọn núi cần chinh phục. Khi đã lên đến đỉnh, bạn sẽ tiếp tục chinh phục những ngọn núi khác.

Xác định hệ tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng thiết lập tương lai được hình dung là một quá trình sáng tạo. Chúng tôi thấy rằng các giám đốc điều hành thường gặp rất nhiều khó khăn khi đưa ra một BHAG thú vị. Họ muốn phân tích con đường tiến tới tương lai của mình. Do đó, chúng tôi thấy rằng một số giám đốc điều hành đạt được nhiều tiến bộ hơn bằng cách bắt đầu trước với mô tả sinh động và từ đó đi sâu vào BHAG. Cách tiếp cận này bao gồm việc bắt đầu bằng những câu hỏi như, Chúng ta đang ngồi đây sau 20 năm nữa; chúng ta muốn thấy điều gì? Công ty này nên trông như thế nào? Nhân viên nên cảm thấy thế nào? Công ty nên đạt được những gì? Nếu ai đó viết một bài báo cho một tạp chí kinh doanh lớn về công ty này sau 20 năm, bài báo đó sẽ nói gì? Một công ty công nghệ sinh học mà chúng tôi đã làm việc cùng đã gặp khó khăn trong việc hình dung tương lai của mình. Một thành viên trong ban điều hành cho biết: "Mỗi khi chúng tôi nghĩ ra một điều gì đó cho toàn bộ công ty, nó lại quá chung chung để có thể gây hứng thú với một điều gì đó tầm thường như 'công nghệ sinh học tiên tiến trên toàn thế giới'". Khi được yêu cầu vẽ nên bức tranh về công ty trong 20 năm tới, các giám đốc điều hành đã đề cập đến những điều như "trên trang bìa của Business Week như một câu chuyện thành công mẫu mực... danh sách mười công ty được ngưỡng mộ nhất của Fortune..... những sinh viên tốt nghiệp khoa học và kinh doanh giỏi nhất muốn làm việc tại đây... mọi người trên máy bay đều ca ngợi một trong những sản phẩm của chúng tôi với những người ngồi cùng ghế... 20 năm tăng trưởng lợi nhuận liên tiếp... một nền văn hóa kinh doanh đã tạo ra nửa tá bộ phận mới từ bên trong... các chuyên gia quản lý coi chúng tôi như một ví dụ về quản lý xuất sắc và tư duy tiến bộ", v.v. Từ đó, họ có thể đặt ra mục tiêu trở nên được kính trọng như Merck hoặc Johnson & Johnson trong lĩnh vực công nghệ sinh học.

Việc phân tích liệu một tương lai được hình dung có đúng đắn hay không là vô nghĩa. Với một sáng tạo - và nhiệm vụ là tạo ra một tương lai, chứ không phải dự đoán - thì không thể có câu trả lời đúng. Beethoven có tạo ra Giao hưởng số Chín đúng đắn không? Shakespeare có tạo ra Hamlet đúng đắn không? Chúng ta không thể trả lời những câu hỏi này; chúng thật vô nghĩa. Tương lai được hình dung bao gồm những câu hỏi thiết yếu như: Liệu nó có khiến chúng ta hứng khởi không? Chúng ta có thấy nó kích thích không? Nó có thúc đẩy động lực tiến lên không? Nó có khiến mọi người hăng hái không? Tương lai được hình dung phải thật sự thú vị đến mức nó sẽ tiếp tục duy trì động lực cho tổ chức ngay cả khi những nhà lãnh đạo đặt ra mục tiêu không còn nữa. City Bank, tiền thân của Citicorp, đã đặt ra BHAG "trở thành tổ chức tài chính toàn cầu hùng mạnh nhất, hữu ích nhất, có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất từ trước đến nay" - một mục tiêu đã tạo ra sự phấn khích qua nhiều thế hệ cho đến khi đạt được. Tương tự, sứ mệnh lên mặt trăng của NASA vẫn tiếp tục truyền cảm hứng cho mọi người mặc dù Tổng thống John F. Kennedy (người lãnh đạo gắn liền với việc đặt ra mục tiêu) đã qua đời nhiều năm trước khi hoàn thành.

Để tạo ra một tương lai hình dung hiệu quả đòi hỏi một mức độ tự tin và cam kết phi lý nhất định. Hãy nhớ rằng BHAG không chỉ là một mục tiêu; đó là một Mục tiêu Lớn, Đầy thách thức và Táo bạo. Thật không hợp lý khi một ngân hàng khu vực nhỏ đặt ra mục tiêu trở thành "tổ chức tài chính toàn cầu hùng mạnh nhất, hữu ích nhất, có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất từ trước đến nay", như City Bank đã làm vào năm 1915. Đó không phải là một tuyên bố hời hợt rằng "chúng ta sẽ dân chủ hóa ngành ô tô", như Henry Ford đã nói. Thật nực cười khi Philip Morris, công ty đứng thứ sáu với 9% thị phần vào những năm 1950, lại đặt ra mục tiêu đánh bại gã khổng lồ RJ Reynolds Tobacco Company và vươn lên vị trí số một. Sony, một doanh nghiệp nhỏ, eo hẹp về tài chính, lại tuyên bố mục tiêu thay đổi hình ảnh kém chất lượng của các sản phẩm Nhật Bản trên toàn thế giới. Tất nhiên, không chỉ sự táo bạo của mục tiêu mà còn cả mức độ cam kết với mục tiêu đó mới là yếu tố quan trọng. Boeing không chỉ hình dung một tương lai do máy bay thương mại của mình thống trị; họ đã đặt cược vào 707 và sau đó là 747. Nike không chỉ nói về ý tưởng đánh bại Adidas; họ đã dấn thân vào một cuộc thập tự chinh để hiện thực hóa giấc mơ. Quả thực, tương lai được hình dung nên tạo ra một chút "yếu tố nuốt nước bọt": Khi mọi người nhận ra những gì cần thiết để đạt được mục tiêu, họ nên có một tiếng "nuốt nước bọt" gần như rõ ràng.

Nhưng còn việc không hiện thực hóa được tương lai đã hình dung thì sao? Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi nhận thấy các công ty có tầm nhìn xa đã thể hiện khả năng đáng kinh ngạc trong việc đạt được ngay cả những mục tiêu táo bạo nhất của họ. Ford đã dân chủ hóa ngành ô tô; Citicorp đã trở thành ngân hàng có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất thế giới; Philip Morris đã vươn lên từ vị trí thứ sáu lên vị trí thứ nhất và đánh bại RJ Reynolds trên toàn thế giới; Boeing đã trở thành công ty máy bay thương mại thống trị; và có vẻ như Wal-Mart sẽ đạt được mục tiêu 125 tỷ đô la, ngay cả khi không có Sam Walton. Ngược lại, các công ty so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi thường không đạt được BHAG của họ, nếu họ có đặt ra. Sự khác biệt không nằm ở việc đặt ra những mục tiêu dễ dàng hơn: các công ty có tầm nhìn xa có xu hướng có những tham vọng táo bạo hơn. Sự khác biệt không nằm ở khả năng lãnh đạo lôi cuốn và có tầm nhìn xa: các công ty có tầm nhìn xa thường đạt được BHAG của họ mà không cần những nhà lãnh đạo vĩ đại như vậy. Sự khác biệt cũng không nằm ở chiến lược tốt hơn: các công ty có tầm nhìn xa thường hiện thực hóa mục tiêu của họ bằng một quá trình tự nhiên "hãy thử nhiều thứ và giữ lại những gì hiệu quả" hơn là bằng các kế hoạch chiến lược được vạch ra kỹ lưỡng. Thay vào đó, thành công của họ nằm ở việc xây dựng sức mạnh của tổ chức như là cách chính để họ tạo ra tương lai.

Tại sao Merck trở thành nhà sản xuất thuốc hàng đầu thế giới? Bởi vì các kiến trúc sư của Merck đã xây dựng nên tổ chức nghiên cứu và phát triển dược phẩm tốt nhất thế giới. Tại sao Boeing trở thành công ty máy bay thương mại thống trị thế giới? Bởi vì tổ chức kỹ thuật và tiếp thị tuyệt vời của họ, với khả năng hiện thực hóa những dự án như 747. Khi được hỏi về những quyết định quan trọng nhất đã góp phần vào sự phát triển và thành công của Hewlett-Packard, David Packard đã trả lời hoàn toàn bằng những quyết định nhằm xây dựng sức mạnh của tổ chức và đội ngũ nhân viên.

Cuối cùng, khi nghĩ về tương lai được hình dung, hãy cẩn thận với Hội chứng Chúng ta đã Đến - một trạng thái uể oải tự mãn xuất hiện khi một tổ chức đã đạt được một BHAG và không thể thay thế bằng một BHAG khác. NASA đã mắc phải hội chứng này sau những cuộc đổ bộ thành công lên mặt trăng. Sau khi đã đặt chân lên mặt trăng, bạn sẽ làm gì để tiếp tục? Ford đã mắc phải hội chứng này khi, sau khi thành công trong việc dân chủ hóa ngành ô tô, họ lại không đặt ra một mục tiêu mới có tầm quan trọng tương đương và trao cho General Motors cơ hội bứt phá vào những năm 1930. Apple Computer cũng mắc phải hội chứng này sau khi đạt được mục tiêu tạo ra một chiếc máy tính mà dân ngoại đạo cũng có thể sử dụng. Các công ty khởi nghiệp thường mắc phải Hội chứng Chúng ta đã Đến sau khi niêm yết cổ phiếu hoặc sau khi đạt đến giai đoạn mà sự tồn tại dường như không còn là vấn đề. Một tương lai được hình dung chỉ giúp ích cho một tổ chức chừng nào nó chưa đạt được. Trong quá trình làm việc với các công ty, chúng tôi thường nghe các giám đốc điều hành nói rằng: "Mọi thứ ở đây không còn thú vị như trước nữa; dường như chúng ta đã mất đà." Thông thường, loại nhận xét đó báo hiệu rằng tổ chức đã leo được một ngọn núi và chưa chọn ngọn núi mới để leo.

Nhiều giám đốc điều hành loay hoay với các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn. Đáng tiếc là hầu hết những tuyên bố đó hóa ra lại là một mớ hỗn độn các giá trị, mục tiêu, mục đích, triết lý, niềm tin, khát vọng, chuẩn mực, chiến lược, thực tiễn và mô tả. Chúng thường là một chuỗi từ ngữ nhàm chán, khó hiểu, thiếu cấu trúc, gợi lên câu trả lời "Đúng vậy, nhưng ai quan tâm?". Vấn đề còn nan giải hơn, những tuyên bố này hiếm khi liên kết trực tiếp với động lực cơ bản của các công ty có tầm nhìn: bảo tồn cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ. Động lực đó, chứ không phải tầm nhìn hay tuyên bố sứ mệnh, mới là động lực chính của các công ty trường tồn. Tầm nhìn chỉ đơn giản là cung cấp bối cảnh để hiện thực hóa động lực này. Xây dựng một công ty có tầm nhìn đòi hỏi 1% tầm nhìn và 99% sự đồng thuận. Khi bạn có sự đồng thuận tuyệt vời, một vị khách từ ngoài vũ trụ có thể ghé thăm và suy ra tầm nhìn của bạn từ các hoạt động của công ty mà không cần phải đọc nó trên giấy tờ hay gặp bất kỳ giám đốc điều hành cấp cao nào.

Việc tạo ra sự đồng nhất có thể là công việc quan trọng nhất của bạn. Nhưng bước đầu tiên luôn là tái cấu trúc tầm nhìn hoặc sứ mệnh của bạn thành một bối cảnh hiệu quả để xây dựng một công ty có tầm nhìn. Nếu bạn làm đúng, bạn sẽ không phải làm lại điều đó trong ít nhất một thập kỷ.