Những bạn nào quen biết tôi thì chắc còn nhớ rằng tôi chưa bao giờ tin vào mô hình Wefit từ năm 2016 ngay sau buổi đầu tiên tôi gặp Khôi (cựu CEO) và Đăng (CEO). Lý do hoàn toàn là sai ngay từ mô hình kinh doanh.
Ở bài viết này, tôi sẽ phân tích theo một số góc nhìn khách quan để các bạn có thể hiểu rõ nhất về lý do thất bại của start-up này - một mô hình mà tại một thời điểm nào đó, được coi là start-up đình đám nhất nhì trong thị trường dịch vụ.
Background
Nếu nói về startup và về fitness thì tôi tự tin nhận mình là một trong những người qualified nhất. Từ sau khi rời khỏi giảng đường đại học và bước chân "vào đời", 90% thời gian "đi làm" của tôi là khởi tạo start-up, lãnh đạo start-up và tất nhiên, thất bại trong start-up. Trong khoảng thời gian đó, tôi dành ra hơn 3 năm để làm CEO một chuỗi phòng tập, đi theo nó từ lúc gọi vốn đến lúc vận hành và thu hồi vốn.
Tôi thuộc tuýp người đã làm gì thì sẽ muốn lao vào làm cho ra nhẽ. Vào năm 2014, tôi giống như rất nhiều bạn trẻ bây giờ, đam mê có một cơ thể đẹp, dành ra rất nhiều thời gian để tập luyện và nghiên cứu về gym. Với niềm đam mê đó, tôi lao vào làm một công ty về buôn bán thực phẩm chức năng. Và mặc dù đóng cửa chỉ sau vỏn vẹn 1 năm, công ty đó tạo tiền đề cho tôi gặp founder và cùng đi gọi vốn để mở chuỗi phòng tập Swequity Ultimate Fitness (SUF) - đến bây giờ vẫn là một trong những thương hiệu phòng tập trẻ nổi tiếng nhất ở Hà Nội.
Tôi là người góp vốn và là CEO của SUF đến đầu 2017. Là người thích Toán và data, tôi thích dành thời gian để lọ mọ nghịch ngợm với những dữ liệu thu thập được từ người sử dụng dịch vụ. Vào thời điểm 2016, khi quyết định mở thêm cơ sở mới, chúng tôi đã chi hàng trăm triệu để phỏng vấn chuyên sâu khách hàng đi tập gym để hiểu đúng về hành vi của họ và từ đó thiết kế sản phẩm tốt hơn.
Chính vì background này, tôi khá tự tin về việc hiểu và phân tích về Wefit. Biết đâu đấy lại rút ra được vài bài học nho nhỏ cho bản thân và cho bạn đọc.
Ok! chúng ta vào việc chính luôn nhé.
Wefit không hiểu khách hàng
Wefit là mô hình công nghệ theo kiểu họp chợ, nghĩa là mời người bán và người mua lên chung một nền tảng, mong họ giao dịch và sử dụng dịch vụ thông qua nền tảng đó. Ở đây, khách hàng của Wefit được hiểu là cả phòng tập và khách đi tập. Giống như, Uber hay Grab thì khách hàng là lái xe và người gọi xe vậy.
Cả Khôi và Đăng đều không phải người đi lên từ việc mở phòng gym nên họ không hiểu sâu sắc về ngành công nghiệp này. Nên mô hình kinh doanh của họ đã sai từ trứng nước:
  • Cái mà người tập gym quan tâm nhất là nơi tập gần và quen. Sau 2 năm vận hành SUF, chúng tôi làm một cuộc khảo sát 50 người đi tập gym để cải thiện sản phẩm. Trái ngược với những tiêu chí mà chúng tôi nghĩ đến như “chất lượng dịch vụ”, “chất lượng huấn luyện viên”, “chất lượng dụng cụ”, hơn 80% khách hàng cho rằng "vị trí" là tiêu chí quan trọng nhất. Hơn nữa, khi họ đã tìm được một phòng tập gần nhà rồi thì họ sẽ bắt đầu phát triển thói quen đi tập tại phòng tập đó, một phần vì tiện, một phần vì họ bắt đầu làm quen với những người tập cùng địa điểm.
  • Chủ phòng tập không ưa Wefit. Wefit sử dụng tiền nhà đầu tư để bán những gói tập siêu rẻ cho người tập, nhiều khi một buổi tập tại một phòng tập cỡ trung chỉ là 10-15k/buổi tương đương 200-300k/tháng, tức giá một phòng tập bình dân. Các phòng tập tầm trung này dù không ưa Wefit nhưng cũng phải dùng, vì họ vẫn cần lượng khách hàng để lấp đầy những khung giờ trống. Tuy nhiên, khách hàng bắt đầu coi mức giá của Wefit là mức giá của thị trường, khiến kể cả khi Wefit đóng cửa, người tập vẫn khó làm quen và chấp nhận mức giá chuẩn của thị trường phòng tập. Đồng thời, chủ phòng tập chỉ đợi Wefit hết ưu đãi là mời khách qua tập phòng họ, với một gói cũng ưu đãi không kém.
Wefit tạo giá trị không bền vững
  • Với hàng chục tỷ dồn vào tiền quảng cáo và thu hút khách hàng, hẳn Wefit vẫn tạo ra giá trị ở đâu đó. Theo tôi, cái mà wefit làm được tốt nhất lại là quảng cáo thay cho những chủ phòng tập. Họ thuê người đi kết nối với phòng tập, đổ tiền quảng cáo cho những phòng tập đó. Để rồi, chính những phòng tập này sẽ cố gắng bán thẻ tập cho khách hàng đang tập Wefit. Nếu khách hàng đã kết một phòng tập nào đó, lại được offer mức giá tập thử rẻ hơn tập Wefit, họ không còn lý do gì để giữ membership cả.
  • Wefit “mua” khách bằng việc offer những gói tập siêu rẻ nhưng không biết làm cách nào để đẩy mức giá vượt qua giá trị họ cung cấp. Khác với việc Grab đốt tiền để mua khách, khách của Wefit một khi được trải nghiệm thỏa thích các cơ sở tập luyện khác nhau thì chỉ “rình” để chọn một chỗ tập lâu dài, rẻ hơn tập với Wefit. Tỉ lệ chảy máu này (Tiếng Anh gọi là market breakage) chắc chắn cao dẫn đến công ty hết tiền.
Từ góc nhìn đầu tư
Đã từng đi gọi vốn, ít thì vay bố mẹ vài trăm triệu, nhiều thì gọi hơn 2 chục tỷ (hay bây giờ người ta hay gọi bằng triệu đô cho sang mồm), tôi cũng có một số câu hỏi cho nhà đầu tư của Wefit.
Luật bất thành văn trong start-up khi gọi vốn là
1. Nhà đầu tư thiên thần (bố mẹ, người thân, hoặc người tốt như … thiên thần) đầu tư khi công ty ở giai đoạn phát triển ý tưởng 
2. Venture Capital (quỹ đầu tư mạo hiểm) đầu tư khi mô hình được chứng mình, thu hút nhiều người sử dụng, tiền dùng để hoàn thiện sản phẩm 
3. Private equity (bán cổ phần vốn), khi công ty đã đủ lớn, có thể đã thống trị một thị trường, cần tiền để tiếp tục phát triển ở các thị trường khác.
Câu hỏi lớn cho Wefit là, một start-up copy ý tưởng (chưa được chứng minh) của một start-up khác ở Mỹ (ClassPass), cũng mới gọi được 1-2 vòng vốn mà PR mạnh mẽ thế. Nào là lên Forbes 30 under 30, nào là lên VTV, nào là lên đủ mặt báo. Tôi cũng phải tự đặt câu hỏi, bạn founder có muốn lắm fame thế không, hay là bài PR của các quỹ đầu tư thổi bong bóng để một ngày đẹp trời thải cổ phần lên các nhà đầu tư khác để kiếm tiền.
Với cả, người đọc báo đừng để những con số hoa mỹ làm choáng. Doanh thu 700.000USD một năm là TÍ HON trong ngành fitness, một phòng tập tầm trung cũng có doanh thu này. Còn thì đừng nói chuyện với California hay Elite Fitness, doanh thu tầm ấy chưa bằng nửa doanh thu một trung tâm của họ. Nói ra lại bị cười cho.
Từ góc nhìn tài chính
Không nói nhiều về phần này lắm, vì sức khỏe tài chính của một công ty tư nhân thì chỉ người nội bộ hiểu. Là người làm tài chính, tôi không tin người vận hành tài chính của Wefit là một người vận hành kỷ luật.
Thứ nhất, bán discount các gói tập dài kiếm được thu nhập ngay nhưng rất hệ lụy về sau. Ví dụ, trong kế toán, một gói tập Wefit 12 triệu cho 1 năm thì sau tháng đầu tiền mới được tính doanh thu là 1tr; 11tr còn lại là doanh thu chưa thực hiện (một dạng nợ). Với những ngành trả trước như Wefit, nếu không hiểu khái niệm đơn giản này mà chỉ nhìn vào doanh thu thuần hàng tháng/năm thì một ngày đẹp trời sẽ thấy doanh thu tổng thì lớn nhưng doanh thu trên tháng thì lại quá bé, không đủ chi trả cho dịch vụ khách hàng đang sử dụng.
Thứ hai, công nợ không làm chặt chẽ. Quản lý tài sản ngắn hạn và nợ ngắn hạn là rất quan trọng trong ngành subscription như wefit. Rất tiếc, Wefit làm quá tệ ở cả hai đầu. Nợ phòng tập ngập đầu không trả nổi. Khách hàng bán rẻ quá nên toàn lấy tiền khách sau đập lỗ cho khách cũ. Nếu Wefit kỷ luật hơn trong tài chính, họ có thể đóng cửa sớm hơn 6 tháng, giảm hệ lụy cho cả khách và cả phòng tập.
Làm thế nào để thoát ra khỏi cái bẫy đốt tiền
Thay vì việc mở rộng liên tục các mảng hoạt động khác như spa, bể bơi (mà tôi nghĩ là hành vi của chủ phòng và khách hàng không khác phòng gym là mấy), Wefit nên nghĩ đến việc làm vertical (bề ngang) nhiều hơn, tức là cung cấp giải pháp cho phòng tập, rồi dần dần có thể phát triển mô hình cung cấp dịch vụ cho phòng tập luôn (dụng cụ hay gì gì đó).
Wefit nên cung cấp giải pháp cho các phòng tập. Là một mô hình kinh doanh 2 phía, Wefit quên chăm sóc các phòng tập. Với thế mạnh là công nghệ, Wefit có thể tạo luôn phần mềm quản trị member cho đối tác, thậm chí lấy phí. Phần mềm này ở nước ngoài bán cực đắt, chúng tôi hiện tại vẫn đóng đều đều một tháng 6 triệu cho một phần mềm nước ngoài để kiểm soát được khách hàng, kiểm soát được kho hàng và nhân viên làm việc. Nếu Wefit làm được giải pháp này, có thể thu phí thấp hơn, đổi lại xin truy cập lịch tập còn trống, tối ưu hóa giá bán liên phòng tập, truyền tải giá trị đấy lại cho khách đi tập thì có lẽ đã có doanh thu đủ để đánh các mảng khác rồi.
Kết
Là người đã từng thất bại (một cơ số lần), tôi không nghĩ việc đánh giá một con người dựa trên sự thất bại của họ là hay ho. Có chăng, chúng ta nên mổ xẻ để rút được ra bài học cho bản thân, để tất cả đều làm tốt hơn, tạo giá trị chung cho xã hội.
Làm một start-up thì founder phải có niềm tin tuyệt đối vào tầm nhìn của họ. Tuy nhiên, họ phải có chuẩn mực trong việc biến niềm tin đó thành hiện thực. Họ phải biết rằng, đồng tiền của ai cũng là do công sức kiếm ra cả, tôn trọng nguyên tắc này là giúp họ giữ được uy tín trong mắt khách hàng và nếu không thành công, vẫn còn cảm tình ủng hộ từ khách hàng.
Mặc dù là người không ủng hộ Wefit từ những ngày đầu tiên, tôi vẫn luôn từng có chút hy vọng cho founders Wefit, biết đâu họ có thể quay được sang một hướng nào đó đỡ tuyệt vọng hơn.
-Son Dao
Thời sự Việt Nam Kinh tế xã hội