Client-Facing Consulting Skill: Năng lực tiếp nhận và xử lý cảm xúc

Trong tư vấn doanh nghiệp, những vấn đề mâu thuẫn, lệch pha với các bên liên quan thường đến từ việc thiếu sót trong giao tiếp: chưa đủ rõ ràng, chưa đủ dữ liệu, hoặc chưa đủ thuyết phục. Bài viết này dùng để đề xuất một cách nhìn khác trong năng lực xử lý công việc gắn liền với tâm lý đời sống quen thuộc của con người, một khái niệm quen mà lạ: Năng lực tiếp nhận và xử lý cảm xúc - đây là một kỹ thuật tư vấn mang tính nền tảng, cho phép người làm tư vấn làm việc hiệu quả với những tình huống nhiều bất định, căng thẳng và các mối quan ngại lặp đi lặp lại, mà không cần vội vàng ép hệ thống đi đến kết luận.

Điều đáng chú ý là năng lực này hiếm khi được tích lũy trong môi trường nghề nghiệp. Phần lớn chúng ta tiếp xúc với nó rất sớm, trong các mối quan hệ cá nhân, nơi việc thiếu vắng năng lực xử lý không dẫn đến xung đột bùng nổ, mà tạo ra những khoảng cách âm thầm. Bằng cách quan sát cách năng lực này vận hành, hoặc không vận hành trong đời sống cá nhân, chúng ta có thể hiểu rõ hơn giá trị chiến lược của nó trong các dự án tư vấn phức tạp.

Nhiều người từng trải qua khoảnh khắc này trong những mối quan hệ thân thiết như sau:

Một người chia sẻ cảm xúc đã tích tụ trong họ từ lâu lần đầu tiên. Người còn lại lắng nghe, suy nghĩ một chút, đưa ra giải pháp, rồi bình thản đáp: “Anh đã xử lý xong chuyện đó rồi.”Không có sự thô lỗ. Cách giải thích có thể hoàn toàn hợp lý. Về mặt logic, vấn đề dường như đã được giải quyết. Nhưng cuộc trò chuyện vẫn để lại cảm giác dang dở. Cảm xúc không biến mất. Nó quay lại, đôi khi trong một cuộc nói chuyện khác, đôi khi dưới một hình thức nặng nề hơn khiến một bên cảm thấy chưa đủ, còn bên kia cảm thấy " phiền".

Điều thất bại trong khoảnh khắc ấy không phải là giao tiếp. Mà là khả năng xử lý cảm xúc của người mang trách nhiệm thấu hiểu và tư vấn.

Cảm xúc đã được đáp lại bằng sự hiệu quả, chứ không phải bằng sự cảm thông. Vấn đề được “xử lý”, nhưng trải nghiệm phía sau nó thì không được giữ lại đủ lâu để được thấu hiểu.

Đây là một động lực rất con người. Và cũng là một bài học quan trọng.

Năng lực tiếp nhận và xử lý cảm xúc không phải là sự đồng thuận, cũng không phải là trấn an hay bộc lộ cảm xúc mạnh mẽ. Nó là khả năng cho phép sự khó chịu của một mô típ lặp đi lặp lại tồn tại mà không cần lập tức loại bỏ nó. Là việc để cho sự bất an ở lại trong " case tư vấn" đủ lâu để được hiểu, thay vì bị “xử lý cho xong”.

Người có đủ năng lực này, sẽ xử lý tốt các cảm xúc, tâm lý đối tác có thể xuất hiện, được ghi nhận và dần dần được tích hợp vào cách hệ thống suy nghĩ và hành động của đối tác.

Người không có năng lực này đủ mạnh, mọi cảm xúc của đối tác đều trở nên phiền toái và lặp lại không hồi kết. Và những gì gây phiền toán thường sẽ bị làm nhẹ đi, hoặc bị gạt sang một bên. Điều này hiếm khi xuất phát từ ác ý. Phần lớn là từ giới hạn về năng lực — giới hạn trong việc chịu đựng căng thẳng và chưa đủ "mạnh" để kéo dài đủ lâu cho tới khi hợp đồng tư vấn trở nên "có ích".

Xu hướng thiếu năng lực này cũng sẽ rất dễ bị lặp lại trong các mối quan hệ công việc với các bên liên quan, và trong các dự án tư vấn bởi các tư vấn viên " non tay" như tình huống thường gặp như sau:

Một lãnh đạo cấp cao phía đối tác bày tỏ lo ngại về tốc độ và hiệu quả thực tế của chương trình chuyển đổi (Business Transformation Program). Phản xạ quen thuộc của đội tư vấn là làm rõ thêm: chi tiết hoá lộ trình, cập nhật sơ đồ Gantt, bổ sung thêm các slide giải thích logic triển khai. Về mặt kỹ thuật, phản hồi này không sai. Lộ trình rõ ràng hơn. Chỉ số đầy đủ hơn. PowerPoint đạt chuẩn nhưng:

Phía đối tác tiếp tục đặt câu hỏi — nhiều câu lặp lại, xoay quanh cùng một điểm, với mục đích không hẳn là tìm thêm thông tin mà là xác nhận xem rủi ro cốt lõi đã thực sự được nhìn thấy hay chưa. Số lượng comments tăng lên. Độ chi tiết tăng lên. Mức độ an tâm thì không, thậm chí càng lúc càng tụt giảm báo động.

Không hoàn toàn ở phía đối tác. Cũng không hẳn ở đội tư vấn. Vấn đề nằm ở chỗ mối lo ngại ban đầu chưa bao giờ được “tiếp nhận và đọc vị đúng”, chỉ được quản lý bằng kỹ thuật. Đội tư vấn phản hồi đúng câu hỏi, nhưng sai tầng. Phía đối tác cần được xác nhận rằng rủi ro của họ đã được nhìn thấy, trước khi họ có thể tiếp nhận thêm lộ trình.

Trong những tình huống như vậy, việc đưa ra thêm chi tiết số liệu hiếm khi tạo ra thêm đồng thuận. Nó chỉ khiến hệ thống phòng thủ của đối tác trở nên tinh vi và phức tạp hơn. Và doanh nghiệp tư vấn dần mất đi các dự án quan trọng được kết luận bằng " lỗi từ phía đối tác".

Giống như trong các mối quan hệ cá nhân, mối quan ngại cứ quay lại vì nó chưa từng được “xử lý”. Hệ thống đã xử lý vấn đề, nhưng chưa hấp thụ được tín hiệu phía sau vấn đề đó - đó chính là niềm tin. Khi năng lực tiếp nhận và xử lý cảm xúc vắng mặt, tổ chức tư vấn có thể trở nên rất hiệu quả — nhưng cũng rất mong manh. Lý trí đi rất nhanh, còn niềm tin thì không theo kịp.

Nói tiếp về trường hợp bên trên khi đối tác liên tục đưa ra các liên tiếp các comments sau một loạt datasheets & slides, trong những tình huống như vậy, một tư vấn viên hiệu quả không nằm ở việc họ có thêm bao nhiêu logic vào bàn, mà ở chỗ họ xử lý tín hiệu con người trước logic như thế nào. Những tư vấn viên có năng lực xử lý cảm xúc một cách có chủ đích thường làm việc rất khác. Khi một mối lo ngại được nêu ra, họ không lập tức “xử lý” bằng kế hoạch hay số liệu. Họ tạm dừng. Họ để cho sự lo ngại đó tồn tại đủ lâu trong không gian làm việc chung, thay vì vội vàng đóng lại bằng giải pháp.

Họ không vội lấp đầy những khoảng im lặng bằng slide tiếp theo. và xử lý việc đó trước khi tạo thêm một file thuyết trình xáo rỗng. Họ để ý xem mối quan ngại nào quay trở lại nhiều lần dưới các hình thức khác nhau , vì đó thường là rủi ro chưa được gọi đúng tên. Và họ nhận ra rằng có những câu hỏi không nhằm tìm thêm thông tin, mà nhằm xác nhận rằng “điều tôi đang lo đã thực sự được nhìn thấy hay chưa”. Điều này thường xuất hiện trong những cuộc họp ra quyết định then chốt như thế này:

Như trong một buổi steering committee của tôi vài năm trước ở một dự án nọ - Tạm gọi là Dự Án 01, phía đối tác liên tục hỏi lại cùng một câu:

Phía đội tư vấn chúng tôi đã chuẩn bị sẵn các slide về nguồn lực, năng lực triển khai và các mốc kiểm soát. Nhưng thay vì mở slide tiếp theo, tôi dừng lại và nói:

Sau vài giây im lặng, phía đối tác nói thẳng rằng họ từng có một dự án tương tự thất bại vì đội nội bộ không theo kịp tốc độ, và lo ngại điều đó sẽ lặp lại. Cuộc thảo luận chuyển hướng. Không thêm slide. Không thêm lộ trình. Chỉ tập trung vào rủi ro năng lực nội bộ và cách xử lý nó.

Hóa ra, cách làm này không làm chậm tiến độ. Nó giúp tránh phải quay lại sửa những quyết định đã tưởng là xong.

Khi các bên liên quan cảm thấy mối lo ngại của họ được lắng nghe thật sự, chứ không chỉ được xử lý cho xong, họ sẽ chủ động nói ra rủi ro sớm hơn, thay vì để nó tích tụ và xuất hiện muộn dưới dạng kháng cự ngầm. Từ đó, các quyết định không còn bị thay đổi liên tục. Những phản đối được nói ra trực tiếp và có thể xử lý ngay trong quá trình làm việc, thay vì lan ra một cách âm thầm qua email, comment, hoặc sự im lặng có chủ ý. Năng lực thấu hiểu và xử lý cảm xúc của tư vấn viên giúp biến sự đồng ý cho có thành cam kết thật Và biến một kế hoạch đúng trên slide thành thứ thực sự được triển khai đến cùng.

Tuy nhiên, trong thực tế, vấn đề không phải lúc nào cũng " cơm lành canh ngọt", bởi trong một case tư vấn hợp tác chính là trách nhiệm của đôi bên với cùng một mục tiêu tiên quyết muốn chuyển đổi những cái đã lỗi thời thành một hệ thống ưu việt hơn. Và, sự thật đáng buồn, là không phải tổ chức nào cũng sẵn sàng cho việc đó.

Tôi từng gặp những môi trường mà mỗi lần căng thẳng vừa chạm ngưỡng, phản xạ chung là… đóng lại cho nhanh. Trong những bối cảnh như vậy, nếu cố đào sâu cảm xúc thì không những không giúp tạo đồng thuận, mà còn làm dự án thêm rủi ro.

Như trong một dự án chuyển đổi vận hành khác tạm gọi là Dự Án 02 mà tôi tham gia cách đây vài năm. Dự án đã đi được một thời gian, nhưng trong các buổi steering committee, phía đối tác vẫn cứ lặp đi lặp lại một câu:

Nhận thấy câu này quay lại nhiều lần, tôi chủ động dừng phần trình bày và hỏi thẳng:

Ở Dự án 01, phía đối tác cũng liên tục hỏi: “Timeline này có thực sự khả thi không?” Nhưng khi tôi dừng lại và hỏi: “Điều gì trong timeline này khiến anh chưa yên tâm nhất?” thì hệ thống mở ra. Mối lo được nói thẳng. Rủi ro được gọi đúng tên. Cuộc thảo luận chuyển hướng tự nhiên sang năng lực nội bộ và cách xử lý. Không ai vội đóng câu chuyện lại. Không ai kéo cuộc họp về slide cho xong.

Cũng là một câu hỏi. Cũng là một mối lo. Nhưng hai hệ thống phản ứng hoàn toàn khác nhau.

Quay lại Dự án 02, lúc này tôi nhận ra rằng nếu tiếp tục cố tạo thêm không gian để “thấu hiểu” cảm xúc, dự án sẽ không tiến lên được. Ngược lại, nó chỉ làm lộ rõ thêm một giới hạn quan trọng: hệ thống này chưa sẵn sàng để xử lý những căng thẳng đang tồn tại theo cách lành mạnh.

Nhưng điều đó không khiến năng lực xử lý cảm xúc trở nên vô dụng. Nó chỉ đổi vai trò.

Thay vì cố mở rộng đồng thuận ở mọi điểm, đội tư vấn bắt đầu thu hẹp phạm vi những quyết định cần phải được tất cả cùng cam kết. Chúng tôi rút ngắn vòng phản hồi, chia nhỏ các bước triển khai để giảm phụ thuộc vào những cam kết chưa chắc chắn, và đặt ra ranh giới rõ ràng cho những quyết định không thể tiếp tục trì hoãn.

Ở giai đoạn đó, năng lực xử lý của chúng tôi không còn là công cụ để “thuyết phục” hệ thống, mà trở thành công cụ chẩn đoán, giúp chúng tôi biết chính xác đâu là phần có thể làm việc cùng, và đâu là phần cần bảo vệ chặt chẽ để dự án không bị kéo sập bởi những xung đột chưa được giải quyết.

Năng lực tiếp nhận và xử lý cảm xúc thường được hình thành sớm nhất trong các mối quan hệ cá nhân. Khi thiếu nó, con người hiếm khi bùng nổ ngay, họ chỉ dần rút lui, tạo ra những khoảng cách khó nhìn thấy. Trong tư vấn cũng vậy. Sự thiếu vắng năng lực này ít khi dẫn đến đổ vỡ công khai, mà thường kết thúc bằng những dự án “xong trên giấy”, nhưng không bao giờ đi tới nơi.

Vì thế, đây không phải là một “kỹ năng mềm” để làm cho cuộc trao đổi dễ chịu hơn. Nó là một kỹ thuật tư vấn thực tiễn để làm việc với các hệ thống con người trong điều kiện bất định. Bằng cách giữ lại và xử lý đúng những tín hiệu chưa được giải quyết, tư vấn viên có thể giảm rủi ro triển khai, ổn định quyết định, và tăng độ bền cho khuyến nghị của mình.

Sau cùng, trong tư vấn, phần khó nhất hiếm khi là tìm ra câu trả lời đúng. Phần khó hơn là nhận ra khi nào hệ thống đã đủ sẵn sàng để tiếp nhận câu trả lời đó và..... khi nào thì chưa?