Bài phỏng vấn Li Lu tại Trường Kinh doanh Comlumbia (dịch) _ Phần 4

G&D: Liệu có những ngành nào mà ông hoàn toàn tránh xa không?

Có rất nhiều điều mà tôi không biết. Tôi sẽ là người đầu tiên thú nhận. Nhưng nó không có nghĩa là tôi không cảm thấy tò mò. Có thể tôi biết một vài khía cạnh của câu chuyện. Và khía cạnh nhỏ bé đó thậm chí có thể hình thành lên một khoản đầu tư. Tôi không biết. Tôi không muốn loại bỏ khả năng đó, nhưng khi bạn trình bày với tôi một ý tưởng, tôi có thể nhanh chóng cho bạn biết rằng câu trả lời là không hay có trong vòng vài phút.

Cơ bản có ba nhóm mà Charlie thường dùng. “Có”, “không”, hoặc “quá khó”. Phần lớn mọi thứ đều xếp vào nhóm “quá khó”. Một vài thì nhanh chóng “có” hoặc “không”, nhưng nếu nó quá khó, là nó quá khó.

G&D: Ông đã làm quen với tương quan rủi ro/phần thưởng của một công ty công nghệ cao như BYD, nơi mà đang diễn ra những thay đổi kỹ thuật khá là nhanh chóng, như thế nào? Ông có nghĩ rằng bản thân có cái nhìn hợp lý về BYD trong vòng 10 năm tới?

LL: Phần đa doanh nghiệp bắt buộc sẽ phải thay đổi, nếu bạn gắn bó với chúng đủ lâu.

Không có bất cứ một doanh nghiệp nào mà tôi biết, sẽ không thay đổi cả. Đó là điều lôi cuốn về doanh nghiệp. Những doanh nghiệp thành công có những yếu tố cho phép chúng thích nghi với thay đổi tốt hơn những doanh nghiệp khác. Trong mỗi trường hợp, sẽ có những khác biệt nhỏ.

Mỗi công ty thời đại ngày nay bằng cách nào đó có thể xem là một công ty công nghệ, nhưng yếu tố công nghệ đó có thể không phải là chủ chốt, và có thể không đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công và thất bại của toàn doanh nghiệp.

Những công ty công nghệ thành công là những công ty có khả năng đổi mới bản thân và đương đầu với thay đổi. Hãy lấy Intel làm ví dụ. Toàn bộ việc kinh doanh thay đổi mỗi 18 tháng. Thất bại trong việc thay đổi sẽ dẫn đến bất lợi khá đáng kể, nhưng dù vậy họ vẫn có thể xây dựng văn hóa dựa trên sự thay đổi đó. Hãy nhìn vào Samsung - công việc kinh doanh chip nhớ thời kỳ đầu của họ có giá giảm 1% mỗi tuần, nhưng dù vậy họ thực sự đã phát triển một văn hóa có thể đương đầu chính xác với thay đổi đó. Cho nên khi họ áp dụng cùng văn hóa với một thứ như điện thoại cá nhân, họ nhanh chóng vượt lên. Bây giờ họ bán được còn nhiều hơn cả Apple. Do vậy, văn hóa thực sự đóng vai trò quan trọng trong những môi trường thay đổi nhanh chóng hơn, cho phép những công ty nhất định luôn luôn dẫn đầu so với những kẻ còn lại.

G&D: Ông có cần phải hiểu biết công nghệ ở mức độ như một kỹ sư để có thể có cái nhìn rõ về tương quan rủi ro/phần thưởng?

LL: Điều đó chắc chắn là điểm cộng, nhưng không phải là bắt buộc. Nếu bạn thực sự là một kỹ sư giỏi về sản phẩm mà doanh nghiệp đang bán, rõ ràng đó là một điểm cộng. Nhưng nó chắc chắn không phải là bắt buộc bởi vì dù bạn giỏi về một lĩnh vực như thế nào đi nữa, bạn sẽ không quá giỏi ở những lĩnh vực khác. Tốc độ thay đổi nhanh đến nỗi dù cho bây giờ bạn có chuyên môn đi chăng nữa thì chúng rồi cũng sẽ trở nên lỗi thời.

Nhưng điều đó không ngăn cản bạn đánh giá cách mà công ty có thể hình thành văn hóa để đương đầu với điều đó. Những công ty thành công có thể đối mặt với thay đổi bằng cách thuê đúng người, xây dựng đúng văn hóa, và đi trước những đối thủ của họ. Đó chính là khía cạnh thực sự khiến họ thành công. Và đó cũng là khía cạnh có thể dự đoán của doanh nghiệp.

Sẽ luôn có những yếu tố không thể dự đoán được. Và sẽ luôn có những yếu tố có thể dự đoán được. Bạn sẽ muốn có một chút của cả hai. Nhưng về tổng thể, tôi nghĩ bạn đúng. Trong một doanh nghiệp định sẵn là sẽ thay đổi nhanh chóng, sẽ rất khó để đưa ra dự đoán đáng tin cậy. Không có bất cứ nghi ngờ về điều đó. Nhưng không nghĩa là một nhà đầu tư không thể đưa ra một vài dự đoán mà chúng chỉ ra rằng lợi thế đang đứng về phía bạn. Bạn sẽ muốn hành động khi bạn cảm thấy tự tin rằng lợi thế đang đứng về phía bạn. Nhiều lần, ở những doanh nghiệp ổn định điển hình xảy ra sự thay đổi bất ngờ.

Hãy lấy Eastman Kodak làm ví dụ. Họ từng là một trong những công ty tốt nhất, họ đã phát minh ra công nghệ chụp ảnh. Nhưng hãy nhìn vào những họ có bây giờ. Còn Bell Labs và AT&T. Họ đã từng có toàn bộ quyền lực. Việc kinh doanh của họ là độc quyền. Bây giờ họ đang ở đâu? Chỉ là một cái tên. Đó là bản chất tàn bạo của chủ nghĩa tư bản. Đó là bản chất của doanh nghiệp. Những thứ trông có vẻ có thể dự đoán và ổn định thì không như vậy. Những thứ trông có vẻ không quá ổn định thì hóa ra lại là.

Tôi nghĩ bạn sẽ muốn tránh đưa ra những quyết định sai lầm tương đương hoặc nhiều hơn việc bạn muốn đưa ra những quyết định gần đúng. Nếu bạn tránh được việc đưa ra những quyết định sai, bạn có để đạt kết quả ổn thỏa theo thời gian. Nhưng, tôi đồng ý với bạn, nó không chính xác và hoàn toàn không phải là khoa học. Hy vọng chúng ta sẽ cải thiện theo thời gian.

G&D: Ông đưa ra quyết định bán như thế nào?

LL: Một người nên đưa ra quyết định bán dựa trên ba lý do. Đầu tiên, nếu bạn phạm sai lầm, bán nhanh nhất có thể, ngay cả khi đó là sai lầm đúng. Khi tôi nói sai lầm đúng, ý là gì? Đầu tư là một trò chơi xác suất. Giả sử rằng bạn bước vào một tình huống với 90% tự tin rằng mọi việc sẽ có kết quả theo một hướng, và 10% khả năng chúng sẽ xảy ra theo một hướng khác, và 10% đó xảy ra. Bạn phải bán chúng. Và cũng có loại sai lầm là phân tích của bạn sai. Bạn nghĩ rằng nó có 99% khả năng theo một hướng những nó thực sự là 99% theo hướng khác. Khi bạn nhận ra điều đó, bán nhanh nhất có thể. Hy vọng rằng nó không lỗ quá nhiều, nhưng ngay cả khi nó lỗ đi chăng nữa - bạn phải bán chúng.

Là lý do thứ hai mà bạn muốn bán là khi định giá dao động quá lớn đến mức cực đoan. Tôi không bán một chứng khoán bởi vì giá của nó vượt giá trị một chút, nhưng nếu nó quá lố đến nỗi vô cùng hưng phấn, khi đó tôi sẽ bán. Nếu bạn đúng và nắm giữ một công ty trong một thời gian dài, bạn ắt hẳn đã tích lũy một lượng lớn lợi nhuận chưa thực hiện. Một phần lớn của phần lợi nhuận chưa thực hiện đó hoạt động như khoản vay mượn từ chính phủ với mức lãi suất bằng không và hợp pháp. Nên khi bạn bạn bán khoản nắm giữ đó, bạn sẽ bỏ đi đòn bẫy và bạn cũng lấy ra một khoản vốn, khi đó lợi nhuận trên vốn của bạn sẽ trở nên ít đi một chút.

Lý do thứ ba để bán là khi bạn tìm thấy thứ gì đó tốt hơn. Về cơ bản, như tôi đã nói, một danh mục là một chi phí cơ hội. Công việc của bạn với tư cách là một người quản lý danh mục là liên tục cải thiện nó. Bạn bắt đầu với một tiêu chuẩn cao. Bạn sẽ muốn tăng tiêu chuẩn cao và cao hơn nữa. Bạn thực hiện điều đó bằng cách liên tục cải thiện chi phí cơ hội; bạn tìm kiếm thứ gì đó tốt hơn. Đó là ba lý do tôi sẽ bán.